Escritório de Projetos

O maior e melhor conteúdo gratuito de gerenciamento de projetos do Brasil

O Glossário é baseado no nosso Guia de Gerenciamento de Projetos e pode ser ordenado na coluna 1 (Seq.) para gerar o Índice do guia de gerenciamento de projetos.

O Guia é baseado no Guia PMBOK® Sexta Edição e possui 315 itens divididos em:

Baixe a versão em PDF ou DOCX caso queira usar offline e compartilhe o glossário com Gerente de Projetos, PMO, e principalmente Professores e Alunos de cursos de gerenciamento de projetos.

Você pode filtrar pelas palavra pesquisada e ordenar conforme sua necessidade.

Termo Grupo English Term Descrição
5W2H

Ferramentas e técnicas

5W2H

5W2H é uma técnica muito eficaz para orientar as pessoas de forma simples e clara, como entender determinadas situações (necessidades, problemas), documentá-las, identificar alternativas e gerar um plano de ação para solucioná-las.

Basicamente, você tem um roteiro (passo a passo) que é uma sequência de perguntas para entender a questão sendo avaliada e gerar um plano de ação que pode ser usada e adaptada para vários tipos de situações como por exemplo:

  • Resolver um problema;
  • Planejar as aquisições;
  • Gerar uma matriz de comunicações;
  • Analisar um processo para melhoria contínua;
  • Detalhar seu pacote de trabalho;
  • Etc.
Acordos de cooperação

Entradas e Saídas

Cooperation Agreements

Um acordo de cooperação é uma parceria entre duas empresas firmada através de um contrato que define as funções de comprador-fornecedor para cada parte.

Acordos negociados

Ferramentas e técnicas

Negotiated Agreements

O objetivo dos acordos negociados é o acerto final justo de todas as questões, reivindicações e disputas pendentes.
Privilegie sempre a resolução através de negociação direta entre as partes.
Caso não seja possível a negociação direta, privilegiar alternativas fora do Jurídico como a mediação e a arbitragem.
Como última opção, use a disputa judicial, pois, provavelmente, ela implicará na ruptura da boa relação contratual

Acordos

Entradas e Saídas

Agreements

O acordo é a principal saída do processo Conduzir as Aquisições e contém os termos e condições do item (produto ou serviço) a ser adquirido.

O acordo normalmente é formalizado através da assinatura de um contrato pelas duas partes envolvidas, comprador e vendedor, além de suas testemunhas.

O contrato é um documento legal previsto no Código Civil Brasileiro (CCB) que forma uma relação legal sujeita a ação corretiva no tribunal.

Por isso, deve conter clausulas e condições em perfeita conexão. Não devem existir clausulas e/ou condições supérfluas.
Como nosso corpo, a falha de um órgão pode acarretar riscos ao funcionamento dos demais.
Geralmente, as divergências entre as partes ocorrem devido a redação equivocada do contrato.
O contrato deve fornecer regras claras para:

  • Obter resultado esperado
  • Encerrar sem problemas
  • Impedir impasses

Ele deve ser elaborado por um ou mais especialistas com o acompanhamento próximo do gerente de projeto.

Deve existir pelo menos um contrato para cada fornecedor selecionado.

O tipo de contrato e os termos e condições definem grau de risco assumido pelo comprador e pelo fornecedor.

Administração de reivindicações

Ferramentas e técnicas

Claims Administration

Administração de reivindicações tem como objetivo solucionar as reinvindicações de forma adequada e justa para ambas as partes.
A reinvindicação é uma mudança solicitada que não houve acordo entre as partes.
Todas as reinvindicações devem ser documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas em todo o ciclo de vida do contrato conforme os termos do contrato.
Deve-se buscar solucioná-las de forma efetiva e justa e sempre privilegiar as negociações diretas.
As alternativas fora do jurídico podem resultar em um acordo mantendo a relação cordial entre as partes:
Mediação: Mediador não oferece soluções mas atua como facilitador da comunicação das partes
Arbitragem: Árbitro faz papel do juiz e é escolhido de comum acordo. Pode ser um técnico da área apresentada pelas partes.
A última opção deve ser a disputa judicial, pois, normalmente, levará a ruptura da boa relação contratual.

Adquirir recursos Recursos Acquire Resources

Com a mudança e a abrangência da área de conhecimento de Recursos Humanos para Recursos na 6a edição do Guia PMBOK, Mobilizar a equipe do projeto muda de nome e passa a chamar Adquirir recursos. Desta forma, Adquirir recursos tem como objetivo obter além dos recursos humanos, toda a infraestrutura necessária para o projeto (instalações, equipamentos, materiais etc.).

Agregação de custos

Ferramentas e técnicas

Cost Aggregation

A agregação de custos é usada para totalizar os custos por pacote de trabalho conforme a EAP.
Os softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project e o Primavera, fazem a agregação dos custos para o GP, totalizando no maior nível que é o do projeto.

Agrupamento

Ferramentas e técnicas

Co-location

O agrupamento consiste em unir a equipe do projeto em um local físico com o intuito de tornar as decisões mais ágeis e as atividades mais produtivas.
Em determinadas situações, ele pode ser prejudicial ao projeto, principalmente, quando existem conflitos evidentes entre membros da equipe.

Amostragem estatística

Ferramentas e técnicas

Statistical Sampling

Com o intuito de reduzir os custos ao analisar todos os indivíduos de uma população, usa-se um pequeno grupo de indivíduos dessa população para chegar a conclusões sobre toda a população.

A amostragem estatística tem como objetivo fazer generalizações sobre uma população com base nos dados de uma amostra.
A população é o conjunto de todos os elementos sob investigação.
A amostra é qualquer subconjunto da população.

Análise de Fazer ou Comprar

Ferramentas e técnicas

Make or Buy Analysis

Segundo o Guia PMBOK®, a análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas.

Considerando 100% do Escopo e baseando-se na EAP, a Análise de fazer ou comprar (também conhecida pelo inglês, Make or Buy Analysis), determina se cada pacote de trabalho do seu projeto pode ser melhor realizado internamente ou adquirido externamente considerando todos os custos relacionados (diretos e indiretos).

Além de comprar ou fazer, outra opção, cada dia mais usada a ser considerada na análise, é a opção de alugar (obter o uso de um bem por prazo e preço determinado)

Análise de alternativas

Ferramentas e técnicas

Alternative Analysis

O gerente de projetos deve analisar todas as diferentes alternativas para executar as atividades do projeto.

Algumas das alternativas mais comuns a serem analisadas:

  • Fazer x Adquirir x Alugar;
  • Recurso Sênior x Recurso Júnior.
Análise de custo-benefício

Ferramentas e técnicas

Cost-Benefit Analysis

A Análise de Custo x Benefício considera o trade-off entre o custo e o benefício de adotar algo (Nova ferramenta, mudança em processos, ...).
Alguns dos benefícios a serem considerados:

  • Menor retrabalho;
  • Maior produtividade;
  • Menor custo;
  • Aumento de satisfação do cliente.

Os custos de todas as atividades relacionadas a adoção sendo considerada.

Análise de dados Guia PMBOK 6a Edição Data analysis

Técnicas usadas para organizar, avaliar e estimar dados e informações..

Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos

Ferramentas e técnicas

Multi-criteria Decision Analysis

Para selecionar bem a equipe do projeto, deve-se definir objetivamente os critérios para seleção para cada recurso necessário.
A análise de decisão envolvendo critérios múltiplos auxilia na escolha dos recursos mais adequados para o projeto e retira um pouco da subjetividade na seleção.
Além de definir bem os critérios, é importante que os mesmos sejam refinados de forma contínua.
Através de pesos definidos para cada critério, pode se classificar os candidatos selecionando os finalistas para cada posição.

Análise de desempenho das aquisições

Ferramentas e técnicas

Procurement Performance Reviews

A análise de desempenho das aquisições é uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor.
Tem como objetivo:

  • Identificar êxitos e fracassos do desempenho, progresso em relação à declaração do trabalho e não-cumprimento do contrato;
  • Quantificar a capacidade demonstrada pelo fornecedor para executar o trabalho.

Recomenda-se, sempre que possível, fazer inspeções (controle de qualidade) e auditorias (garantia de qualidade) para analisar a documentação enviada pelo fornecedor.

Análise de desempenho

Ferramentas e técnicas

Performance Reviews

A análise de desempenho compara a linha de base do cronograma com o realizado.
As técnicas mais conhecidas são:

Análise de listas de verificação

Ferramentas e técnicas

Checklist Analysis

Usa-se listas de verificação ou checklist para identificar os riscos do projeto baseando-se em projetos anteriores similares e na base de lições aprendidas de seu escritório de projetos.

Análise de partes interessadas

Ferramentas e técnicas

Stakeholder Analysis

A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações qualitativas e quantitativas para determinar interesses a serem considerados.
Ela identifica interesses, expectativas e influência das partes interessadas e determina seu relacionamento.
É composta pelas seguintes etapas:

  1. Identifica partes interessadas e suas informações;
  2. Identifica impacto de cada parte interessada: prioriza para garantir o uso eficiente de esforços para gerenciar as expectativas através de modelos de classificação;
  3. Avalia como as partes interessadas vão reagir a fim de planejar como influenciá-las.

Existem várias formas de classificar o impacto de cada parte interessada.

Análise de premissas

Ferramentas e técnicas

Assumptions Analysis

As premissas são fatores considerados verdadeiros sem prova para fins de planejamento. Se elas não forem cumpridas, o seu planejamento será impactado.

A análise de premissas avalia a probabilidade de cada premissa não ser verdadeira (não ser cumprida) e os impactos relacionados ao seu não cumprimento.

Muitas premissas usadas estão relacionadas com fatores externos (fora do seu controle) e por esse motivo é fundamental analisá-las e verificar os riscos relacionados ao seu não cumprimento.

Os riscos relacionados ao não atendimento das premissas devem ser devidamente analisados e tratados.

Saiba mais em Premissas de um projeto

Análise de processos

Ferramentas e técnicas

Process Analysis

A análise de processos segue os passos definidos no plano de melhorias dos processos.
Ela busca identificar as melhorias necessárias do ponto de vista organizacional e técnico através do exame de problemas e restrições sofridas e atividades sem valor agregado.
Usa a análise de causa-raiz para analisar um problema e determinar suas causas e criar ações preventivas para problemas semelhantes.

Análise de produto

Ferramentas e técnicas

Product Analysis

A Análise de produto tem como principal objetivo analisar um produto para obter respostas sobre ele.
Ela pode ser feita por especialista ou até pelos próprios usuários do produto
Pode envolver várias outras técnicas como:

  • Decomposição do produto;
  • Análise de sistemas;
  • Análise de requisitos;
  • Engenharia de sistemas;
  • Engenharia de valor e
  • Análise de valor.
Análise de proposta de fornecedor

Ferramentas e técnicas

Vendor Proposal Analysis

A análise de propostas de fornecedores qualificados é muito importante para validar os custos estimados.
Quando orçamos inicialmente o projeto ou o pacote de trabalho adquirido, muitas vezes, não temos o detalhamento e o domínio necessário sobre o que está sendo adquirido.
As propostas ajudam a esclarecer questões relacionadas aos custos.
Quando o valor das propostas diferem de forma significativa, pode significar que a declaração de trabalho não está bem especificada e deve ser revisada.

Análise de rede do cronograma

Ferramentas e técnicas

Schedule Network Analysis

A análise de rede do cronograma usa várias técnicas para desenvolver o cronograma do projeto como o Método do caminho crítico.
É uma visão gráfica das atividades do projeto usada para identificar as datas de início e término mais cedo ou antecipado e mais tarde ou atrasado.

Análise de requisitos da comunicação

Ferramentas e técnicas

Communication requirements analysis

A análise de requisitos da comunicação determina os requisitos de informações das partes interessadas combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações.
Um indicador usado para avaliar a complexidade das comunicações do projeto é o número de canais ou caminhos de comunicação em potencial = n(n-1)/2

  • Onde n é o número de partes interessadas
  • Seu objetivo é determinar e limitar quem se comunicará com quem e quem receberá cada informação.
  • Ex: Projeto com 10 pessoas, 10(10-1)/2 = 45 canais de comunicação possíveis.

Informações mais usadas para a análise:

  • Organogramas;
  • Organização do projeto e relacionamentos de responsabilidade das partes interessadas;
  • Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas;
  • Logística de quantas pessoas envolvidas e em que locais;
  • Necessidades de informações internas;
  • Necessidades de informações externas (mídia, público ou fornecedores) ;
  • Registro e estratégia de gerenciamento das partes interessadas.
Análise de reservas

Ferramentas e técnicas

Reserve analysis

É a análise das reservas de contingência de custos e prazos feitas.

Ela compara a quantidade residual de reservas com a quantidade de risco restante a fim de determinar se as reservas restantes são suficientes.

Uma maneira simples de calcular a reserva de contingência é determinar um percentual em relação ao orçamento (custo) e ao prazo total de uma fase ou do projeto como um todo.
Esse percentual deve ser determinado baseando-se na sua análise qualitativa e quantitativa dos riscos.

Análise de variação

Ferramentas e técnicas

Variance analysis

Análise de variação busca identificar a causa da diferença entre linha de base e real.
As etapas comuns são:

  • Verificar qualidade das informações coletadas;
  • Determinar variações entre real x linha de base;
  • Usar equações específicas para quantificar as variações;
  • Determinar impacto das variações nos custos e no cronograma;
  • Analisar tendências das variações e documentar quaisquer descobertas sobre fontes de variação e área de impacto.

Uma das técnicas usadas para analisar a variação é o Gerenciamento do valor agregado

Análise dos documentos

Ferramentas e técnicas

Document Analysis

A análise dos documentos para a coleta de requisitos, é uma técnica na qual analisa-se a documentação existente para identificar os requisitos do projeto.
É necessário fazer uma análise preliminar para selecionar os documentos mais relevantes para a coleta dos requisitos.
Alguns dos documentos usados são:

  • Documentos de outro projeto relacionado, principalmente, Lições Aprendidas e Issues Log;
  • Legislação relacionada;
  • Planos de negócios;
  • Contratos;
  • etc..
Análise para seleção de fontes Guia PMBOK 6a Edição Source selection analysis

A análise para seleção de fontes prioriza as necessidades de aquisições do seu projeto e determina os métodos de seleção e critérios mais adequados para cada aquisição.

O critério mais usado nas aquisições é o preço, já que impacta diretamente no fluxo de caixa do projeto, porém, muitas vezes o “barato pode sair caro”, então é importante determinar um conjunto de critérios ponderando-os de modo a selecionar o melhor fornecedor para atender a necessidade do seu projeto.

Abaixo, alguns dos métodos citados no Guia PMBOK para selecionar o melhor fornecedor:

Menor custo

Adequado para aquisições de matérias primas ou bens uniformes, com poucas diferenciações entre cada fornecedor, o preço será um dos fatores decisivos.

Apenas qualificações

Usado normalmente para aquisições de valores menores e com pequena disponibilidade de tempo. Adequado principalmente quando já existe um Cadastro de fornecedores qualificados categorizados por área e com qualificações já determinadas.

Análises de variação e tendências

Ferramentas e técnicas

Analysis of variation and trends

A análise de variação é usada para comparar o real x o planejado.

Para controlar os riscos de forma efetiva é necessário simular como o projeto se comportará baseado na tendência atual.

Aplicação de antecipações e esperas

Ferramentas e técnicas

Applying Leads and Lags

A aplicação de antecipações e esperas é devido a relação entre as atividades.

Lead Time ou Tempo de antecipação é a antecipação do início de uma atividade sucessora.
Por exemplo, para agilizar a reforma da casa, um dia antes de finalizar a preparação das paredes, iremos iniciar a 1a demão, pois, mais de 50% das paredes já estarão prontas para a 1a demão.
A atividade 1a demão tem um lead time de 1 dias em relação a atividade predecessora finalizar a preparação das paredes.

Lag Time ou Tempo de Espera é a postergação do início da atividade sucessora.
Por exemplo, para iniciar a 2ª demão, é necessário esperar 4 horas depois da 1ª demão
A atividade 2a demão tem um lag time de 4 horas em relação a atividade predecessora 1a demão.

Aquisições encerradas

Entradas e Saídas

Closed Procurements

Segundo o Guia PMBOK®, as aquisições são encerradas quando o comprador, em geral por meio do administrador de aquisições autorizado, envia ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído. Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições.

Aquisições

Ferramentas e técnicas

Procurement Tools

Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento das aquisições do projeto.

Áreas de Conhecimento

Guia

Project Management Knowledge Areas

Veja abaixo de forma detalhada as áreas de conhecimento específicas do Guia PMBOK® e seus processos com suas entradas, ferramentas e técnicas e suas saídas.

Para cada área de conhecimento, temos uma seção para explicar o que é a área de conhecimento, seus fundamentos e todos os seus processos definidos no Guia PMBOK®.

Para cada um de seus processos, apresentamos suas entradas, ferramentas e técnicas e suas saídas.

Sempre oferecendo exemplos práticos, templates e informações complementares para auxiliar no seu entendimento.

Para o gerente de projetos iniciantes, sugerimos a leitura na sequência abaixo conforme proposta do Guia PMBOK®:

Para o gerente de projetos com conhecimento avançado, sugiro selecionar a área de conhecimento abaixo que necessita de maiores informações:

As sete ferramentas básicas da qualidade

Ferramentas e técnicas

The Seven Basic Tools of Quality

As sete ferramentas básicas da qualidade, também conhecidas como ferramentas de controle de qualidade são muito usadas para resolver problemas relacionados a qualidade. Veja detalhamento nos links abaixo:

Atividades de construção da equipe

Ferramentas e técnicas

Team building activities

O principal objetivo das atividades de construção da equipe é fazer que os membros da equipe trabalhem juntos com maior eficiência.
Elas aperfeiçoam o trabalho em equipe, fazendo que os resultados do grupo sejam cada dia melhores, e seus integrantes estejam em melhor sintonia e mais conectados.

Ativos de processos organizacionais

Entradas e Saídas

Organizational Process Assets

Os ativos de processos organizacionais são os ativos relacionados aos processos da empresa que contribuem para o sucesso do projeto.
Quanto maior o nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos, maior a contribuição dos seus ativos de processos organizacionais em seus projetos.
Podem ser:

  • Planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedimentos.
  • Procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas
  • Requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos, ...
  • Base de conhecimento dos projetos passados da empresa como Lições aprendidas, informações históricas, ou qualquer informação documentada que possa ajudar no sucesso dos novos projetos.

Se você tem um Escritório de Projetos eficiente, seus ativos de processos organizacionais contribuirão de forma efetiva para o sucesso do seu projeto.

Atributos das atividades

Entradas e Saídas

Activity Attributes

Os atributos das atividades descrevem as particularidades de cada atividade.

Os atributos usados podem variar de acordo com seu projeto ou de sua metodologia de gerenciamento de projetos. Abaixo relação de alguns dos mais usados:

  • identificador da atividade;
  • código da atividade;
  • descrição da atividade ;
  • atividades predecessoras;
  • atividades sucessoras;
  • relacionamentos lógicos;
  • antecipações e atrasos;
  • recursos necessários;
  • datas impostas, restrições e premissas;
  • pessoa responsável pela execução do trabalho;
  • a área geográfica ou o local onde o trabalho será executado.

Normalmente todos esses atributos estão no cronograma do projeto disponibilizados pelo seu software de gerenciamento de projetos. Quando necessário, você pode customizar campos novos usando os campos existentes adicionais.

Auditorias de aquisições

Ferramentas e técnicas

Procurement audits

A auditoria de aquisições é uma análise estruturada de todos processos de aquisições, que inicia com as decisões de comprar e finaliza com o encerramento das aquisições.
Seu principal objetivo é identificar os êxitos e fracassos que possam ser usados na preparação ou na administração de contratos futuros

Auditorias de qualidade

Ferramentas e técnicas

Quality audits

A auditoria é uma análise estruturada e independente que busca identificar políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto e não aderentes às políticas e procedimentos do projeto e da empresa.

Ela pode ser agendada ou aleatória. A aleatória tem a vantagem de contar com o fator surpresa que impede da área se preparar antecipadamente apresentando uma realidade que não condiz com o dia-a-dia.

Ela pode ser executada por auditores internos ou externos. O mais importante é não existir nenhum tipo de interesse pessoal do auditor na análise de modo a garantir independência e transparência na análise.

Auditorias de riscos

Ferramentas e técnicas

Risk Audits

A auditoria é uma ferramenta usada para avaliar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos.

Auditorias Guia PMBOK 6a Edição Audits

A auditoria é uma análise estruturada e independente que busca identificar políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto e não aderentes às políticas e procedimentos do projeto e da empresa.

Ela pode ser agendada ou aleatória. A aleatória tem a vantagem de contar com o fator surpresa que impede da área se preparar antecipadamente apresentando uma realidade que não condiz com o dia-a-dia.

Ela pode ser executada por auditores internos ou externos. O mais importante é não existir nenhum tipo de interesse pessoal do auditor na análise de modo a garantir independência e transparência na análise.

Avaliação da urgência dos riscos

Ferramentas e técnicas

Risk Urgency Assessment

A urgência do risco pode ser analisada com sua probabilidade e seu impacto para determinar a priorização em relação ao plano de respostas.

Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos

Ferramentas e técnicas

Assessment of probability and impact of risks

A avaliação de probabilidade e impacto é feita para cada risco identificado através de entrevistas, reuniões ou outras técnicas.
A probabilidade e o impacto podem ser classificados através de um domínio específico. Veja por exemplo o domínio usado na nossa planilha de registro de riscos.
Probabilidade

  • 1-Muito baixa
  • 2-Baixa
  • 3-Média
  • 4-Alta
  • 5-Muito Alta

Impacto

  • 1-Muito baixo
  • 2-Baixo
  • 3-Médio
  • 4-Alto
  • 5-Muito Alto
Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos

Ferramentas e técnicas

Risk Data Quality Assessment

A avaliação da qualidade dos dados usados para analisar os riscos é primordial para garantir que o planejamento feito em relação aos riscos seja efetivo.
A análise feita em cima de dados sem precisão poderá comprometer todo projeto.

Avaliação do desempenho da equipe

Entradas e Saídas

Evaluation of team performance

O gerente de projeto deve avaliar constantemente o desempenho da equipe do projeto.
Quando houver alguma performance abaixo do esperado, o GP deve identificar suas causas e atuar imediatamente fornecendo todas as ferramentas e a capacitação necessária para garantir um time motivado e com boa performance.
O GP deve também avaliar a performance do time para verificar se os recursos investidos em capacitação e ferramentas estão trazendo o retorno esperado para a equipe.
Sempre que possível, deve-se usar indicadores objetivos para avaliar a eficácia do time como:

  • Aumento da produtividade individual ou da equipe;
  • Redução da taxa de rotatividade;
  • Indicadores de pesquisas de climas.
Avaliações de desempenho do projeto

Ferramentas e técnicas

Project performance appraisals

As avaliações de desempenho do projeto é necessária para antecipar problemas futuros, identificar causas de baixo desempenho e solucioná-las, rever previsões e metas, e principalmente, aprender com os erros e acertos para termos mais sucesso em nossos projetos.

Sua periodicidade e formato varia dependendo das características e da situação do projeto.

Base das estimativas

Entradas e Saídas

Basis of estimates

As bases das estimativas devem conter:

  • Como a estimativa foi desenvolvida;
  • Premissas assumidas;
  • Restrições;
  • Intervalo de variação das estimativas;
  • Nível de confiabilidade da estimativa final.
Benchmarking

Ferramentas e técnicas

Benchmarking

Benchmarking é o processo de comparar os métodos de trabalho em relação às melhores práticas e resultados com o propósito de identificar mudanças que levem a resultados de melhor qualidade.
Os indicadores são a base do benchmarking e correspondem aos critérios que devem ser entendidos e interpretados de modo a refletir de forma fiel o processo a ser acompanhado.
Eles devem ser monitorados continuamente e sempre que houverem desvios em relação ao padrão, devem ser determinadas e priorizadas ações de melhoria ou solução de problemas.
Os participantes do benchmarking são os responsáveis pela gestão e principalmente os envolvidos no processo.
Tipos de Benchmarking:

  • Engenharia reversa: "Desmontar" um determinado produto para verificar como foi gerado.
  • Benchmarking competitivo: Monitoramos a concorrência e aprendemos com ela. Análise e comparação da concorrência.       
  • Benchmarking do processo: Busco os melhores de um determinado processo. Exemplo: Cobrança - Cartão de crédito.
  • Benchmarking estratégico: Desempenho global através de análise de estratégia de longo prazo e iniciativas de sucesso.
  • Benchmarking global: Soluções fora do seu mercado. Líderes mundiais em seus campos de atuação.
Brainstorming

Ferramentas e técnicas

Brainstorming

Brainstorming é uma técnica usada para estimular o pensamento criativo e gerar novas ideias; um processo formal que pode ser usado de modo estruturado ou não.

  • Seu principal objetivo é gerar um alto número de ideias de modo criativo e eficiente e principalmente, livre de críticas.
  • É muito usado na identificação de riscos e resolução de problemas.

Principais benefícios:

  • Encoraja participação de todos presentes.
  • Permite aos participantes complementar ideias de outros participantes.
  • Estimula ideias muito criativas.
Business Case

Entradas e Saídas

Business Case

Segundo o Guia PMBOK®, o business case, ou documento semelhante, fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento.

Calendários do projeto

Entradas e Saídas

Project Calendar

Os calendários do projeto contém os dias de trabalho e os feriados do projeto.

Muito importante para a área de tempo por ser base para calcular o prazo do projeto e de suas atividades.

Nos softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project e o Primavera, você possui o calendário padrão do projeto e também calendários específicos para os recursos que tem calendários diferentes do padrão.

Calendários dos recursos

Entradas e Saídas

Resource Calendar

Os calendários dos recursos contém a quantidade e a disponibilidade dos recursos do projeto.

Muito importante para a área de tempo por ser base para calcular o prazo do projeto e de suas atividades e para a área de aquisições por conter os calendários dos recursos contratados.

Nos softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project e o Primavera, você pode incluir um calendário específico para os recursos que tem calendários diferentes do calendário padrão do projeto.

Categorização de riscos

Ferramentas e técnicas

Risk Categorization

A categorização de riscos ajuda na otimização dos esforços, principalmente, relacionados aos planos de respostas.
Você pode ter uma única resposta para dois ou mais riscos relacionados.

Ciclo de vida do Projeto

Introdução

Project Life Cycle

O conjunto de fases do projeto correspondem ao ciclo de vida do projeto.

Fases do Projeto

As fases do projeto são as divisões feitas visando um melhor controle gerencial e adequação aos processos da organização
Elas podem ser sequenciais ou sobrepostas.
Por exemplo: A reforma da casa pode ter como fases:

  1. Especificação;
  2. Contratação dos serviços e materiais;
  3. Reforma Interna;
  4. Reforma Externa.

Cada fase do projeto contém várias entregas a serem feitas e seus marcos correspondentes.
Uma entrega é um produto tangível e verificável.
Marcos são os momentos mais importantes do projeto; quando se conclui ou inicia as fases ou entregas principais.
Na conclusão de uma fase, deve-se revisar se as entregas feitas atendem aos requisitos desejados, decidindo pela continuação ou não do projeto e corrigindo os erros detectados.

Coleta de dados Guia PMBOK 6a Edição Data gathering

Técnicas usadas para coletar dados e informações.

Coletar os requisitos

Gerenciamento do escopo do projeto

Collect Requirements

Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos.

Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto.
Os requisitos serão a base para construção da EAP.
O planejamento de custos, tempo e qualidade será construído com base nos requisitos.

Compressão de cronograma

Ferramentas e técnicas

Schedule Compression

A compressão de cronograma consiste em reduzir a duração do projeto mantendo o escopo do projeto.
As técnicas mais conhecidas são:

  • Compressão ou mais conhecida pelo termo em inglês, Crashing:  Inclusão de recursos adicionais como aprovação de horas extras, pagamento para a aceleração da entrega das atividades no caminho crítico. Aumentar o risco e custo;
  • Paralelismo ou Fasttrack: Atividades normalmente executadas sequencialmente são executadas em paralelo. Aumenta o risco e retrabalho.
Comunicações do projeto

Entradas e Saídas

Project Communications

As comunicações do projeto são as mais variadas possíveis e são essenciais para garantir o alinhamento entre as partes interessadas do projeto.

O Gerente de projeto é o responsável para garantir esse alinhamento sempre comunicando de forma precisa, ágil e sem duplas interpretações.

Comunicações

Ferramentas e técnicas

Communication Tools

Ferramentas exclusivas das áreas de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento das comunicações do projeto & Gerenciamento das partes interessadas do projeto.

Conceitos básicos da qualidade

Fundamentos

Basic concepts of quality

Para se ter qualidade em um projeto é necessário atender aos seguintes conceitos:

  • Satisfação do cliente: Entender, administrar e influenciar as necessidades de maneira a satisfazer as expectativas do cliente.
  • Adequação ao uso: O produto/serviço deve satisfazer necessidades reais.
  • Conformidade aos requisitos: O projeto deve produzir o que está descrito nos requisitos. Deve-se usar métricas da qualidade (indicadores) para o projeto e para o produto para medir o grau de conformidade aos requisitos.

Além disso, a qualidade deve ser planejada e não inspecionada, pois, o custo de prevenir erros é muito menor que custo de corrigi-los.

Conduzir as aquisições

Gerenciamento das aquisições do projeto

Conduct Procurements

Conduzir as aquisições dá continuidade ao processo planejar as aquisições.

Resumidamente, as principais etapas do processo planejar aquisições:

  • Decidi-se quais pacotes de trabalho serão adquiridos externamente;
  • Especifica o item a ser aquirido através da declaração de trabalho;
  • Estabelece critérios de avaliação, requisitos contratuais e cria-se a solicitação da proposta (RFP);
  • Envia a RFP para os fornecedores qualificados.

Conduzir as aquisições inicia após o envio da RFP e tem como principais etapas:

  • Obter respostas das solicitações (RFP, RFQ, RFI)
    • Use as Reuniões com licitantes para garantir que o fornecedor entenda corretamente sua necessidade
    • Use a Publicidade para ampliar sua lista de fornecedores em potencial.
    • Use a Pesquisa na internet principalmente para aquisição de produtos. Sites de comparação de preços ajudam a comprar pelo melhor preço com menor esforço.
    • Saída: Propostas/Cotações Recebidas
  • Classificar as propostas / Selecionar fornecedor(es)
    • Use os Critérios para seleção de fontes para classificar as propostas
    • Para aquisições mais complexas, Técnicas de avaliação de propostas, como a criação de um comitê de avaliação pode evitar uma seleção indevida.
    • Para validar os valores das propostas, use estimativas independentes. Caso exista grandes diferenças, pode ter sido gerado por uma declaração de trabalho mal redigida e com ambiguidades.
    • A Opinião especializada é muito usada para validar o conteúdo das propostas recebidas, principalmente, nas áreas que sua empresa conhece mesmo.
    • Saída: Proposta Classificada / Fornecedor selecionado
  • Negociar contrato
    • Negociações das aquisições
  • Redigir contrato
    • Opinião especializada
  • Assinar contrato/acordo
    • Saída: Assinatura do contrato de aquisição
Contratação

Ferramentas e técnicas

Acquisition

Com equipes cada vezes mais enxutas, contratar parte da equipe do projeto é quase uma premissa para os projetos.
Por esse motivo é sempre importante ter bons fornecedores selecionados que possuam bons recursos.

Para definir quem contratar, use a Análise de Fazer ou Comprar

Contrato

Entradas e Saídas

Contract

Contrato

Um dos principais elementos das Aquisições é o Contrato, documento legal entre comprador e fornecedor que descreve um acordo mútuo gerando obrigações entre as partes:

  • Fornecedor a oferecer produtos, serviços ou resultados especificados e
  • Comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo.

O contrato deve refletir a complexidade das entregas e do esforço necessário e incluir termos e condições objetivos, claros e detalhados sem gerar dupla interpretação (ambiguidade).

Celebrar um contrato é um método para  alocar a responsabilidade pelo gerenciamento e compartilhar riscos potenciais.

Sua redação cuidadosa pode mitigar ou transferir riscos para o fornecedor, e sua aprovação e revisão deve envolver especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas.

Ciclo de Vida do Contrato

Segundo Garrett, o Ciclo de vida dos Contrato pode ser dividido em:

  • Pré-Contrato - Planejar as Aquisições
    • 1 Planejar compras e aquisições
      • determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso.
    • 2 Planejar contratações
      • documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados e identificar possíveis fornecedores.
    • 3 Solicitar respostas de fornecedores
      • obter informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
  • Contrato
    • 4 Conduzir as Aquisições
  • Pós-Contrato
    • 5 Administrar as Aquisições
    • 6 Encerrar as Aquisições

Apesar de não consideramos a perspectiva do fornecedor em nossa metodologia, veja algumas das características do Contrato considerando sua perspectiva:

  • O fornecedor gerencia o trabalho como projeto
  • Comprador (cliente) é uma das partes interessadas principais do projeto
  • Equipe de GP do fornecedor está envolvida em todos processos de GP
  • Termos e condições do contrato direcionam a equipe e suas entregas, premissas e restrições
Controlar a qualidade

Gerenciamento da qualidade do projeto

Control quality

Controlar a qualidade tem como objetivos:

  • Monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade.
  • Identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.

É importante ressaltar que monitorar os resultados através do controle de qualidade ajuda a:

  • Confirmar que tudo está indo bem (Medições estão dentro das especificações?);
  • Conscientizar equipe de projeto sobre os resultados;
  • Fornecer subsídio para ações corretivas, ou seja, quando as medições estão fora da especificação, deve-se identificar causas e tomar as ações necessárias para corrigir o problema e evitar novas ocorrências;
  • Fornecer feedback p/ Garantia da Qualidade (GQ), ou seja, quando medições apresentam resultados insatisfatórios indicam que as atividades de GQ não tiveram o efeito desejado. A equipe de GQ deve analisar dados, determinar falhas, aperfeiçoar atividades de GQ e atualizar plano da qualidade.
Controlar as aquisições

Gerenciamento das aquisições do projeto

Control Procurements

Controlar as Aquisições (chamado de Administrar as Aquisições no Guia PMBOK® quarta edição) poderia também ser chamado de "Administrar ou Controlar os contratos", já que o principal objetivo desse processo é assegurar que as partes atendam os requisitos estabelecidos no contrato.

Nesse processo, o gerente de projeto é responsavél por:

  • Gerenciar as relações de aquisição,
  • Monitorar o desempenho do contrato e
  • Fazer mudanças e correções conforme necessário.

Segundo Xavier, para controlar as aquisições de forma efetiva, devem existir políticas e procedimentos bem definidas de modo a garantir:

  • Aderência aos termos e condições do contrato;
  • Adequada comunicação;
  • Adequado monitoramento;
  • Adequado controle de mudanças;
  • Adequada solução de reinvindicações.
Controlar as comunicações

Gerenciamento das comunicações do projeto

Control communications

Controlar as comunicações tem como objetivo controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.

Questão a serem respondida:

  • Como farei para garantir informação exata no tempo certo de modo a manter todos alinhados motivando equipe, agilizando decisões e minimizando conflitos?

O GP deve solicitar feedback em relação a qualidade das informações disponibilizadas (exatidão e tempo) e adaptar as novas demandas de informação.

As formas de feedback podem ser:

  • Formais: Reuniões periódicas, Pesquisa de satisfação, ...; ou
  • Informais: Happy hour, café, almoço, ...
Controlar o Cronograma

Gerenciamento do cronograma do projeto

Control Schedule

Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto, monitorar as variações entre o real com o planejado (linha de base) e gerenciar as mudanças ocorridas.

Quando o gerente do projeto verificar desvios entre o real e o planejado, ele deve procurar identificar a causa do desvio e tomar as ações corretivas e preventivas necessárias.

Algumas das causas mais comuns dos desvios:

  • Atraso na obtenção das aprovações necessárias;
  • Estimativas mal feitas, muitas vezes, devido a pressão das partes interessadas;
  • Recurso da equipe do projeto desmotivado ou sem a capacitação adequada.

Para reduzir os desvios é necessário fazer um bom levantamento dos riscos do projeto no planejamento e revisitá-los sempre que houver mudanças ou aumento na ocorrência dos desvios.

Quando verificado que não é mais possível cumprir o planejado (linha de base), é necessário informar as partes interessadas e repactuar novos prazos.

Controlar o engajamento das partes interessadas

Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Control stakeholder engagement

Controlar o engajamento das partes interessadas tem como objetivo monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas eliminando resistências e aumentando o suporte ao projeto.

Controlar o escopo

Gerenciamento do escopo do projeto

Control scope

Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo.

Controlar os Recursos Recursos Control Resources

Controlar os recursos é um dos novos processos da Sexta Edição do Guia PMBOK®..

Controlar os custos

Gerenciamento dos custos do projeto

Control costs

Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.

Controlar os riscos

Gerenciamento dos riscos do projeto

Control risks

Controlar os riscos envolve:

  • Acompanhar os riscos identificados;
  • Implementar os planos de respostas aos riscos;
  • Monitorar os riscos residuais;
  • Identificar novos riscos;
  • Avaliar a eficácia do processo de riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Criar a EAP

Gerenciamento do escopo do projeto

Create WBS

Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de conhecimento.

Critérios para Seleção de Fontes

Entradas e Saídas

Source Selection Criteria

Os critérios para seleção de fontes ou fornecedores são usados para medir, comparar  e/ou pontuar as propostas dos fornecedores.
Eles podem ser Pré-requisitos (Eliminatórios) ou Classificatórios e funcionam como um sistema de rating dos fornecedores. 

Cronograma do projeto

Entradas e Saídas

Project Schedule

O cronograma do projeto documenta as atividades do projeto, suas respectivas datas de início e de término, além dos recursos usados.

Custo da qualidade

Ferramentas e técnicas

Costs of Quality

O custo da qualidade é o custo total incorrido no investimento em prevenir não conformidade aos requisitos.

Custos de conformidade são os custos usados para prevenir a não conformidade, ou seja, o dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas. Entre eles:
Prevenção de custos (Fabricar um produto de qualidade)

  • Treinamento;
  • Documentar processos;
  • Equipamento;
  • Tempo para executar do modo correto.

Custos de avaliação (Avaliar a qualidade)

  • Testes;
  • Perda de teste destrutivo;
  • Inspeções.


Custos de não conformidade são considerados custos de baixa qualidade gerados por retrabalhos, ações corretivas, serviços adicionais, tratamento de reclamações, desgaste político, entre outros.
Eles são os custos gerados devido a falta de conformidade, ou seja, dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas. Podem ser divididos em:
Custos de falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto)

  • Retrabalho;
  • Descarte.

Custos de falhas externas (Falhas encontradas pelo cliente)

  • Responsabilidades;
  • Trabalho de garantia;
  • Perda de negócios.
Custos

Fundamentos

Costs

O total dos custos de um projeto é a somatória de todos os recursos necessários para executar as atividades previstas no projeto expressos em unidade monetária.

Eles formam as saídas do fluxo de caixa e são usadas juntos com os ganhos obtidos pelo projeto (que são as entradas do fluxo de caixa) para formar o fluxo de caixa e determinar a viabilidade do projeto.

Veja nossa planilha Avaliacao de Projetos.xlsx com alguns indicadores propostos para determinar a viabilidade usando o fluxo de caixa como o Valor Presente Líquido e a Taxa Interna de retorno.

Na iniciação (4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto) é feito um levantamento inicial dos custos para determinar um orçamento preliminar do projeto e aprovar o projeto ou não. Esse orçamento preliminar é detalhado no planejamento dentro dos processos de gerenciamento de custos (7.2 Estimar os custos / 7.3 Determinar o orçamento) e formará a linha de base dos custos que será usada para monitorar o desempenho dos custos do projeto (7.4 Controlar os custos).

Custos

Ferramentas e técnicas

Costs Tools

Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento dos custos do projeto

Dados de desempenho do trabalho

Entradas e Saídas

Work performance data

Os dados de desempenho do trabalho são os valores das métricas e observações geradas na execução das atividades do projeto.

Esses dados de desempenho são usados para gerar informações sobre o desempenho do trabalho para tomada de decisões que são apresentadas através de Relatórios de desempenho do trabalho.

Alguns exemplos sobre os dados de desempenho coletados:

  • medidas de desempenho técnicas;
  • Percentual fisicamente terminado de uma atividade em andamento;
  • Início e Término de uma atividade;
  • Custos e Despesas realizados.

Uma das técnicas mais conhecidas para gerenciar o desempenho é o Gerenciamento do valor agregado que baseia-se nos seguintes dados de desempenho:

  • Valor Planejado (VP): Valor que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base;
  • Valor Agregado (VA): Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado;
  • Custo Real (CR): Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual.
Dados do cronograma

Entradas e Saídas

Schedule data

Os dados que suportam o desenvolvimento do cronograma variam de projeto para projeto.
Abaixo alguns dos dados normalmente usados:

  • Pool de recursos com a alocação de cada recurso em outras atividades/projetos (histograma de recursos);
  • Cenários criados para calcular as estimativas;
  • Formas para determinar as reservas de contingência.
Dados publicados para auxílio a estimativas

Ferramentas e técnicas

Published data to aid estimations

Os dados para auxiliar nas estimativas dos projetos são publicados na Internet e/ou revistas/publicações especializadas e podem agilizar e aumentar a precisão das estimativas através de analogias.

É importante lembrar que seu projeto deve ter particularidades em relação aos dados publicados e que as mesmas devem ser consideradas no cálculo das estimativas.

Dados sobre o desempenho do trabalho

Entradas e Saídas

Work performance data

Os dados de desempenho do trabalho são os valores das métricas e observações geradas na execução das atividades do projeto.

Esses dados de desempenho são usados para gerar informações sobre o desempenho do trabalho para tomada de decisões que são apresentadas através de Relatórios de desempenho do trabalho.

Alguns exemplos sobre os dados de desempenho coletados:

  • medidas de desempenho técnicas;
  • Percentual fisicamente terminado de uma atividade em andamento;
  • Início e Término de uma atividade;
  • Custos e Despesas realizados.

Uma das técnicas mais conhecidas para gerenciar o desempenho é o Gerenciamento do valor agregado que baseia-se nos seguintes dados de desempenho:

  • Valor Planejado (VP): Valor que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base;
  • Valor Agregado (VA): Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado;
  • Custo Real (CR): Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual.
Decisões contratuais relacionadas a riscos

Entradas e Saídas

Risk Contractual Decisions

Essas decisões contratuais ocorrem para transferir ou mitigar os riscos e irão definir a responsabilidade de cada parte por determinados riscos.

Podem envolver seguros, garantias, nível de serviço, serviços adicionais, multas, entre outros mecanismos para "planejar as respostas" aos riscos identificados.

Decisões de fazer ou comprar

Entradas e Saídas

Make or Buy Decisions

As decisões de fazer ou comprar documentam as conclusões obtidas em relação aos produtos, serviços ou resultados do projeto adquiridos fora da organização do projeto ou realizados internamente pela equipe do projeto. Também podem incluir decisões de exigir apólices de seguros ou contratos de bônus de desempenho para abordar alguns dos riscos identificados. O documento das decisões de fazer ou comprar pode ser simples; por exemplo, apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decisões.

As decisões de fazer ou comprar contemplam 100% do escopo do projeto, dividindo os pacotes de trabalho da EAP em dois grupos:

  • O que será feito internamente;
  • O que será contratado.
Declaração do escopo do projeto

Entradas e Saídas

Project Scope Statement

A declaração do escopo do projeto, ou especificação do escopo do projeto como traduzido no Guia PMBOK®, é essencial para o sucesso do projeto, pois, descreve as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las.
Ela é desenvolvida a partir das principais entregas, do termo de abertura, dos requisitos, premissas e restrições.

Declaração do trabalho do projeto

Entradas e Saídas

Statement of Work (SOW)

A Especificação do trabalho do projeto é a descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.
Na 4a edição do Guia PMBOK® o termo usado era declaração do trabalho do projeto (DT) que na minha opinião é a melhor tradução para o termo inglês (Statement of Work - SOW).
Quando você faz o projeto (para sua empresa), o solicitante do projeto fornece a DT com base nas necessidades de negócios, requisitos.
Quando você é o fornecedor do projeto (vendedor), seu cliente (comprador) deve fornece a DT. Caso ele não forneça a DT, você usará as informações fornecidas pelo cliente.
A DT indica:

  • Necessidade de negócios
  • Descrição do escopo: Requisitos e características do produto, normalmente, menos detalhados durante a iniciação.
     
Declarações do trabalho das aquisições

Entradas e Saídas

Procurement Statement of Work

A Especificação do trabalho das aquisições descreve do ponto de vista do fornecedor sendo contratado todo o trabalho a ser entregue pelo mesmo.
Na 4a edição do Guia PMBOK® o termo usado era declaração do trabalho do projeto (DT) que na minha opinião é a melhor tradução para o termo inglês (Statement of Work - SOW).

É uma declaração de requisitos contemplados no contrato a ser assinado futuramente.

Deve fornecer informação suficiente para o vendedor criar e precificar uma proposta aderente a necessidade do projeto.
ATENÇÃO: O que está implícito para quem está escrevendo pode não estar para quem está lendo.

Decomposição

Ferramentas e técnicas

Decomposition

Decomposição é a divisão de um componente maior em componentes menores.

No processo Criar a EAP, divide-se as entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de pacotes de trabalho (último nível da EAP).

Para uma decomposição de qualidade, deve ser possível estimar custo e duração de cada pacote de trabalho com um bom nível de precisão.

Para o processo Definir as Atividades, divide-se o pacote de trabalho da EAP em componentes menores, que são as atividades necessárias para executar o pacote de trabalho.

Definir as atividades

Gerenciamento do cronograma do projeto

Define activities

Segundo o Guia PMBOK®, Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo, principalmente, o nível mais baixo da EAP - os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto nas atividades necessárias para concluí-lo.

Definir o escopo

Gerenciamento do escopo do projeto

Define scope

Definir o Escopo é desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.

Definição de Qualidade

Fundamentos

Quality definition

Segundo a American Society for Quality, qualidade é um termo subjetivo que cada pessoa ou setor tem sua própria definição, entretando, qualidade do ponto de vista técnico pode ter dois significados:

  • Características de um produto ou serviço que satisfazem necessidades declaradas ou implícitas [Juran - Adequação ao uso];
  • Produto ou serviço livre de defeitos [Crosby - Conformidade aos requisitos].

Além do conceito de qualidade, importante refletirmos sobre a definição de qualidade de vida. Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde), "Qualidade de vida é a percepção do indivíduo de sua posição na vida, no contexto da cultura e sistemas de valores nos quais ele vive, e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações".

Portanto, importante ressaltar que a qualidade está relacionada com a percepção de quem está nos avaliando, e portanto devemos nos preocupar também com a qualidade percebida no projeto que às vezes pode ser diferente da qualidade entregue.

Em outras palavras, importante você criar produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes, mas, talvez ainda mais importante, é que seus clientes percebam que suas necessidades estão sendo atendidas (Não adianta criar um produto que atenda as necessidades dos clientes se nenhum cliente percebe isso).

Desenvolver a equipe

Gerenciamento dos recursos do projeto

Develop Project Team

Desenvolver a equipe tem como objetivo melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, mas apresentam melhores benefícios quando conduzido no início do projeto.

Desenvolver o Cronograma

Gerenciamento do cronograma do projeto

Develop Schedule

Desenvolver o Cronograma é um processo iterativo que envolve analisar a sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e término de cada atividade.

Veja detalhes de como montar o cronograma no Cronograma do projeto.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Gerenciamento da integração do projeto

Develop Project Management Plan

Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano de gerenciamento de projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

Desta forma, deve-se determinar como o projeto será executado, controlado, monitorado e encerrado levando em consideração todas as áreas de conhecimento do projeto e como elas serão integradas e consolidadas através do Plano de Gerenciamento do Projeto.

É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos complementando-os, e provavelmente, o processo mais importante para o gerente de projeto, pois, através do planejamento, seremos capazes de:

  • Determinar os objetivos e como atingí-los;
  • Eliminar ou reduzir incerteza;
  • Aperfeiçoar eficiência dos processos;
  • Obter um melhor entendimento dos objetivos;
  • Antecipar aos problemas futuros.

Costumo enfatizar que para ter sucesso no projeto é crucial que o projeto seja bem planejado com o envolvimento da equipe do projeto para garantir seu comprometimento na execução do que foi planejado.

Os projetos, nos quais alguém planeja e outra executa, acabam gerando muitos questionamentos em relação ao que foi planejado e um menor comprometimento da equipe.

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Gerenciamento da integração do projeto

Develop Project Charter

O Termo de Abertura é o documento que formaliza o início do projeto e dá a autoridade necessária ao gerente de projetos.

Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do projeto.

O termo de abertura contém:

  • Gerente de Projeto e sua equipe;
  • Data de início do projeto e suas dependências;
  • Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
  • Justificativa do projeto;
  • WBS;
  • Cronograma e Orçamento resumido.
Designações do pessoal do projeto

Entradas e Saídas

Project Staff Assignments

Segundo o Guia PMBOK®, o pessoal do projeto estará pronto quando pessoas apropriadas tiverem sido designadas.

A documentação dessas designações pode incluir um diretório da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe, e inclusão de nomes em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas.

Determinar o orçamento

Gerenciamento dos custos do projeto

Determine Budget

Determinar o orçamento agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base.

Determinação de Dependências

Ferramentas e técnicas

Dependency Determination

A determinação de dependências implica na sequência da execução das atividades.

Existem três tipos de dependências:

  • Obrigatória/Mandatória: Inerente à natureza do trabalho/exigida por contrato.
  • Arbitrada/Discricionária/Lógica Preferencial: Definida pela equipe do projeto, lógica preferencial com base nas melhores práticas. Ex: Estagiário não inicia uma atividade antes de terminar outra/Processos do Guia PMBOK®
  • Externa: Envolve o relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto. Ex: Atividades que são controladas em outros projetos. Você depende da conclusão de um projeto/ou entrega de um fornecedor para iniciar uma atividade do seu projeto.
     
Diagrama de Pareto

Ferramentas e técnicas

Pareto Chart

Vilfredo Pareto foi um economista, filosofo e estudioso que observou que 80% das terras da Itália pertenciam a 20% da população. Joseph Juran, um dos papas da Qualidade, generalizou o princípio, afirmando que em muitas situações, 80% dos efeitos devem-se a 20% das causas.
O princípio 80/20 do Pareto é, na minha opinião, um dos princípios mais importante a ser adotado por todos.
Princípio 80/20: 80% dos problemas se devem a 20% das causas.
O principal motivo é o grande volume de trabalho que todos nós temos sem atuar onde realmente faremos a diferença.
Se trabalharmos de forma efetiva resolvendo os 20% das causas que originam 80% dos problemas, teremos muito mais tempo para trabalharmos de forma mais efetiva.

Análise de Pareto

  • Histograma ordenado por frequência de ocorrência;
  • Usada principalmente para identificar e avaliar não-conformidades;
  • Ajuda a identificar e priorizar áreas problemas;
  • Mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada;
  • Lei de Pareto afirma poucas causas normalmente produzem a maioria dos problemas ou defeitos.
Diagrama de causa-efeito

Ferramentas e técnicas

Cause-and-effect diagram

Diagrama de causa-efeito:

  • Usado na análise de Causa e Efeito ou na análise de Causa-Raiz;
  • Usa técnicas de diagrama para identificar as relações entre causa e efeito;
  • Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.

Análise de Causa e Efeito é composta de 6 Etapas:

  1. Identificar o problema;
  2. Selecionar equipe interdisciplinar baseado no conhecimento requerido para determinar as causas do problema;
  3. Desenhar a caixa do problema e a seta principal;
  4. Especificar as principais categorias (Básicas: Pessoal, Método, Material, Equipamento, Medidas e Ambiente);
  5. Identificar as causas relacionadas para cada categoria (Ordem aleatória, importância, sequencial);
  6. Identificar ações corretivas.
Diagrama de contexto

Ferramentas e técnicas

Context diagram

Diagrama de contexto é uma ferramenta para modelar o escopo através de um diagrama.
Em desenvolvimento de sistemas, é considerado o diagrama de fluxo de dados de nível um, isto é, um diagrama que representa todo o sistema.
Ele demonstra como as partes interessadas e outras entidades interagem com o sistema indicando suas entradas e saídas.

Diagrama de dispersão

Ferramentas e técnicas

Scatter diagram

Diagrama de dispersão:

  • Mostra o padrão da relação entre duas variáveis;
  • Permite identificar a relação entre as mudanças observadas em duas variáveis;
  • São traçadas as variáveis dependentes versus as variáveis independentes;
  • Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles.
Diagramas Matriciais

Ferramentas e técnicas

Matrix diagrams

O diagrama matricial mostra a relação entre grupos de dados de forma multidimensional.

Principais usos:

  • Identificar pesos e priorizações;
  • Identificar importância relativa;
  • Mostrar relações.
Diagramas de rede do cronograma do projeto

Entradas e Saídas

Project schedule network diagram

Os diagramas de rede do cronograma do projeto apresentam graficamente as dependências/relações entre as atividades.

Você pode criar manualmente seu diagrama ou através de softwares de gerenciamento de projetos.

Dicionário da EAP

Fundamentos

WBS Dictionary

O dicionário da EAP traz todo detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo a orientar a equipe do projeto. Contém informações sobre como o trabalho será realizado, questões técnicas, ...

Ele pode servir como parte de um sistema de autorização de trabalho descrevendo para os integrantes da equipe cada componente da estrutura analítica do projeto (EAP) e pode ser usado para controlar quando um trabalho específico é realizado de modo a evitar aumento do escopo e aumento da compreensão das partes interessadas sobre o esforço necessário para cada pacote de trabalho.
O dicionário da EAP define limites do que é incluído no Pacote de trabalho.

Dicionário da WBS

Entradas e Saídas

WBS Dictionary

Veja Dicionário da EAP.

Documentação de aquisições Guia PMBOK 6a Edição Procurement documentation

A documentação de aquisições é composta pelos documentos relacionados a aquisição geradas inicialmente no Planejamento das Aquisições:

  • Documentos de licitação: RFP, RFI, RFQ
  • Especificação de Trabalho: Descrição clara do trabalho
  • Estimativas de custos independentes: Referência de custo
  • Critérios para seleção de fontes: Eliminatórios e classificatórios
Documentação dos requisitos

Entradas e Saídas

Requirements Documentation

Segundo o Guia PMBOK®, a documentação descreve como cada requisito atende a(s) necessidade(s) do negócio.

Você deve-se perguntar qual necessidade será atendida atrelada aos objetivos do projeto partindo de uma descrição macro e detalhando à medida que o projeto vai evoluindo. Os requisitos devem ser descritos sem gerar dupla interpretação e sempre que possível, usar critérios de aceitação mensuráveis retirando qualquer subjetividade da avaliação do mesmo. 

Documentos de aquisição

Entradas e Saídas

Procurement Documents

Os documentos de aquisições são usados em todos os processos de Aquisições, porém, tem objetivos e documentos distintos que serão descritos abaixo.

Começando pela saída do processo Planejar o gerenciamento das aquisições, e entrada para o processo Conduzir as aquisições, os documentos de aquisição seriam melhor identificados como documentos de solicitação das aquisições, pois, são usados para obter propostas de fornecedores em potencial.

Devem ser:

  • Estruturados para propiciar respostas corretas e completas;
  • Rigorosos para garantir consistência, e respostas equivalentes;
  • Flexíveis para permitir sugestões dos fornecedores quanto às melhores formas de atender aos requisitos.

Incluem:

  • Especificação do trabalho (Declaração de Trabalho);
  • Descrição da forma desejada de resposta, e;
  • Quaisquer cláusulas contratuais necessárias.
Documentos de licitação Guia PMBOK 6a Edição Bid documents

Os documentos de aquisições são usados em todos os processos de Aquisições, porém, tem objetivos e documentos distintos que serão descritos abaixo.

Começando pela saída do processo Planejar o gerenciamento das aquisições, e entrada para o processo Conduzir as aquisições, os documentos de aquisição seriam melhor identificados como documentos de solicitação das aquisições, pois, são usados para obter propostas de fornecedores em potencial.

Devem ser:

  • Estruturados para propiciar respostas corretas e completas;
  • Rigorosos para garantir consistência, e respostas equivalentes;
  • Flexíveis para permitir sugestões dos fornecedores quanto às melhores formas de atender aos requisitos.

Incluem:

  • Especificação do trabalho (Declaração de Trabalho);
  • Descrição da forma desejada de resposta, e;
  • Quaisquer cláusulas contratuais necessárias.

Conforme o tipo de solicitação, será usado um dos documentos de aquisição abaixo:

  • Pedido de Informação / Request for Information-RFI
    • +Usado quando você quer coletar informações sobre um produto ou serviço disponível no mercado oferecido por vários fornecedores.
    • Solicita informações dos fornecedores para fazer uma pré-qualificação dos fornecedores.
    • Dependo da complexidade, a RFI pode ser suficiente para a seleção do fornecedor, ou pode dar subisídos para gerar uma RFP com o escopo mais detalhado para a seleção final do fornecedor.
  • Pedido de Cotação / Request for Quotation-RFQ
    • +Usado para buscar cotação da aquisição
    • Discussões entre os concorrentes não são necessárias
    • Preço é o fator principal na negociação
  • Solicitação de Proposta / Request for Proposal-RFP
    • Escopo deve estar claro, bem definido e mensurável
    • Solicitação de Proposta Técnica/Comercial
    • Exige proposta mais elaborada e critérios mais complexos

Para o processo Controlar as aquisições, os documentos de aquisição mais usados são os registros completos de apoio para a administração dos processos de aquisição, inclusive as concessões de contratos de aquisição e a declaração do trabalho.

Para o processo Encerrar as aquisições, todos os documentos de aquisição são coletados, indexados e arquivados e servirão de base para as lições aprendidas e para avaliar o fornecedor para contratos futuros.

Documentos de negócio Guia PMBOK 6a Edição Business documents

Seu projeto deve estar alinhado com seu negócio e o Guia PMBOK® 6ª Edição introduziu dois novos documentos agrupados como documentos de negócio para garantir esse alinhamento:

  • Business Case;
  • Plano de gerenciamento de benefícios do projeto.

O Business Case fornece informações necessárias do ponto de vista do negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento. Essas informações devem conter partes interessadas, expectativas a serem atendidas, benefícios, entre outros.

O Plano de gerenciamento de benefícios detalha os benefícios usados no Business Case e explica os processos necessários para criá-los, maximizá-los e mantê-los durante e depois do projeto.

Esses documentos normalmente são elaborados antes do início do projeto e são fundamentais para a geração do Termo de Abertura do Projeto.

Documentos do projeto

Entradas e Saídas

Project Documents

Os documentos do projeto são referenciados como entrada de dois processos e suas atualizações de praticamente todos processos.

Esta é uma das entradas mais genéricas possíveis, pois, documento do projeto pode ser qualquer documento/saída dos processos de gerenciamento de projeto.

No processo Conduzir as aquisições, os documentos do projeto mais relevantes são o Registro dos riscos e as Decisões contratuais relacionadas a riscos.

No processo Identificar os riscos, os documentos do projeto mais relevantes são o Registro das Premissas e outras informações úteis para identificar os riscos.

EAP

Fundamentos

Work Breakdown Structure - WBS

Veja Estrutura Analítica do Projeto.

Encerrar as aquisições

Gerenciamento das aquisições do projeto

Close Procurements

Segundo o Guia PMBOK®, encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto.

O processo "encerrar as aquisições" serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a fase. Ele finaliza todas reivindicações em aberto, atualiza os registros e arquiva informações e, a atividade crucial nesse processo, encerra o contrato.
Segundo Xavier, existem as seguintes formas de encerrar um contrato:

  • Término das atividades no contrato (terminação)
    • Modo normal de extinção do contrato, com o pleno cumprimento das obrigações por ambas as partes
    • Cliente emite aceitação definitiva
    • Paga a última parcela e Libera Garantias
  • Acordo mútuo entre as partes (resilição)
    • Desfazer um contrato por simples manifestação de vontade, de uma ou ambas as partes
    • Mesmo que objetivos iniciais não foram atingidos
    • Não pode ser confundido com descumprimento ou inadimplemento
    • Pode ser bilateral (distrato) ou unilateral (denúncia)
  • Inobservância das condições estabelecidas no contrato (inadimplemento)
    • Forma unilateral e independente de notificação judicial
    • Pode ser culposa (parte prejudicada pode exigir indenização por danos) ou não
    • Resolução: Evento que resolve o contrato em decorrência do descumprimento de suas clausulas
       
Encerrar o projeto ou fase

Gerenciamento da integração do projeto

Close Project or Phase

Segundo o Guia PMBOK®, encerrar um projeto ou uma fase é o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
É também, o momento de celebrarmos as vitórias e compartilharmos as dificuldades do projeto documentando as lições aprendidas.

O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir que:

  • Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;
  • As entregas sejam verificadas e documentadas;
  • A aceitação das entregas seja formalizada;
  • Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para próxima fase ou produção;
  • O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
  • As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o uso futuro da organização;
  • E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam investigadas e documentadas.
Entradas e Saídas

Guia

Inputs and Outputs of Project Management Processes

Um processo é uma atividade ou conjunto de atividades que usam determinadas ferramentas e técnicas para transformar (processar) um conjunto de insumos (entradas) em resultados desejados (saídas)

Entregas

Entradas e Saídas

Deliverables

Segundo o Guia PMBOK®, entregas são produzidas como saídas de processos realizados para completar o trabalho planejado e agendado no plano de gerenciamento do projeto, i.e., qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo.

A entrega deve ser verificável e será produzida para concluir um processo, uma fase ou um projeto.

Entrevistas

Ferramentas e técnicas

Interviews

A entrevista é uma reunião, normalmente, entre duas pessoas, no qual o entrevistador fará perguntas ao entrevistado com o intuito de coletar dados específicos.

Em projetos, normalmente, o Gerente de projetos é o entrevistador.

Equipes virtuais

Ferramentas e técnicas

Virtual teams

Devido ao aperfeiçoamento da tecnologia de áudio e vídeo conferência e com o trânsito cada dia pior, ter parte da equipe fora está cada dia mais fácil para a empresa e mais motivador para a equipe.
Porém, trabalhar com equipes virtuais aumenta a complexidade do projeto tornando fundamental planejar bem as comunicações.

Escopo

Fundamentos

Scope

O escopo é o que será feito no projeto, descrição detalhada dos produtos e serviços a serem gerados para atender os objetivos do projeto.

Diferença entre escopo do produto e do projeto:

Escopo do Produto é a descrição de todas as características e funcionalidades do produto ou serviço e é verificado pelo seus requisitos;
Escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito para liberar o produto com as funcionalidades especificadas e é verificado pelo plano de gerenciamento projeto.

Importância do escopo bem definido

Após identificar as partes interessadas que serão atendidas no projeto, a próxima preocupação deve ser o escopo, o que será feito no projeto. Uma definição de escopo mal feita implicará em um projeto mal sucedido. O escopo e principalmente a EAP, mais conhecida pelo termo em inglês WBS, será a base para os outros processos das outras áreas de conhecimento. Por exemplo, para cada pacote de trabalho da EAP, será definida as atividades necessárias para sua execução (prazo) e posteriormente, os recursos necessários para determinar o orçamento do projeto (custo), e assim por diante.

Especificação do escopo do projeto

Entradas e Saídas

Project Scope Statement

A declaração do escopo do projeto, ou especificação do escopo do projeto como traduzido no Guia PMBOK®, é essencial para o sucesso do projeto, pois, descreve as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las.
Ela é desenvolvida a partir das principais entregas, do termo de abertura, dos requisitos, premissas e restrições.

Especificação do trabalho das aquisições

Entradas e Saídas

Procurement Statement of Work

A Especificação do trabalho das aquisições descreve do ponto de vista do fornecedor sendo contratado todo o trabalho a ser entregue pelo mesmo.

Na 4a edição do Guia PMBOK® o termo usado era declaração do trabalho do projeto (DT) que na minha opinião é a melhor tradução para o termo inglês (Statement of Work - SOW).

É uma declaração de requisitos contemplados no contrato a ser assinado futuramente.

Deve fornecer informação suficiente para o vendedor criar e precificar uma proposta aderente a necessidade do projeto.
ATENÇÃO: O que está implícito para quem está escrevendo pode não estar para quem está lendo.

Especificação do trabalho do projeto

Entradas e Saídas

Statement of Work (SOW)

A Especificação do trabalho do projeto é a descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.
Na 4a edição do Guia PMBOK® o termo usado era declaração do trabalho do projeto (DT) que na minha opinião é a melhor tradução para o termo inglês (Statement of Work - SOW).
Quando você faz o projeto (para sua empresa), o solicitante do projeto fornece a DT com base nas necessidades de negócios, requisitos.
Quando você é o fornecedor do projeto (vendedor), seu cliente (comprador) deve fornece a DT. Caso ele não forneça a DT, você usará as informações fornecidas pelo cliente.
A DT indica:

  • Necessidade de negócios
  • Descrição do escopo: Requisitos e características do produto, normalmente, menos detalhados durante a iniciação.
Estimar as durações das atividades

Gerenciamento do cronograma do projeto

Estimate Activity durations

Estimar a duração da atividade é estimar a quantidade de períodos de trabalho necessários para completar cada atividade considerando os recursos estimados no processo Estimar os Recursos das Atividades.

Estimar os custos

Gerenciamento dos custos do projeto

Estimate costs

Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e execução de um processo produtivo.
Custo é o valor expresso em moeda corrente correspondente à realização de atividades, serviços ou mercadorias consumidas.
Estimativa de custo da atividade = aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar a atividade.
Inclui os custos de:

  • Mão de obra, Materiais e Equipamentos;
  • Serviços e instalações;
  • Gerenciamento do projeto;
  • Categorias especiais;
  • Provisão para inflação;
  • Custo de contingência.
Estimar os recursos das atividades

Gerenciamento do cronograma do projeto

Estimate Activity Resources

Estimar os recursos da atividade é estimar todos os recursos necessários para a execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos.

Estimativa análoga

Ferramentas e técnicas

Analogous Estimating

A estimativa análoga baseia-se em pacotes de trabalho/atividades similares de projetos anteriores para estimar a duração dos pacotes de trabalho e/ou atividades do seu projeto atual.

Estimativa bottom-up

Ferramentas e técnicas

Bottom-up Estimating

A estimativa "bottom-up" é uma das técnicas mais usadas para estimar as atividades.

Você decompõe seus pacotes de trabalho em atividades menores, até detalhar suficientemente para estimar de forma precisa a atividade.

Os recursos necessários para o pacote de trabalho é a somatória dos recursos das atividades que o compõe.

Estimativa paramétrica

Ferramentas e técnicas

Parametric Estimating

A estimativa paramétrica usa relações estatísticas para estimar custo e duração das atividades com base em dados históricos e paramêtros do projeto.

Por exemplo: Historicamente, o pintor X pinta 10m2 de parede/dia, concluí-se que ele pintará 100m2 em 10 dias.

Estimativas de custos das atividades

Entradas e Saídas

Activity Cost Estimates

Para estimar o custo de uma atividade deve-se considerar todos os recursos (diretos ou indiretos) a serem usados na mesma.

Esses recursos podem ser mão-de-obra, materiais, equipamentos, entre outros.

Para alocar os custos indiretos, normalmente, usa-se critérios de rateio.

Abaixo uma tabela com custos indiretos e um exemplo de critérios de rateio.

Estimativas de custos independentes Guia PMBOK 6a Edição Independent cost estimates

As estimativas de custos independentes são usadas para verificar as respostas propostas. Caso existam grandes diferenças entre as propostas, provavelmente, a Declaração de Trabalho da aquisição está deficiente e/ou ambígua.

Estimativas de duração das atividades

Entradas e Saídas

Activity Duration Estimates

As estimativas de duração das atividades indicam o número de período de trabalhos necessários para completar uma atividade usando os recursos definidos.

Podem conter intervalos de confiança. Ex: A duração da atividade é de 5 a 6 dias.

Ela é gerada no processo de estimar as durações das atividades para posteriormente, desenvolver o cronograma.

Estimativas de três pontos

Ferramentas e técnicas

Three Point Estimate

A estimativa de três pontos considera três cenários para estimar o prazo.
As questões a serem feitas são:
Baseando-se em um cenário otimista (tudo dará certo), qual é o prazo esperado? Prazo otimista (Po)
Baseando-se em um cenário pessimista (tudo dará errado), qual é o prazo esperado? Prazo pessimista (Pp)
Baseando-se em um cenário mais provável, qual é o prazo esperado? Prazo mais provável (Pmp)
Fórmula:
Prazo esperado = (Po+4Pmp+Pp)/6

Estimativas independentes

Ferramentas e técnicas

Independent estimates

As estimativas independentes são usadas para verificar as respostas propostas.
Caso existam grandes diferenças entre as propostas, provalvemente, a Declaração de Trabalho da aquisição está deficiente e/ou ambígua.

Estratégia da aquisição Guia PMBOK 6a Edição Procurement strategy

Após a análise de fazer ou comprar e consequente definição de quais pacotes de trabalho serão adquiridos, será necessário detalhar quais estratégias serão adotadas para todo o ciclo de vida do contrato incluindo tipos de contratação, formas de pagamento, fases das aquisições, entre outros.

Por exemplo, se for determinado que a empresa só trabalhará com o Tipo de Contrato Preço Fixo Garantido, é importante atrelar pagamentos e incentivos com as entregas previstas pelo contrato, e seus respectivos critérios de aceitação e sua previsão de término. Saiba mais em Tipos de Contratos

Importante também avaliar todas as etapas da aquisição incluindo seu encerramento e como será feito a transição e a entrega do que foi adquirido.

Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Entradas e Saídas

Strategy for stakeholder management

Desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto é fundamental para evitar surpresas desagradáveis em seu projeto que é o principal objetivo do processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas. As estratégias são documentadas no Plano de gerenciamento das partes interessadas.

Estratégias de respostas de contingência

Ferramentas e técnicas

Contingent Response Strategies

Respostas para serem usadas somente caso o evento ocorra.

Exemplo: Planos de contingência.

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

Ferramentas e técnicas

Strategies for negative risks or threats

Estratégias para riscos negativos ou ameaças:
Eliminar: remover em 100% a probabilidade que a ameaça ocorra. Exemplo: cancelar o projeto;
Transferir: transferir total ou parcial o impacto em relação a uma ameaça para um terceiro. Exemplo: fazer um seguro;
Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou impacto de um risco. Exemplo: Redundância de recursos;
Aceitar: de forma ativa, estabelecendo plano de contingência caso o evento ocorra, ou de forma passiva, o risco será tratado quando ocorrer.

Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

Ferramentas e técnicas

Strategies for positive risks or opportunities

Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:

  • Explorar: Garantir que a oportunidade ocorra para explorar seus benefícios;
  • Compartilhar: Transferir total ou parcial a propriedade da oportunidade para um terceiro que tem maior capacidade de explorá-la;
  • Melhorar: Aumentar probabilidade e/ou impacto de uma oportunidade;
  • Aceitar: Tirar proveito caso a oportunidade ocorra.
Estrutura analítica do projeto - EAP

Entradas e Saídas

Work Breakdown Structure - WBS

A EAP, estrutura analítica do projeto, ou WBS, work breakdown structure, define as entregas do projeto e sua decomposição em Pacotes de trabalho.

O sistema de numeração da EAP identifica o nível no qual cada elemento da EAP se encontra. Por exemplo: Código da EAP=1.1.1  está no terceiro nível.

A EAP fornece uma visão estruturada das entregas do projeto e é um ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas.

Sempre que possível, todos os documentos gerados no projeto devem referenciar o Código da EAP.

A EAP normalmente é representada de forma gráfica para facilitar o entendimento e a visualização, mas, quando não existem softwares para gerá-la, ela pode ser representada de forma identada.

Estrutura analítica dos recursos

Entradas e Saídas

Resource Breakdown Structure - RBS

Segundo o Guia PMBOK®, a estrutura analítica dos recursos (EAR) é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos.

Apresenta as relações da estrutura dos recursos como subordinação e agrupamentos.

Estrutura organizacional

Introdução

Organizational structure

A estrutura organizacional interfere diretamente na autoridade e no poder do gerente de projeto (GP) em seu projeto e na sua organização.

Existem 3 tipos de estruturas nas organizações:

  • Funcional: onde a empresa é organizada por funções e cada colaborador tem um chefe imediato, seja ele um coordenador, supervisor, gerente, etc.. dependendo do nível hierárquico. Esse é o tipo de estrutura ainda mais comum no mercado e a mais antiga também estabelecida. Na Funcional, o GP terá mais dificuldade em engajar a equipe do projeto porque cada membro da equipe reporta diretamente para um gerente funcional. Por esse motivo, o GP deve buscar o engajamento dos gerentes funcionais no seu projeto, principalmente, aqueles que possuem parte da sua equipe trabalhando no projeto.
  • Projetizada: onde a empresa é organizada por projetos, muito comum em empresas como consultorias, empresas de engenharia que tem como o negócio principal, os projetos. Nesse tipo de organização, cada colaborador está alocado em um ou mais projetos e respondem ao próprio gerente do projeto. Na projetizada, o GP tem autoridade, o que facilita o engajamento da sua equipe.
  • Matricial: onde a empresa é organizada tanto por funções quanto por projetos, e onde cada colaborador pode responder tanto para um chefe funcional, quanto para um ou mais gerentes de projetos. Apesar de ser um tipo de estrutura mais recente, várias organizações funcionais tem migrado para esse tipo de estrutura. 

A estrutura matricial pode ser classificada em:

  • fraca;
  • moderada;
  • ou forte.

dependo da força que o gerente de projetos tem na organização.

Das três, a estrutura matricial fraca ainda é a mais comum nas organizações onde o gerente de projeto tem pouco influência em relação aos colaboradores e quem determina as promoções, desligamentos, e qualquer tipo de benefício ou punição ainda é o gerente funcional.

Fatores ambientais da empresa

Entradas e Saídas

Enterprise Environmental Factors

Os fatores ambientais da empresa são fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto e que estão fora do escopo do projeto, tais como:

  • Cultura e Estrutura organizacional;
  • Padrões governamentais ou do setor;
  • Infraestrutura;
  • Condições do mercado;
  • Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
  • Fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior;
  • Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados ou para o setor específico.

Os fatores ambientais são entradas para praticamente todos os processos (citados em 18) do Guia PMBOK®.

Alguns exemplos de fatores ambientais que podem influenciar seu projeto de forma positiva:

  • Estrutura organizacional Projetizada: o gerente de projeto terá mais poder e consequentemente terá mais chance de influenciar o sucesso do projeto. Além disso, a Estrutura organizacional projetizada deve ter maior maturidade em gerenciamento de projetos;
  • Cultura organizacional colaborativa: quanto maior o incentivo para colaborar dentro da organização, maior chance de você conseguir a colaboração da equipe do projeto;

Alguns exemplos de fatores ambientais que podem influenciar seu projeto de forma negativa:

  • Estrutura organizacional Funcional: o gerente de projeto terá pouco poder e dependerá muito dos gerentes funcionais para obter qualquer resultado ou informação no projeto. Além disso, a Estrutura organizacional funcional provavelmente terá uma menor maturidade em gerenciamento de projetos;
  • Cultura organizacional da culpa (onde são estimulados os conflitos e a desconfiança entre as pessoas): o gerente de projeto terá muita dificuldade em conseguir ajuda dentro da organização.
Ferramenta de cronograma

Ferramentas e técnicas

Scheduling Tool

Pode ser um dos módulos do Software de gerenciamento de projetos usado para desenvolver o cronograma do projeto.

Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade

Ferramentas e técnicas

Additional quality planning tools

São várias as ferramentas adicionais usadas no planejamento da qualidade.
Abaixo, algumas das citadas pelo Guia PMBOK®:

Escopo

Ferramentas e técnicas

Scope Tools

Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento do escopo do projeto.

Riscos

Ferramentas e técnicas

Risk Tools

Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento dos riscos do projeto.

Ferramentas de avaliação dos funcionários

Ferramentas e técnicas

Employee evaluation tools

A avaliação individual por funcionário deve ocorrer sempre que o desempenho da equipe for avaliado de modo a ajudar a entender de como cada membro da equipe atua de forma individual e em equipe.
Existem várias ferramentas para avaliar os funcionários de forma individual, entre elas podemos citar, a entrevista, dinâmicas de grupo, testes, etc.

Ferramentas de controle de mudanças

Ferramentas e técnicas

Change control tools

As Ferramentas de controle de mudanças são usadas para automatizar integral ou parcialmente o processo de controle integrado de mudanças e podem conter:

  • Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto
  • Identificação, documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e físicas de um produto ou componente)
  • Nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto
  • Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças
  • Meio para validar e melhorar o projeto ao considerar impacto de cada mudança
  • Fornece mecanismo para comunicar as mudanças às partes interessadas.
  • Sistema de acompanhamento p/ revisar e aprovar as mudanças
Qualidade

Ferramentas e técnicas

Quality tools

Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento da qualidade do projeto

Ferramentas e técnicas

Guia

PMBOK® Guide Tools and Techniques

Organizamos as principais ferramentas de gerenciamento de projetos, tendo como base o Guia PMBOK® e suas respectivas áreas de conhecimento:

Ferramentas genéricas do Guia PMBOK®

Ferramentas de escopo do Guia PMBOK®

Ferramentas de tempo do Guia PMBOK®

Ferramentas de custos do Guia PMBOK®

Ferramentas de qualidade do Guia PMBOK®

Ferramentas de recursos humanos do Guia PMBOK®

Ferramentas de comunicações do Guia PMBOK®

Ferramentas de riscos do Guia PMBOK®

Ferramentas de aquisições do Guia PMBOK®

Fluxograma

Ferramentas e técnicas

Flowchart

Fluxograma:

  • Ajuda a analisar como os problemas ocorrem;
  • É a representação gráfica de um processo;
  • Mostram atividades, pontos de decisão e ordem de processamento;
  • Mostram como os diversos elementos do processo se inter-relacionam.
Folha de verificação

Ferramentas e técnicas

Checksheet

Folha de verificação:

  • Proporciona método sistemático para coletar e mostrar dados;
  • Formulários desenhados para coletar dados;
  • Fáceis de entender e diretas ao ponto.
Fornecedores selecionados

Entradas e Saídas

Selected Suppliers

Os fornecedores são selecionados de acordo com o resultado da avaliação.

Após a seleção, inicia-se a negociação para gerar o contrato final.

É muito importante, que nessa etapa não participe somente o fornecedor melhor classificado, pois, é comum, identificarem divergências antes da adjudicação do contrato de aquisição.

Fundamentos

Guia

Project Management Fundamentals

Nesta seção, esclarecemos os fundamentos de gerenciamento de projetos, fornecendo a base necessária para aprofundarmos nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK® e seus processos. Vide abaixo cada um dos fundamentos.

Genéricas

Ferramentas e técnicas

General Tools

Ferramentas do Guia PMBOK que não são exclusivas de uma área de conhecimento, ou seja, é citada em processos de áreas de conhecimentos distintas.

Geração de alternativas

Ferramentas e técnicas

Alternatives Generation

A geração de alternativas têm como objetivo gerar alternativas para se executar e desempenhar o trabalho do projeto.
Algumas ferramentas podem ajudar na geração das alternativas como:

Gerenciamento da integração do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Integration Management

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

O gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas.

O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e esforço, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. Alguns aspectos a serem considerados:

  • Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as diretrizes de controle de mudanças do PMO?
  • As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do projeto?
  • Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento.
  • Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir informações disponíveis para as áreas necessárias.
Gerenciamento da qualidade do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Quality Management

O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca assegurar que o projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida.
O GP deve conscientizar toda equipe sobre a importância de buscar os objetivos da qualidade e para isso, deve oferecer as condições necessárias para que o time possa alcançá-los.

Gerenciamento das aquisições do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Procurement Management

O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das áreas de conhecimento mais importantes dentro das organizações, principalmente, devido ao aumento constante da terceirização de serviços.

As empresas precisam trabalhar no que elas fazem de melhor e deixar as demais áreas para empresas especializadas. Como afirmou sabiamente Tom Peters: "Do what you do best and outsource the rest."

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

Seus principais envolvidos são:

  • Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços ou fornecedor.
  • Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental, solicitante do serviço.

Os processos de gerenciamento das aquisições são descritos da perspectiva do comprador.

Para descrever o que está sendo adquirido e os direitos e as obrigações do vendedor e do comprador é feito um acordo entre as duas partes, normalmente, um contrato. Saiba mais sobre contrato e seu ciclo de vida...

Gerenciamento das comunicações do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Communications Management

A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais importantes para o GP, senão for a mais importante. Ela representa cerca de 90% do tempo do GP e é o elo de ligação entre as pessoas, as ideias e as informações.
Além disso, a maioria dos problemas dos projetos são oriundos de falha de comunicação e existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do GP em administrar as comunicações.

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

Tem como principais objetivos:

  • Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
  • Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
  • Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;
  • Manter as partes interessadas "alinhadas".
Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Stakeholder Management

O gerenciamento das partes interessadas reforça a importância das partes interessadas em nossos projetos.

Gerenciamento de conflitos

Ferramentas e técnicas

Conflict management

Atualmente, os ambientes estão cada dia mais competitivos e com maior pressão, acarretando em mais conflitos.
O gerente de projeto deve mapear rapidamente as partes interessadas e seus principais interesses no projeto, principalmente, as pessoas mais resistentes ao projeto e mais melindrosas, e criar estratégias para reduzir essas resistências e possíveis conflitos.

Uma fonte comum de conflitos é uma demanda do projeto. O que aparentemente é bom para uma parte interessada, pode ser conflitante em relação a outra demanda solicitada.

O gerente do projeto deve sempre avaliar as demandas e privilegiar a que mais agrega valor ao projeto. O cliente deve ser o primeiro a ser ouvido, já que é ele que usará os produtos e serviços entregues, porém, lembre-se que poderá existir solicitação conflitantes entre diferentes clientes e nem sempre uma solicitação de um cliente agrega valor ao produto (faça uma análise de custo x benefício).

Abaixo algumas das técnicas usadas para gerenciar os conflitos citadas no Guia PMBOK®:

  • Colaborar/resolver o problema: Incorporar diversos pontos de vista e opiniões que resulta no consenso e compromisso (requer atitude de troca e diálogo);
  • Comprometer/reconciliar: (Negociação): Encontrar soluções que tragam alguma satisfação para os envolvidos (ganha-ganha);
  • Forçar/direcionar (Imposição): Forçar um ponto de vista em detrimento dos outros (ganha-perde);
  • Suavizar/acomodar (Panos quentes): Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças;
  • Recuar/evitar (Retirada): Postergar a entrada numa situação de conflito efetivo ou potencial e deixar para resolver mais tarde ou para que o problema seja resolvido por outros.
Gerenciamento do cronograma do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Schedule Management

Segundo o Guia PMBOK®, p.173, o gerenciamento do cronograma inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

Até a quinta edição, o gerenciamento do cronograma era chamado gerenciamento do tempo, A mudança vem enfatizar a importância do cronograma na gestão do tempo do projeto. 

Gerenciamento do escopo do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Scope Management

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para terminar o projeto com sucesso.

Preocupa-se principalmente em definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está.

Gerenciamento do valor agregado

Ferramentas e técnicas

Earned Value Management

O gerenciamento do valor agregado é a ferramenta mais usada para analisar o desempenho do projeto comparando o planejado (linha de base) com o realizado.

Valores
  • Valor Planejado (VP): Valor que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base [Inglês: Planned Value (PV)];
  • Valor Agregado (VA): Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado [Inglês: Earned Value (EV)];
  • Custo Real (CR): Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual [Inglês: Actual Cost (AC)].
Variação
  • VC (Variação de Custo) = VA - CR [Inglês: Cost Variance (CV) = EV - AC];
  • VPr (Variação de Prazo) = VA - VP [Inglês: Schedule Variance (SV) = EV - PV].
Índices de Desempenho
  • IDP (Índice de Desempenho de Prazo) = VA/ VP [Inglês: SPI (Schedule Performance Index) = EV/PV];
  • IDC (Índice de Desempenho de Custo) = VA / CR [Inglês: CPI (Cost Performance Index) = EV/AC];
  • IDPT (Índice de Desempenho para Término) = [Inglês: TCPI (To complete Performance Index)]
  • IDPT (Índice de Desempenho para Término no orçamento) = (ONT - VA) / (ONT - CR)
  • onde ONT: Orçamento no término ou orçamento original do projeto. [Inglês: BAC (Budget at Completion)]
Gerenciamento dos custos do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Cost Management

 Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento dos recursos do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Resource Management

 

Segundo o Guia PMBOK®, p. 307, o gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.

Até a quinta edição, o nome da área era gerenciamento dos recursos humanos e tratava de forma específica a equipe. Agora a área aumentou sua abrangência gerenciando todos os recursos do projeto, incluindo a equipe, os materiais, equipamentos e toda a infraestrutura necesssária.
Gerenciamento dos riscos do projeto

Áreas de Conhecimento

Project Risk Management

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos.

Gerenciar a equipe do projeto

Gerenciamento dos recursos do projeto

Manage Project Team

Gerenciar a equipe do projeto tem como objetivo acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
A estrutura organizacional projetizada dá mais autonomia para o gerente de projeto gerenciar sua equipe, em estruturas matriciais e principalmente, em uma estrutura funcional o gerente de projeto tem pouca autonomia.

Gerenciar a qualidade Qualidade Manage Quality

Gerenciar a qualidade tem como objetivo executar o que foi planejado no plano de gerenciamento da qualidade para garantir que os padrões apropriados da qualidade e definições operacionais estão sendo usados. Gerenciar a qualidade é base para o processo de melhoria de contínua e usa os dados gerados durante o processo Controlar a qualidade.

Gerenciar as comunicações

Gerenciamento das comunicações do projeto

Manage Communications

Gerenciar as comunicações, chamado de distribuir as informações na quarta edição do Guia PMBOK®, é o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado.

Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação iniciando pela geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação, até o descarte final da informação.


Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem uma boa execução.


O GP deve:

  • Manter todos na mesma página motivando a equipe, agilizando as decisões e minimizando os conflitos;
  • Preocupar-se em responder as solicitações de informações não previstas;
  • Garantir que ninguém alegue falta de conhecimento.
Gerenciar o conhecimento do projeto Integração Manage Project Knowledge

Segundo o Guia PMBOK®, p. 98, Gerenciar o Conhecimento do Projeto é o processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.

Esse é um dos novos processos da 6a edição que tem como principal objetivo a melhoria contínua da organização através do registro das lições aprendidas. 

Na minha opinião as, Lições aprendidas é o que temos de mais precioso em nossos projetos. Ela é o instrumento para fazermos melhor a cada projeto.

Errar faz parte do processo de aprendizado, de buscar formas mais inteligentes de gerenciar nosso projeto. Entretanto, não aprender com nossos erros e repeti-los em outros projetos não é nada inteligente.

E a sexta edição veio enfatizar a necessidade do uso das Lições aprendidas e da gestão do conhecimento adquirido no projeto através desse novo processo.

O resultado é o conhecimento adquirido documentado nos Ativos dos Processos Organizacionais e aperfeiçoando sua capacidade de entregar seus projetos. 

Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Manage Stakeholder Engagement

Segundo o Guia PMBOK®, Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
As expectativas dos stakeholders devem ser constantemente gerenciadas, pois:

  • As expectativas mudam ao longo do projeto;
  • O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto;
  • Atender as expectativas implica em uma maior aceitação;
  • Agir em relação as preocupações implica em menores problemas;
  • Agilizar as resoluções das questões implica em menor desgaste.

Para solucionar as questões e problemas à medida que ocorrem, deve se determinar previamente mecanismos e procedimentos para agilizar sua solução e reduzir os conflitos. Alguns exemplos abaixo:

  • Um plano de escalonamento bem definido e aprovado no planejamento agiliza a tomada de decisão e a resolução dos problemas.
  • Abaixo procedimento usado na Metodologia PMO que deve ser adaptado a sua realidade:
    • Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos problemas do projeto;
    • Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema, identificar alternativas para resolvê-lo com a equipe do projeto;
    • Definir a melhor alternativa a ser adotada com os responsáveis pela decisão detalhando ações requeridas, responsável e data prevista para cada ação;
    • Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do problema.
    • Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.
    • Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os problemas e seu histórico em um Log de Problemas.
    • Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto registra quando o problema foi resolvido e fecha o problema.
Grupo de Processos de Controle

Grupos de Processos

Monitoring and Control Process Group

O gerente de projeto deve controlar toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento.

O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado.

Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.

Fatores críticos de sucesso:
  • Monitorar e controlar conforme definido no plano de projeto;
  • Fazer o Status Report periodicamente conforme definido no plano de projeto;
  • Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e documentos afetados.
  • Participação do cliente;
  • Processo pró-ativo de governança do projeto;
  • Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
  • Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
  • Documentação dos problemas identificados no Issues Log.
  • Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos
Grupo de Processos de Encerramento

Grupos de Processos

Closing Process Group

O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.

Fatores críticos de sucesso:
  • Aceitação do usuário final;
  • Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados;
  • Objetivos do projeto alcançados;
  • Materiais do projeto são arquivados.
Grupo de Processos de Execução

Grupos de Processos

Execution Process Group

O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado com base no plano de gerenciamento do projeto e seus planos auxiliares.

O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado.

Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.

Fatores críticos de sucesso:
  • Executar conforme definido no plano de projeto;
  • Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e documentos afetados.
  • Participação do cliente;
  • Processo pró-ativo de governança do projeto;
  • Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
  • Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
  • Documentação dos problemas identificados no Issues Log.
  • Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos
Grupo de Processos de Iniciação

Grupos de Processos

Initiating Process Group

O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto proposto.

O Escritório de Projetos deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto. 

Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído.

Fatores críticos de sucesso:
  • Definir com clareza o objetivo e a abrangência do projeto;
  • Alinhamento com o plano estratégico da empresa;
  • Identificação de um patrocinador;
  • Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos;
  • Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto;
  • Identificação do gerente de projeto;
  • Identificação da data de início e das dependências do projeto;
  • Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças;
  • Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais envolvidos (Custos; Prazo; Escopo; ...).
Grupo de Processos de Planejamento

Grupos de Processos

Planning Process Group

O principal objetivo do processo de planejamento é refinar o planejamento feito na Iniciação com o nível de detalhe necessário.

O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares.

A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto.

Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle demandarão atividades do processo de planejamento.

Fatores críticos de sucesso:
  • Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
  • Assegurar que a definição da arquitetura esteja alinhada com a arquitetura do cliente;
  • Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que os recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;
  • Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
  • Definir a estratégia de comunicação do projeto;
  • Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
  • Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
  • Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.
Grupos de Processos

Guia

Project Management Process Group

Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto.


"Processo é um conjunto de ações (inter-relacionadas) que levam a um resultado (saídas esperadas de produtos, resultados ou serviços)"

Grupos de discussão

Ferramentas e técnicas

Groups of discussion

Os Grupos de discussão servem para agrupar as partes interessadas para debater sobre determinado assunto.

Importante que haja um moderador para conduzir o grupo para atender o objetivo para o qual o grupo foi criado.

São muito usados para identificar e detalhar os principais requisitos do produto ou serviço a ser criado no projeto.

Os grupos de discussão também são muito usados nas redes sociais.

Conheça mais sobre grupos de discussão e de gerenciamento de projetos fazendo parte do nosso grupo de discussão no Linkedin.

Gráfico de controle

Ferramentas e técnicas

Control Chart

Gráfico de controle:

  • Seu principal objetivo é determinar se um processo é ou não estável ou tem desempenho previsível;
  • Serve para mostrar quando um processo está sujeito a uma variação de causa especial que cria uma condição fora de controle;
  • Ilustra como um processo se comporta ao longo do tempo;
  • É a representação gráfica da interação de variáveis para determinar se estão dentro dos limites aceitáveis;
  • Quando um processo está dentro dos limites    aceitáveis, ele não precisa ser ajustado;
  • Quando um processo está fora dos limites aceitáveis, ele deve ser ajustado.
Guia

 

Project Management Guide

O Guia de gerenciamento de projetos é um ambiente interativo e de auto aprendizado criado para disponibilizar todo conteúdo relevante da área de projetos, onde usamos o que temos de melhor para ajudá-lo a aumentar seu nível de conhecimento em gerenciamento de projetos, usando como base principal o Guia PMBOK®.


Com o guia, queremos ajudar qualquer um que esteja interessado em gerenciar seus projetos de forma mais eficiente, atendendo pessoas com pouca ou nenhuma experiência sobre gerenciamento de projetos (iniciante) e também gerentes de projetos/ PMOs com muita experiência em gerenciamento de projetos (avançado).


O Guia é organizado para que o iniciante evolua seu conhecimento gradualmente de forma sequencial, e que os gerentes de projetos com conhecimento avançado, possam selecionar seu conteúdo de maior interesse.

Habilidades de Comunicação Guia PMBOK 6a Edição Communication skills

Sua habilidade de comunicação é fundamental para garantir que as informações sejam distribuídas e compreendidas no tempo adequado evitando mal entendidos e aumentando o engajamento das partes interessadas através do atendimento dos seus requisitos de comunicação.

Habilidades de gerenciamento

Ferramentas e técnicas

Management Skills

Algumas das habilidades de gerenciamento:

  • Liderar (1 + 1 = 3): a soma do trabalho em equipe deve ser maior que a soma dos trabalhos feitos de forma individual;
  • Habilidades de apresentação;
  • Negociação;
  • Habilidades de redação;
  • Capacidade de falar em público.
Habilidades interpessoais e de equipe Guia PMBOK 6a Edição Interpersonal and team skills

Habilidade para engajar as pessoas em seus projetos, liderá-las, motivá-las e conectá-las de modo a atingir os objetivos do projeto.

Referências

Habilidades interpessoais

Ferramentas e técnicas

Interpersonal Skills

As habilidades interpessoais são fundamentais para o GP gerenciar sua equipe e gerenciar as expectativas das partes interessadas.

Abaixo algumas das habilidade interpessoais mais usadas pelo GP:

  • Liderança;
  • Desenvolvimento da equipe;
  • Motivação;
  • Comunicação;
  • Influência;
  • Processo decisório;
  • Conhecimento político e cultural;
  • Negociação.
Histograma

Ferramentas e técnicas

Histogram

Histograma:

  • Gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis;
  • Cada coluna representa um atributo ou característica;
  • A altura de cada coluna representa a frequência relativa do atributo ou característica;
  • Representação gráfica de dados como uma distribuição de frequências;
  • Avalia atributo (ok, falha) e variável (medidas);
  • Mostra situação atual dos dados acumulados;
  • Útil para entender frequência relativa (%), frequência (Qtd) e como os dados estão distribuídos.
Identificar as partes interessadas

Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Identify stakeholders

Segundo o Guia PMBOK®, Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Esse talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento do projeto, pois, descobrir as partes interessadas e escutá-las de forma efetiva no início, trará um maior comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto.
O GP deve conectar as partes interessadas maximizando as influências positivas e minimizando as resistências, o que implicará em uma maior probabilidade de aceitação das entregas.
Um erro não tão raro é descobrir partes interessadas importantes do projeto após o planejamento, ocasionando em várias mudanças solicitadas e grande resistência em relação ao projeto.

Outro ponto muito importante é priorizar as partes interessadas através de um modelo. que pode ser classificar as partes interessadas através da combinação de duas ou mais variáveis (Vide Análise de partes interessadas).

Identificar os riscos

Gerenciamento dos riscos do projeto

Identify risks

Identificar os riscos tem como objetivo determinar quais risco podem afetar o projeto e documentar suas características.

É um processo iterativo que deve ocorrer durante todo o projeto.

Implementar respostas aos riscos Riscos Implement Risk Responses

Implementar respostas aos riscos é um dos novos processos da Sexta Edição do Guia PMBOK®.

As atividades de implementar respostas aos riscos sempre existiram, porém, eram executadas nas edições anteriores dentro do processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

O processo tem como objetivo implementar as respostas planejadas em Planejar as respostas aos riscos.

Informações sobre o desempenho do trabalho

Entradas e Saídas

Work Performance Information

As informações sobre o desempenho do trabalho são geradas para tomada de decisão a partir dos dados sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatórios de desempenho do trabalho.
São exemplos de informações sobre desempenho:

  • Status das entregas;
  • Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo atendidos;
  • Estimativas para terminar as atividades do cronograma que foram iniciadas;
  • Lições aprendidas documentadas;
  • Detalhes da utilização de recursos.
Inspeção

Ferramentas e técnicas

Inspection

A inspeção é usada para manter os erros fora das mãos do cliente, enquanto, a prevenção é usada para manter os erros fora do processo.
O ideal é sempre atuarmos de forma preventiva, evitando os custos relacionados aos problemas identificados na inspeção.
Por isso, a "Qualidade deve ser planejada, não inspecionada."

A inspeção garante que as entregas estão conforme especificado.
Portanto, os produtos devem ser inspecionados antes da entrega ao cliente final determinando pela:

  • Entrega do produto;
  • Retrabalho ou
  • Descarte dos itens defeituosos.

Inspeções periódicas garantem que o processo está indo conforme planejado e revelam deficiências mais cedo.
Abaixo, algumas das atividades de inspeção:

  • Medir características físicas do produto
  • Examinar montagem dos produtos
  • Testar desempenho dos produtos
     
Introdução

Guia

Introduction to project management

Aprenda os primeiros conceitos sobre projetos que são essenciais para o bom entendimento de todo o guia de Gerenciamento de Projetos.
Abaixo algumas questões a serem respondidas em cada conceito:

Linha de base do cronograma

Entradas e Saídas

Schedule Baseline

A linha de base do cronograma é como uma fotografia retirada no momento da aprovação do que foi planejado, similar a um congelamento do cronograma planejado.
Ela contém as datas de início e término de todas atividades do cronograma e é usada para avaliar a evolução do projeto monitorando o prazo através da comparação do planejado com o realizado.
Ela normalmente é retirada no término do planejamento após a aprovação do patrocinador do projeto e dos responsáveis envolvidos.
Sempre que houver uma nova repactuação dos prazos que deve ser novamente aprovada pelo patrocionador e dos envolvidos, deve ser gerada uma nova linha de base do cronograma que será divulgada para toda equipe do projeto.
O gerente de projeto deve entender as causas das alterações do cronograma e influenciá-las sempre que possível.
A linha de base do cronograma também ajuda o GP a negociar as mudanças solicitadas demonstrando o impacto que ocorrerá no prazo do projeto.

Linha de base do escopo

Entradas e Saídas

Scope Baseline

A Linha de base do escopo é composta pelos artefatos que servem para orientar a equipe do projeto em relação as entregas e o resultado esperado do projeto.

Composta pelos seguintes artefatos:

  • Declaração do escopo do projeto: descreve o escopo do produto, as lista de entregas e seus critérios de aceitação, além das restrições técnicas como datas requeridas, materiais, tecnologia e políticas
  • EAP: define as entregas do projeto e sua decomposição em pacotes de trabalho.
  • Dicionário da EAP: traz todo detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo a orientar a equipe do projeto. Contém informações sobre como o trabalho será realizado, questões técnicas, ...
Linha de base dos custos

Entradas e Saídas

Cost Baseline

A linha de base dos custos é o orçamento do projeto aprovado pelo seu patrocinador no término do planejamento.

Ela pode ser gerada através de uma planilha com as Previsões do orçamento ou ainda através do próprio cronograma do projeto usando a visão do nosso template PMO-Custos.

Lista das atividades

Entradas e Saídas

Activity List

A lista das atividades contém todas as atividades do projeto.

Ela é criada no processo Definir as atividades, dividindo-se o pacote de trabalho da EAP em componentes menores, que são as atividades necessárias para executar o pacote de trabalho.

Cada atividade possui seus atributos, entre eles, seu identificador e uma descrição clara e objetiva do trabalho a ser executado.

Uma prática adotada é nomear sempre as atividades no infinitivo, da mesma forma, que os processos do Guia PMBOK®. Ex: Definir as atividades.

Lista dos fornecedores qualificados

Entradas e Saídas

List of qualified suppliers

A Lista dos fornecedores qualificados são fornecedores pré-selecionados com qualificações e experiência anterior com maior chance de bom desempenho.

Algumas das condições básica para compra com qualidade:

  • Cadastro de fornecedores com informações históricas
  • Pelo menos 3 fornecedores para os principais tipos de produto ou serviço
  • Sempre visitar fornecedores antes de qualificá-los
Lista dos marcos

Entradas e Saídas

Milestone List

Um marco no projeto é um momento muito importante, quando se concluí uma entrega ou fase do seu projeto, e funciona, com sua previsão, como uma meta para a equipe do projeto. Ele não possui duração.

O Gerente de Projeto e sua equipe devem estar atentos a lista dos marcos do projeto para garantir que eles ocorram nas datas previstas e não impactem no sucesso do projeto.

Quando o projeto é terceirizado integral ou parcialmente, é uma boa prática atrelar em contrato a lista de marcos de responsabilidade do terceiro com seus pagamentos.

Outra boa prática é incluir o marco no cronograma usando o verbo no particípio passado para que todos possam encontrar facilmente os marcos. Por exemplo: Plano de Projeto concluído e aprovado.

Listas de verificação da qualidade

Entradas e Saídas

Quality Checklists

A lista de verificação de qualidade é mais conhecida pelo seu termo em inglês, Checklist.
Ela identifica o que pode ser controlado e define os itens que devem ser verificados.
Uma boa prática é manter um padrão, e escrever todos os itens em uma única forma, ou na forma de questões ou no participio.
Por exemplo:
O plano de projeto foi concluído e aprovado?
Plano de projeto concluído e aprovado

Lições aprendidas

Introdução

Lessons Learned

Falar de Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de excelência desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.
Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos acertos. Eu faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e me torno uma pessoa melhor a cada novo projeto.

As lições aprendidas podem ser informais ou formais, documentadas ou apenas discutidas, feitas em grupo ou até individualmente, em uma reunião ou informalmente em um happy-hour ou no café.

Ainda muito pouco usadas nas organizações, principalmente, pela falta de tempo e ainda baixa preocupação em documentar o aprendizado.

Caso sua organização não tenha esse excelente hábito, sugiro adotá-lo mesmo que faça o registro das lições aprendidas com poucos colegas ou até sozinho.

Importante é garantir que você aprende com cada projeto e tornar-se uma pessoa melhor.

As lições aprendidas no projeto tem como objetivo principal evitar que os erros e os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos.

Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns dos tópicos mais comuns a serem discutidos e documentados:

  • Principais problemas enfrentados no projeto;
  • Recomendações para melhoria futura;
  • Análise das variações do projeto.
Matriz de priorização

Ferramentas e técnicas

Prioritization Matrix

A Matriz de priorização é um diagrama usada para priorizar (dar importância relativa) algo através de um ou mais critérios.

Abaixo um exemplo usado na nossa ferramenta Brainstorming com priorizacao.xlsx.

Matriz de probabilidade e impacto

Ferramentas e técnicas

Probability and Impact Matrix

A matriz de probabilidade e impacto tem como principal objetivo priorizar o tratamento dos riscos.

Veja a matriz de probabilidade e impacto usada em nossa planilha de registro dos riscos.

Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Entradas e Saídas

Requirements Traceability Matrix

Segundo o Guia PMBOK®, a matriz de rastreabilidade dos requisitos liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.

Seu uso ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto, além de fornecer um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do projeto. Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo do produto.

Medição de desempenho técnico

Ferramentas e técnicas

Technical Performance Measurement

A medição de desempenho técnico é a medida dos indicadores associados ao desempenho técnico.

Exemplo: Número de defeitos entregues.

Medições do controle da qualidade

Entradas e Saídas

Quality Control Measurements

As medições do controle da qualidade são os valores apurados das métricas de qualidade pelo processo de Controle de Qualidade.

O controle de qualidade mede as variações de performance, custos e prazos.
Quando estas estão fora do limite de tolerância, o GP deve identificar as causas e tomar ações corretivas.

Melhoria contínua

Fundamentos

Continuous improvement

Melhoria Contínua é uma filosofia gerencial que aborda o desafio de aperfeiçoar produtos e processos como um processo sem fim de alcançar pequenos avanços.

Envolve:

  • Padronização e melhoria incremental.
  • Processo contínuo com dados concretos.
  • Redução de desperdícios e atividades sem valor agregado.

A representação mais conhecida é o Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act) que envolve as seguintes etapas:

  • P - Plan [Planejar]
    • Identificar oportunidade
    • Analisar o processo
    • Gerar alternativas
    • Criar plano de ação
  • D - Do [Executar]
    • Executar plano de ação
    • Envolver pessoas
    • Implantar alteração de processo
  • C - Check [Checar]
    • Medir desempenho
    • Avaliar desempenho
  • A - Act [Agir]
    • Se bem-sucedida
      • normatizar e padronizar
    • Senão:
      • Reiniciar o ciclo
Mobilizar a equipe do projeto

Gerenciamento dos recursos do projeto

Mobilize the project team

Mobilizar a equipe do projeto tem como objetivo obter os recursos humanos necessários para o projeto.

Modelos de comunicações

Ferramentas e técnicas

Communication Models

Um modelo de comunicação possui os seguintes elementos:

  • Emissor: quem emite a mensagem, quem está enviando uma mensagem;
  • Receptor: quem recebe a mensagem, sua audiência;
  • Mensagem: aquilo que está comunicando;
  • Código: programa ou instrução que cria e depois controla a relação entre significante (palavra) e significado (conteúdo);
  • Repertório: cultura, valores, experiência, conhecimento;
  • Veículo: Todo elemento físico usado para transportar ou conduzir a mensagem até o receptor;
  • Ruídos: Interferência de ordem física, psicológica ou cultural.
Comunicação Efetiva

Para se obter uma comunicação efetiva, o emissor deve emitir uma mensagem clara, atraente e de fácil entendimento, a fim de persuadir o receptor a emitir a resposta esperada pelo emissor

Para isso, o emissor deve procurar evitar os ruídos, veja abaixo algumas causas frequentes de ruídos:

  • Uso de gírias ou jargões;
  • Repertório do receptor;
  • Fatores emocionais;
  • Percepções de Personalidade;
  • Má interpretação das palavras;
  • Distância física;
  • Fatores de distração no ambiente;
  • Excesso de informação;
  • Muitos elos na cadeia.
Modelos de diagrama de rede de cronograma

Ferramentas e técnicas

Schedule network templates

Os modelos de diagrama de rede de cronograma são úteis para agilizar a criação de diagrama de rede para projetos similares.

Podem ajudar no projeto como um todo ou em entregas específicas.

Faz parte das boas práticas de uma empresa ou de um Escritório de Projetos criar e atualizar seus modelos, principalmente, os tipos de projetos mais comuns na empresa.

Modelos

Ferramentas e técnicas

Models

Modelos são templates pré-definidos de atividades. O próprio software, como o Microsoft Project, Primavera, entre outros, oferecem os modelos já pré-definidos.

Faz parte das boas práticas de uma empresa ou de um Escritório de Projetos criar e atualizar seus modelos de projetos, principalmente, os tipos de projetos mais comuns na empresa.

Monitorar as comunicações Comunicação Monitor Communications

O processo Monitorar as comunicações mudou de nome (Controlar as comunicações na quinta edição), mas, com mesmo objetivo, controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.

Questão-chave:

  • Como farei para garantir informação exata no tempo certo de modo a manter todos alinhados motivando equipe, agilizando decisões e minimizando conflitos?

O GP deve solicitar feedback em relação a qualidade das informações disponibilizadas (exatidão e tempo) e adaptar as novas demandas de informação.

As formas de feedback podem ser:

  • Formais: Reuniões periódicas, Pesquisa de satisfação, ...; ou
  • Informais: Happy hour, café, almoço, ...
Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Gerenciamento da integração do projeto

Monitor and Control Project Work

Segundo o Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
Ele é composto de:

  • Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;
  • Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no processo.


É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:

  • Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;
  • Identificar áreas que exigem atenção especial;
  • Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
  • Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento, check-list e contingência prevista.
Monitorar o engajamento das partes interessadas Guia PMBOK 6a Edição Monitor Stakeholder Engagement

Monitorar o engajamento das partes interessadas visa monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas reduzindo resistências e aumentando o suporte ao projeto.

O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.

Monitorar os riscos Riscos Monitor Risks

O processo Monitorar os riscos mudou de nome (Controlar os riscos na quinta edição), mas, com mesmo objetivo, controlar e monitorar os riscos de modo a:

  • Acompanhar os riscos identificados;
  • Implementar os planos de respostas aos riscos;
  • Monitorar os riscos residuais;
  • Identificar novos riscos;
  • Avaliar a eficácia do processo de riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Método da corrente crítica

Ferramentas e técnicas

Critical Chain Method

O método da corrente crítica é uma das técnicas usadas na análise da rede do cronograma que tem como base:

  • dependência das atividades;
  • limitação dos recursos;
  • margem de contingência ou buffers.

Passo a Passo

  1. Identificar todas as atividades e dependências;
  2. Construir um diagrama de rede do cronograma;
  3. Definir restrições;
  4. Determinar o caminho crítico;
  5. Determine buffers;
  6. Aplicar a disponibilidade de recursos.

O método da corrente crítica aciona buffers de duração que são atividades sem trabalho para gerenciar incertezas.
Ele trata três (3) tipos diferentes de buffers:

  1. Buffer de projeto: incluído no final da corrente crítica para  proteger a data alvo de término contra o seu desvio ao longo da corrente crítica.
  2. Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto que uma cadeia de tarefas dependentes fora da corrente crítica para proteger a corrente crítica contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação
  3. Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da corrente crítica, onde é exigido um recurso crítico.
Método do caminho crítico

Ferramentas e técnicas

Critical Path Method (CPM)

O Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a sequência das atividades que não tem folga (Abaixo mostraremos como calcular a folga).
Desta forma, o caminho crítico aponta quais atividades o GP e responsáveis devem ter atenção redobrada;
O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a zero ou negativa dependendo das restrições de prazo aplicadas.
Um exemplo de restrição de prazo que acarretará em uma folga negativa: O projeto deve terminar em uma data inferior a data de término mais cedo do projeto.
Um projeto pode ter mais de um caminho crítico.
Um diagrama de rede mostra uma visão gráfica das atividades, seu caminho crítico e como elas se relacionam umas com as outras.

Método do diagrama de precedência

Ferramentas e técnicas

Precedence diagramming method (PDM)

O método do diagrama de precedência (MDP) é usado para representar graficamente todas atividades de seu projeto, com suas respectivas dependências.

Dependência

Dependência é um relacionamento entre o (começo ou) término de uma atividade e o (término ou) começo de uma outra atividade e reflete o relacionamento de causa-efeito entre duas atividades.

Pense no predecessor como a atividade independente que direciona (direcionador) e no sucessor como a atividade dirigida dependente (seguidor).
A fim encontrar o predecessor, a pergunta para fazer é "Qual atividade dirige a outra atividade?".
A rede inteira das dependências é chamada também lógica da rede.
A palavra lógica fornece uma referência muito melhor que o caráter de causa-efeito das dependências.

Tipos de dependências

Você usará na maior parte as FS-dependências que funcionam do término (Finish/Término) do direcionador ao começo (Start/Início) do seguidor.
A tarefa do direcionador (predecessor) pode ser ligada de seu começo ou de seu término.
A tarefa do seguidor (sucessor) pode ser ligada a seu começo ou a seu término.

  1. Finish-to-Start (FS) ou Término para Início(TI) : Mais comum. Ex: Passar no exames - Retirar o certificado.
  2. Start-to-Start (SS) ou Início para Início (II): Ex: Assistir jogo de futebol - Jogo iniciar.
  3. Finish-to-Finish (FF) ou Término para Término (TT): Ex: Treinar usuários - Instalar software. (Para terminar o treinamento dos usuários, a instalação de todos os softwares deve estar concluída).
  4. Start-to-Finish (SF) ou Início para Término (IT): Ex: Fazer o exame - Preparar para o exame (O início do exame forçará a preparação do exame terminar, se você estiver pronto ou não).
     

O MDP também é usado para determinar o caminho crítico do projeto.

Métodos de comunicação

Ferramentas e técnicas

Communication Methods

Existem inúmeros métodos de comunicação usados, o Guia PMBOK® sugere agrupá-los da seguinte forma:

  • Comunicação interativa
    • Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes;
    • Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos;
    • Reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.
  • Comunicação ativa (push)
    • Informações enviadas para destinatários específicos;
    • Garante distribuição das informações mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo;
    • Cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, ...
  • Comunicação passiva (pull);
    • Para volumes elevados de informações ou público muito grande;
    • Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério
    • Intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc.

O GP deve decidir, com base na análise de requisitos da comunicação, quais métodos de comunicação serão usados, como e quando.
 

Métodos de previsão

Ferramentas e técnicas

Forecasting methods

Os métodos de previsão tem como objetivo prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real até a data. Veja abaixo alguns dos métodos mais comuns usados.
Métodos de séries temporais

  • Dados históricos como base para estimar resultados futuros;
  • Valor agregado, média móvel, extrapolação, previsão linear, estimativa de tendências e curva de crescimento.

Métodos causais/econométricos

  • Identificar fatores que podem influenciar a variável prevista. Ex: Vendas de guarda-chuvas x condições climáticas;
  • Se causas forem entendidas, projeta as variáveis influenciadoras;
  • Ex. de métodos: análise de regressão linear ou não-linear, média móvel autorregressiva (ARMA) e econometria.

Métodos subjetivos

  • Incorporam intuições, opiniões e provavelmente, estimativas;
  • Previsões compostas, pesquisas de opinião, método Delphi, criação de cenários, previsão tecnológica e por analogia.

Outros métodos

  • Simulação, previsão probabilística e previsões por conjunto.
Métricas da qualidade

Entradas e Saídas

Quality Metrics

Uma métrica de qualidade é uma definição operacional que descreve, em termos bem específicos, um atributo do projeto ou do produto, e como o processo de controle da qualidade irá medi-lo.
Uma métrica é medida e possui um valor real.

Caso o valor real estiver dentro do limite de tolerância definido, o valor é considerado uma variação aceitável.

Veja um exemplo de métrica de qualidade:

Atributo: Atendimento do SAC;
Requisito: Rápido Atendimento do SAC;
Indicador: % de chamadas respondidas no primeiro toque;
Meta: Responder 99% das chamadas no primeiro toque;
Atividade de garantia: Determinar % das chamadas no primeiro toque durante período de 48 horas.

Negociação

Ferramentas e técnicas

Negotiation

Como em todos os projetos, os recursos são limitados, e a cada dia mais escassos, e a negociação torna-se ferramenta indispensável para montar e gerenciar a equipe do projeto.

Conhecer bem a comunicação não verbal (comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, entre outros) e o que cada sinal significa pode lhe ajudar a ter mais sucesso em suas negociações.

Por exemplo, as pessoas quando estão mentindo ou dissimulando podem apresentar alguns dos sintomas abaixo:

  • Hesitar em responder uma questão;
  • Ficar vermelho;
  • Suar;
  • Sorrir demasiadamente em tempos inadequados;
  • Evitar olhar diretamente;
  • Entre outros.


Abaixo mais algumas sugestões para facilitar sua negociação:

  • Silêncio é ouro: busque escutar mais e entender os principais interesses do outro para facilitar a negociação. O seu conhecimento dos interesses do outro e o desconhecimento do outro deixam você em vantagem na negociação.
  • Ganha-ganha: trocas benéficas para ambos os lados. Entenda os interesses dos demais e ajude-os quando puder; Ceda o que lhe interessa menos e solicite o que lhe interessa mais.
  • Mantenha um bom relacionamento com os gerentes responsáveis por recursos;
  • Identifique os principais interesses e motivações desses gerentes, como métricas que compõe seu bónus, interesses pessoais, ...
  • Identifique os recursos mais escassos da empresa e mantenha-se alinhado com eles;
  • Faça o máximo para manter um bom relacionamento com todos na empresa.

A negociação é sempre facilitada quando você conhece os interesses e têm um bom relacionamento com a outra parte.

Negociações das aquisições

Ferramentas e técnicas

Procurement Negotiation

As negociações das aquisições podem ser com a empresa de melhor proposta ou com as duas ou três melhores classificadas.

Elas são necessárias para obter acordo mútuo antes da assinatura o contrato e para detalhar os requisitos e outros termos como:

  • Responsabilidades
  • Ajustes de cláusulas do contrato
  • Multas e penalidades para as partes
  • Autoridade para fazer mudanças
  • Legislação e termos aplicáveis
  • Abordagens de gerenciamento
  • Direitos de propriedade
  • Soluções técnicas
  • Cronograma
  • Pagamentos
  • Preços

Deve ser feita com foco em aliança e com critérios claros e éticos.
Como o casamento, a negociação deve ter um bom relacionamento para que a relação seja duradoura.


O gerente do projeto pode participar das negociações, porém, não deve ser o principal negociador para evitar desgaste futuro. Importante que o gerente do projeto forneça um entendimento dos riscos do projeto.


Como disse John Ruskin:

"Não é sábio pagar muito, mas também não é sábio pagar pouco; quando você paga muito você perde um pouco de dinheiro, isso é tudo.

Quando você paga muito pouco, às vezes você perde tudo, porque quem você contratou não foi capaz de fazer aquilo que deveria ser feito.

A lei maior do equilíbrio dos negócios torna impossível pagar pouco e ganhar muito."

Networking

Ferramentas e técnicas

Networking

A rede de relacionamentos, mas, conhecida pelo termo inglês, Networking, é essencial para ter sucesso em seus projetos.
Os projetos dependem das pessoas, e o networking permitirá que você se aproxime das pessoas criando uma rede sólida de amigos que poderão lhe ajudar em seus projetos.
O networking mais efetivo e duradouro é aquele feito de forma mais natural e construído baseado em um relação ganha-ganha entre ambas as partes.

O que é Gerenciamento de Projetos?

Introdução

Project Management

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (Guia PMBOK®).

Veja O que é um projeto?

Como seus sonhos são potenciais projetos, aplicar bem as melhores práticas de gerenciamento de projetos podem levar você a transformar seus sonhos em realidade. Por outro lado, gerenciar mal seu projeto é o melhor caminho para levá-lo ao fracasso.

Veja abaixo o que temos de melhor para aperfeiçoar seus conhecimentos, habilidades e ferramentas e técnicas em gerenciamento de projetos para aumentar suas chances de sucesso em seus projetos.

O que é um projeto?

Introdução

Project

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
O projeto é temporário; por ter uma data prevista para iniciar e uma data prevista para terminar

O projeto gera entregas exclusivas que podem ser serviços ou produtos ou resultados específicos.

Por exemplo, a Reforma de uma casa tem uma data prevista para iniciar e também uma previsão de término e também tem entregas exclusivas, como a pintura dos comodos, reforma da parte hidraúlica, etc...
Conheça alguns Exemplos reais de Projetos que podem lhe ajudar no planejamento do seu projeto:

Objetivos SMART

Fundamentos

SMART Goals

Como podemos ter sucesso se não temos objetivos bem definidos?

O Gerente de projeto deve evitar objetivos subjetivos que podem gerar dupla interpretação de como atendê-los resultando em conflitos, desgastes, retrabalho entre outros custos da não qualidade.

Para criar objetivos com a clareza necessária de onde devemos chegar, quais são suas metas, quando atendê-las e quem são os responsáveis, George Doran criou os objetivos SMART (Doran, 1981).

Um objetivo SMART deve ser:

  • Specific: Específico;
  • Measurable: Indicador e meta;
  • Assignable: Quem;
  • Realistic: realístico;
  • Time-related: Quando.
Observação e conversas

Ferramentas e técnicas

Observation and Conversation

As conversas são fundamentais para gerenciar a equipe do projeto.
Através delas e suas observações, as equipes se aproximam, resolvem seus problemas, dão feedback, identificam causas de baixo desempenho, e encontram soluções.

Observações

Ferramentas e técnicas

Observations

A ferramenta chamada observação, mais conhecida pelo termo inglês, Job Shadowing, é muito usada na capacitação de pessoas e no desenvolvimento de carreiras.
Ela consiste basicamente de alguém observar outra pessoa em seu trabalho, executando algum procedimento ou ainda usando algum produto.
Em coleta de requisitos, é usada para verificar como alguém usa um produto ou serviço a ser criado no projeto e quais dificuldades encontradas no seu uso identificando requisitos importantes para aquele produto ou serviço.
Muito útil, principalmente, quando as pessoas tem dificuldade de expressar suas necessidades e expectativas em relação ao produto.

Oficinas facilitadas

Ferramentas e técnicas

Facilitated Workshops

As oficinas facilitadas, mas, conhecidas pelo termo em inglês, Workshop, são muito usadas para reunir as partes interessadas para alguma dinâmica ou sessão interativa para atingir determinado objetivo.

Muito usadas em gerenciamento de escopo para determinar os requisitos do produto ou serviço sendo criado no projeto.
Essas oficinas / workshops facilitam a participação e a contribuição dos participantes, quebrando resistências, reduzindo desconfianças e facilitando o consenso entre os participantes.

Opinião Especializada

Ferramentas e técnicas

Expert Judgment

A opinião especializada é a ferramenta e técnica mais usada pelos processos do Guia PMBOK®.

Ela pode ser obtida por meio de consultas individuais ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião).

Ela é citada em 28 dos 49 processos do guia e por isso, deve sempre ser considerada.

A razão é simples, gerencie seu projeto de forma eficaz e procure o especialista para os assuntos que não domina. Como diria o celebre Tom Peters: "Do what you do best, outsource the rest.".

Veja alguns exemplos dos processos do Guia PMBOK® e seus principais usos da opinião especializada:

Organogramas e descrições de cargos

Ferramentas e técnicas

Project Organizational Charts and Job Descriptions

Organograma é a forma gráfica de apresentar a estrutura da organização, no nosso caso, a estrutura organizacional do projeto.
A forma mais comum de representar a estrutura organizacional do projeto é através de um gráfico apresentando a hierarquia do projeto.
Complementar ao organograma, usa-se bastante gráficos matriciais para representar as responsabilidades da equipe do projeto, principalmente, o gráfico RACI (Responsible,  Accountable, Consult and Inform).
Para projetos mais complexos, muitas vezes, é necessário descrever os cargos necessários com detalhes de habilidades, competências, pré-requisitos, etc. de modo a garantir a formação da equipe mais adequada para o projeto.

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Gerenciamento da integração do projeto

Direct and manage project work

Segundo o Guia PMBOK®, orientar e gerenciar o trabalho do projeto é realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos.
Na execução do projeto, é quando a pressão e o pânico começa a surgir com maior frequência, e o gerente de projetos deve usar suas ferramentas e habilidades de modo a conectar as partes interessadas para atingir o objetivo do projeto.

Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja extremamente eficiente em:

  • Manter a equipe motivada;
  • Lidar com os conflitos;
  • Agilizar tomada de decisão;
  • Identificar causas de desvios e problemas;
  • Garantir SLAs contratados tanto da equipe interna quanto dos fornecedores;
  • e principalmente, saber a dose certa de pressão.
Pacote de trabalho

Fundamentos

Work Package

O pacote de trabalho como o próprio nome diz é um pacote que contém atividades que são agrupadas conforme necessidade do projeto.

Ele é o nível mais baixo da EAP e possui custo, duração, critérios de aceitação e atividades que devem ser documentadas no dicionário da EAP.

Partes interessadas

Fundamentos

Stakeholder

As partes interessadas (também chamados pelo termo inglês, stakeholders) são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidos no projeto, ou seja, quem interessa no seu projeto.

O projeto irá atender necessidades das partes interessadas e elas são responsáveis por atender o objetivo do projeto.

Podem ser positivamente ou negativamente afetados com a execução do projeto e irão influenciar o projeto e/ou seu resultado.

Vale ressaltar algumas partes interessadas muito importantes para o projeto:

  • Cliente: o projeto irá atender sua(s) necessidade(s);
  • Patrocinador: quem está financiando o projeto;
  • Gerente de projeto: quem faz a gestão do projeto e orquestra todas as partes interessadas de modo a alcançar os objetivos do projeto;
  • Equipe do Projeto: todos responsáveis por atividades no projeto, precisam estar motivados e alinhados com os objetivos do projeto;
  • Entre outras, como o PMO, gerente responsável pelo Escritório de Projetos, a organização, os fornecedores, população afetada, ...
Pesquisa de mercado

Ferramentas e técnicas

Market Research

A pesquisa de mercado é muito usada para identificar os principais fornecedores do produto ou serviço sendo adquirido.

Para itens genéricos como recursos materiais e produtos, os sites de comparação de preço como o buscapé podem ajudar a agilizar a compra e adquirir o produto pelo menor preço.

Já itens que envolvem maior complexidade, a pesquisa pode requerer várias etapas incluindo:

  1. Definição do objetivo da pesquisa, restrições e premissas;
  2. Desenvolvimento do plano de pesquisa contendo atividades, prazo e responsáveis;
  3. Coleta de informações;
  4. Análise das informações;
  5. Apresentação dos resultados.
Planejamento em ondas sucessivas

Ferramentas e técnicas

Rolling Wave Planning

O planejamento em ondas sucessivas é especialmente útil quando temos eventos desconhecidos no projeto.

O gerente de projeto planeja somente o curto prazo, deixando os eventos de maior incerteza para depois.

Á medida que o projeto vai evoluindo e as incertezas diminuindo, se planeja a próxima etapa ou onda, e assim por diante, daí o nome, ondas sucessivas.

Planejar as respostas aos riscos

Gerenciamento dos riscos do projeto

Plan risk responses

Planejar as respostas aos riscos tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define um "proprietário" para cada risco.
As respostas tratadas devem implicar em mais recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto.
 

Planejar o engajamento das partes interessadas Guia PMBOK 6a Edição Plan Stakeholder Engagement

Planejar o engajamento das partes interessadas tem como objetivo desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto.

A questão chave desse processo é identificar a estratégia adequada para quebrar a resistência das partes interessadas mais importantes para o projeto.

O tipo de estratégia varia de acordo com:

  • Fatores ambientais da empresa. Por exemplo, em uma organização cuja cultura é muito competitiva e cujo bônus seja muito grande, um fator de motivação sempre muito relevantes são as metas (indicadores) que afetam o bônus de cada parte interessada.
  • Característica da parte interessada. Por exemplo, uma pessoa melindrosa se ofende facilmente, então deve se tomar cuidado adicional, pois, uma estratégia mal adotada, pode não ser revertida.
  • Expectativas. Atender as expectativas da parte interessada em relação ao projeto, normalmente, é uma estratégia muito eficaz, porém, algumas vezes a parte interessada tem uma baixa (ou nenhuma) expectativa em relação ao projeto e outras vezes não é possível atender suas expectativas.

Concluindo, classifique e priorize as partes interessadas e desenvolva estratégias de forma a quebrar as resistências e garantir o engajamento das partes interessadas mais estratégicas do seu projeto.

Planejar o gerenciamento da qualidade

Gerenciamento da qualidade do projeto

Plan quality management

Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivos:

  • Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao projeto e suas entregas e determinar como satisfazê-los.
  • Garantir que toda atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões da qualidade da empresa e que todas entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação.

Podemos dividir o processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade nas seguintes etapas:

  1. Planejar o gerenciamento da qualidade
  • Identificar os requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto,
  • Documentar como o projeto demonstrará a conformidade.
  1. Planejar o processo realizar a garantia da qualidade
  • Como auditar os requisitos da qualidade e os resultados das medições do controle da qualidade
  • Como certificar que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão sendo utilizados.
  1. Planejar o processo controlar a qualidade
  • Como monitorar e registrar os resultados da execução das atividades da qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias
Planejar o gerenciamento das aquisições

Gerenciamento das aquisições do projeto

Plan procurement management

Planejar o gerenciamento das aquisições é o primeiro processo das aquisições e descreverá como os demais processos irão ocorrer através do Plano de Gerenciamento das Aquisições.

É composto pelas seguintes etapas:

  • Definir o que fazer ou adquirir e gerar lista das aquisições do projeto
  • Especificar o produto/serviço
  • Estabelecer critérios de avaliação
  • Elaborar minuta do contrato
  • Preparar pedido (RFP, RFQ, RFI)
  • Solicitar Propostas
    • Identificar lista dos fornecedores potenciais
    • Revisar as partes interessadas (Comprador x Influência x Controle sobre as decisões);
    • Divulgar pedido
  • Definir como os processos de aquisições serão executados, monitorados e encerrados e quem serão os responsáveis.
Planejar o gerenciamento das comunicações

Gerenciamento das comunicações do projeto

Plan communications management

Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.
Com esse intuito, o GP deve:

  • Conectar as partes interessadas respondendo suas necessidades de informação, gerando confiança e entusiasmo pelo projeto e estimulando trabalho em equipe e cooperação;
  • Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação certa na hora certa para as pessoas certas;
  • Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando uma documentação resumida e eficiente, o que implicará em menos discussões e conflitos.
Planejar o gerenciamento das comunicações

Abaixo algumas das melhores práticas do processo:

  • Usar método 5W2H adaptado para análise (6W2H);
  • Adaptar a cultura e estrutura organizacional;
  • Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios;
  • Validar o plano com os interessados;
  • Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos;
  • Garantir meios adequados para resolução de problemas, distribuição de informações e controle de mudanças;
  • Usar modelos e boas práticas já validadas pelo PMO;
  • Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Plan Stakeholder Management

Planejar o gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto.

A questão chave desse processo é identificar a estratégia adequada para quebrar a resistência das partes interessadas mais importantes para o projeto.

O tipo de estratégia pode variar conforme diversos fatores:

  • Fatores ambientais da empresa. Por exemplo, em uma organização cuja cultura é muito competitiva e cujo bônus seja muito grande, um fator de motivação sempre muito relevantes são as metas (indicadores) que afetam o bônus de cada parte interessada.
  • Característica da parte interessada. Por exemplo, uma pessoa melindrosa se ofende facilmente, então deve se tomar cuidado adicional, pois, uma estratégia mal adotada, pode não ser revertida.
  • Expectativas. Atender as expectativas da parte interessada em relação ao projeto, normalmente, é uma estratégia muito eficaz, porém, algumas vezes a parte interessada tem uma baixa (ou nenhuma) expectativa em relação ao projeto e outras vezes não é possível atender suas expectativas.

Concluindo, classifique e priorize as partes interessadas e desenvolva estratégias de forma a quebrar as resistências e garantir o engajamento das partes interessadas mais estratégicas do seu projeto.

Planejar o gerenciamento do cronograma

Gerenciamento do cronograma do projeto

Plan Schedule Management

Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto.

Planejar o gerenciamento do escopo

Gerenciamento do escopo do projeto

Plan Scope Management

Planejar o gerenciamento do escopo define e documenta como a equipe do projeto irá definir, validar e controlar o escopo.

Planejar o gerenciamento dos custos

Gerenciamento dos custos do projeto

Plan Cost Management

Planejar o gerenciamento dos custos estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do projeto.

Planejar o gerenciamento dos recursos

Gerenciamento dos recursos do projeto

Plan Human Resource Management

Planejar o gerenciamento dos recursos tem como objetivo identificar e documentar as funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas.

Planejar o gerenciamento dos riscos

Gerenciamento dos riscos do projeto

Plan Risk Management

Planejar o gerenciamento dos riscos tem como objetivo definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto.

Plano de engajamento das partes interessadas Guia PMBOK 6a Edição Stakeholder engagement plan

O plano de engajamento das partes interessadas tem como objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.

Inclui elementos como:

  • Principais partes interessadas que podem afetar o projeto e as informações necessárias para priorizá-las e definir estratégias para engajamento;
  • Nível de engajamento desejado e atual no projeto, requisitos de comunicações e avaliação do impacto das partes interessadas priorizadas;
  • Inter-relacionamentos identificados e sobreposição potencial entre as partes interessadas (Agrupamentos);
  • Estratégias para reduzir resistências e aumentar engajamento com os responsáveis pela sua implementação;
  • Formas de solucionar as questões à medida que ocorrerem (Plano de Escalonamento, responsáveis, comitês, Status Report, ...);
  • Formas de monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias quando necessário de modo a garantir o adequado engajamento para atender os objetivos do projeto.

Como nosso objetivo é reduzir as resistências, o plano normalmente contém informações confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas.

O Gerente de Projeto avalia o tipo de informação e o nível de detalhe necessário.

Plano de gerenciamento da qualidade

Entradas e Saídas

Quality Management Plan

O Plano de Gerenciamento da Qualidade (PGQ) identifica indicadores relevantes ao projeto e determina como satisfazê-los garantindo aderência com as políticas da empresa e conformidade das entregas com seus requisitos.
O PGQ descreve como implementar os processos de controle e garantia da qualidade e a melhoria contínua dos processos tendo como base a política da qualidade da empresa e as ferramentas e padrões da qualidade relevantes ao projeto.
O PGQ também orienta como e quando as ferramentas e padrões da qualidade são usados.
O PGQ deve conter:

  • Ferramentas e padrões da qualidade relevantes ao projeto;
  • Procedimentos para garantir entregas em conformidade com seus requisitos;
  • Critérios necessários para atender os padrões da qualidade definidos e como e quando serão verificados (checkpoint);
  • Processos e procedimentos de Controle e Garantia da Qualidade e de Melhoria Contínua;
  • Equipe de gerenciamento e responsabilidades.
Plano de gerenciamento das aquisições

Entradas e Saídas

Procurement Management Plan

O plano de gerenciamento das aquisições serve como um guia para a equipe de projeto em relação as aquisições.

Ele descreve de forma detalhada como serão executados todos os processos de aquisição.

Plano de gerenciamento das comunicações

Entradas e Saídas

Communication Management Plan

O plano de gerenciamento das comunicações descreve como os processos de comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto.
Ele é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.
Deve ser um documento de fácil entendimento. Abaixo algumas das informações mais comuns do plano:

  • Requisitos de comunicação das partes interessadas;
  • Relatório/Informação (formato, conteúdo, nível de detalhe, modelo);
  • Propósito;
  • Responsável;
  • Destinatários;
  • Meios de comunicação ou tecnologia;
  • Freqüência;
  • Início e término;
  • Critério para escalação;
  • Método para atualização do plano;
  • Glossário do projeto;
  • Modelos e diretrizes para reuniões, e-mail, etc.
Plano de gerenciamento das partes interessadas

Entradas e Saídas

Stakeholder Management Plan

O plano de gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Inclui elementos como:

  • Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo;
  • Nível de participação no projeto desejado para cada parte interessada identificada;
  • Grupos de partes interessadas e sua administração (como grupos);
  • Matriz de análise das partes interessadas.

Como nosso objetivo é reduzir as resistências, o plano normalmente contem informações confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas.
O Gerente de Projeto avalia o tipo de informação e o nível de detalhe necessário.

Plano de gerenciamento do cronograma

Entradas e Saídas

Schedule Management Plan

Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento do cronograma estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto.
Ele faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.

Apesar de não ser citado diretamente como saída do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, ele é um dos planos auxiliares relacionados.

Plano de gerenciamento do escopo

Entradas e Saídas

Scope Management Plan

O Plano de gerenciamento do escopo (PGE) descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.

Ele é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.
Deve ser um documento de fácil entendimento para que todas as partes interessadas estejam alinhadas em relação ao escopo do projeto.

Plano de gerenciamento do projeto

Entradas e Saídas

Project Management Plan

O plano de gerenciamento do projeto, também conhecido como plano de projeto, é a principal referência para a equipe do projeto. Ele descreve, junto com seus planos auxiliares, como os processos serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Desta forma, guia a equipe durante todo o projeto.

Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento, incluindo, mas não estando limitado a:

  • O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase;
  • Resultados das adequações feitas pela equipe de gerenciamento do projeto;
  • Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;
  • Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas
    e controladas;
  • ...
Plano de gerenciamento dos custos

Entradas e Saídas

Cost Management Plan

Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento dos custos define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação e controle dos custos do projeto.
Ele faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.

Apesar de não ser citado diretamente como saída do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, ele é um dos planos auxiliares relacionados.

Plano de gerenciamento dos recursos humanos

Entradas e Saídas

Human Resource Management Plan

O plano de recursos humanos, ou, plano de gerenciamento dos recursos humanos, é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.
Ele fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados.

Plano de gerenciamento dos requisitos

Entradas e Saídas

Requirements Management Plan

Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento dos requisitos documenta como os mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto.

Ele faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.

Plano de gerenciamento dos riscos

Entradas e Saídas

Risk Management Plan

O plano de gerenciamento dos riscos descreve como o gerenciamento de riscos será executado, monitorado e controlado.
É um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.
Deve conter:

  • Metodologia;
  • Funções e responsabilidades;
  • Orçamentação;
  • Tempos;
  • Categorias de risco;
  • Definições de probabilidade e impacto de riscos;
  • Matriz de probabilidade e impacto;
  • Revisão das tolerâncias das partes interessadas;
  • Formatos de relatórios;
  • Forma de acompanhamento.
Plano de melhorias no processo

Entradas e Saídas

Process Improvement Plan

O plano de melhorias no processo descreve como analisar os processos e identificar as atividades que agregam valor.

Ele é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto ou faz parte do Plano de gerenciamento do projeto ou do Plano de gerenciamento da qualidade.

Portfólio de Projetos

Introdução

Project Portfolio

Portfólio de Projetos é a consolidação dos projetos da empresa ou de uma área da empresa com o intuito de gerenciar melhor os recursos compartilhados e obter melhores resultados.
Em muitas organizações, é criado um Escritório de Projetos ou PMO (Project Management Office) para gerenciar o Portfólio de Projetos e é contratado um PMO (Project Management Officer) para ser o Head da área.
Quando não exista um escritório de projetos, o Portfólio de Projetos normalmente é gerenciado pelo próprio Head da área.

Por exemplo:

  • Portfólio dos projetos da TI é o conjunto de projetos das áreas de Tecnologia de Informação que compartilham vários recursos de modo a obter melhores resultados da área. Nesse caso o CIO (Chief Information Officer) é o responsavel pelo portfólio que pode ter um PMO abaixo dele respondendo pelo portfólio de projetos da TI.

Em algumas organizações, existe um PMO Corporativo que é responsável pela gestão do portfólio dos projetos mais estratégicos da empresa. O PMO Corporativo reporta diretamente ao Presidente da empresa.

Premissas de um projeto

Introdução

Assumptions of a project

A definição mais comum de premissa é uma hipótese considerada verdadeira para se chegar a uma conclusão. Como nossos projetos envolvem incertezas e dependem de outras partes que você não controla, você precisará considerar algumas hipóteses verdadeiras para concluir seu planejamento.

Então, as premissas do projeto são os fatores considerados verdadeiros sem prova para fins de planejamento e se elas não forem atendidas o prazo e/ou o orçamento do projeto está comprometido.

O mais importante sobre as premissas é analisar o risco da premissa não ser atendida, principalmente, quando ela está fora do seu controle. Se a premissa não for verdadeira, seu planejamento não ocorrerá conforme previsto e pode comprometer o sucesso do seu projeto.

Portanto, você deve criar um risco relacionado com o não atendimento da premissa e analisar como tratá-la.

Um exemplo muito comum no desenvolvimento de sistemas, é a premissa da disponibilidade tempo integral do homologador do sistema no período de homologação. Uma forma de tratar quando você é uma empresa fornecedora é incluir uma multa (reembolso adicional) no contrato caso o homologador não esteja presente no tempo previsto. Se for equipe interna, pode se aceitar-se o risco e incluir uma reserva de contingência geral para esse e outros riscos.

Uma outra premissa em projetos que muitas vezes leva até ao cancelamento do projeto, é a aprovação de alguma entrega do seu projeto por orgãos públicos. Você não tem o controle se será aprovado e quanto tempo demorará a aprovação. Por isso, deve avaliar como tratar esse risco.

Previsões de cronograma

Entradas e Saídas

Schedule Forecasts

As previsões do cronograma são calculadas usando o gerenciamento do valor agregado baseando-se na performance atual e o que falta para concluir o projeto.
Elas devem ser documentadas e comunicadas às partes interessadas.

Previsões de custo

Entradas e Saídas

Cost Estimates

As previsões de custos ou do orçamento são calculadas usando o gerenciamento do valor agregado baseando-se na performance atual e o que falta para concluir o projeto.
Elas devem ser documentadas e comunicadas às partes interessadas.

Processos do Guia PMBOK®

Grupos de Processos

PMBOK® Guide Processes

Apesar de já termos publicado no site nossa metodologia de gerenciamento de projetos. Decidimos complementar nossa referência principal sobre gerenciamento de projetos e documentar todos os processos do Guia PMBOK®. Nossa intenção é, futuramente, criar uma nova metodologia ou revisar a metodologia atual baseado nessa documentação.

Como o próprio Guia PMBOK® diz (Pag. 4): "Como uma referência básica, esse padrão não é abrangente nem completo. Ele é um guia, ao invés de uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura."

Já temos descritos todos os processos de todas áreas de conhecimento com todas as suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Dentro do nosso programa de melhoria contínua, iremos aperfeiçoando a documentação dos processos do Guia PMBOK® de forma gradual conforme recebermos suas solicitações, sugestões e críticas.

Consulte abaixo os processos do Guia PMBOK® por grupo de processo e área de conhecimento ou use nosso Guia de Gerenciamento de Projetos:

Programa

Introdução

Program

Segundo o Guia PMBOK®, um programa é um grupo de projetos e atividades do programa relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Um programa deve atender um objetivo estratégico da organização.

Por exemplo: Cria-se um programa de redução de custos com o intuito de reduzir os custos da organização em 10% do orçamento de 2016.

A partir daí, são criados vários projetos que podem ter um gerente de projetos, porém, serão gerenciadas também através do programa criado.

O gerente do programa é responsável para atender a meta do programa (no nosso exemplo, redução de 10% do orçamento da empresa) e cada projeto individual que faz parte do programa contribui para o atingimento dessa meta de forma específica.

Projeto de experimentos

Ferramentas e técnicas

Design of experiments

Projeto de experimentos é um método estatístico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento.
São muito usados em Projetos Industriais para otimizar processos e produtos.
Avaliam materiais com custos diferenciados para determinar sua melhor composição.
 

Projeto x Operação

Introdução

Project x Operation

 
Propostas dos fornecedores

Entradas e Saídas

Seller Proposals

As propostas dos fornecedores são preparadas em resposta aos documentos de aquisição (RFP, RFI, RFQ) e são a principal referência para selecionar o melhor fornecedor.

Protótipos

Ferramentas e técnicas

Prototypes

Protótipo é uma excelente ferramenta para dar uma boa noção ao seu cliente de como ficará o produto a ser criado através de um modelo funcional do produto.
Em desenvolvimento de sistemas, é muito comum a prototipação das telas do sistema permitindo que o usuário possa "usar" o produto final e definir de forma detalhada seus requisitos.
Apesar do esforço gasto na prototipação, o protótipo agiliza a definição dos requisitos e reduz problemas de mudanças de escopo, já que a parte interessada pode ter uma experiência de como o produto ficará.

Pré-designação

Ferramentas e técnicas

Pre-assignment

Pré-designação consiste em designar parte da equipe antes de iniciar o projeto.

Muito útil, principalmente, para os membros da equipe críticos para o sucesso do projeto e difíceis de serem encontrados.

Publicidade

Ferramentas e técnicas

Advertising

A publicidade é usada principalmente para atrair novos fornecedores qualificados no processo de conduzir as aquisições.

Qualidade e Grau

Fundamentos

Quality and Degree

O conceito de qualidade e grau segundo o Guia PMBOK (pag. 228) é uma chamada para reflexão.

  • Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos (ISO 9000);
  • Grau: categoria atribuída à entregas que têm a mesma utilidade funcional, mas, diferentes características técnicas.

Por exemplo: Um software pode ter alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual compreensível, ...) e grau baixo (número limitado de recursos) Ou baixa qualidade (muitos defeitos) e grau alto (diversos recursos).

Qualidade baixa é sempre um problema, grau baixo talvez não seja.

Qualidade

Fundamentos

Quality Fundamentals

Conceitos e definições que compõe os fundamentos da qualidade.

Questionários e pesquisas

Ferramentas e técnicas

Questionnaires and surveys

Questionários e/ou pesquisas são compostas por um conjunto de questões escritas em um documento ou formulário para coleta de informações.

As questões podem ser:

  • Múltipla escolha: existem respostas fixas na qual a pessoa que está repondendo o questionário deve selecionar uma das respostas.
  • Abertas: não existem respostas pré-determinadas e o responsável por responder o questionário escreve livremente sua resposta.
Realizar a análise qualitativa dos riscos

Gerenciamento dos riscos do projeto

Perform qualitative risk analysis

Realizar a análise qualitativa de riscos tem como objetivo avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional.

Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados para posterior criação de um plano de respostas.

Os riscos com menor probabilidade e impacto são mantidos nos registros dos riscos dentro de uma lista de observação para monitoramento futuro.

Realizar a análise quantitativa dos riscos

Gerenciamento dos riscos do projeto

Perform quantitative risk analysis

Realizar a análise quantitativa dos riscos tem como objetivo efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.


Por envolver alta complexidade, é realizada somente nos riscos priorizados pela análise qualitativa.

Realizar a garantia da qualidade

Gerenciamento da qualidade do projeto

Perform quality assurance

Realizar a garantia da qualidade tem como objetivo auditar os requisitos da qualidade e os resultados das medidas de controle da qualidade para garantir que os padrões apropriados da qualidade e definições operacionais estão sendo usados.
Realizar a garantia da qualidade é base para o processo de melhoria de contínua e usa os dados gerados durante o processo Controlar a qualidade.
 

Realizar o controle integrado de mudanças

Gerenciamento da integração do projeto

Perform integrated change control

Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:

  • Solicitação de mudança;
  • Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
  • Aprovação;
  • Replanejamento contemplando a mudança;
  • Execução, controle e monitoramento da mudança;
  • Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.

As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente".

Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente.

Também é fundalmental garantir que as mudanças aprovadas sejam benefícas ao projeto, i.e., seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.

Reavaliação de riscos

Ferramentas e técnicas

Risk reassessment

A reavaliação de riscos pode resultar em:

  • Identificação de novos riscos,
  • Reavaliação dos riscos atuais e
  • Encerramento dos riscos que não estão mais vigentes.
Reconciliação dos limites de recursos financeiros

Ferramentas e técnicas

Funding Limit Reconciliation

Os projetos tem recursos financeiros limitados e precisam ser gastos de forma efetiva.
A reconciliação é usada para identificar se os gastos foram feitos conforme planejado e para evitar grandes variações no fluxo financeiro.

Reconhecimento e recompensas

Ferramentas e técnicas

Recognition and rewards

Reconhecer e recompensar é a base para motivar qualquer membro da equipe.
O GP deve estar sempre atento ao desempenho da equipe e saber reconhecer e recompensar individualmente e em grupo.

Recursos Humanos

Ferramentas e técnicas

Human Resource Tools

Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

Registro das lições aprendidas

Entradas e Saídas

Lessons Learned Register

Vide Lições aprendidas

Registro das mudanças

Entradas e Saídas

Change Log

Registro das mudanças, ou Log das solicitações das mudanças, é o documento que registra cada mudança solicitada no decorrer do projeto e controla seu status.
O Log das solicitações das mudanças é um dos documentos mais importantes do projeto, pois, documenta todas as solicitações feitas, seu impacto, sua aprovação ou rejeição e o motivo correspondente, além de seu status atual.
Para cada mudança solicitada, o GP deve:

  • Detalhar a mudança solicitada;
  • Avaliar seu impacto no prazo e no custo do projeto;
  • Aprovar ou rejeitar a mudança conforme definido no plano de gerenciamento do projeto, seção Controle integrado de mudanças;
  • Replanejar e comunicar às partes interessadas envolvidas;
  • Acompanhar o andamento da mudança solicitada.

Sempre lembrando de envolver os responsáveis para tomar as decisões e para executar as ações.

Registro das partes interessadas

Entradas e Saídas

Stakeholder Register

O registro das partes interessadas contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo, entre outros:

  • Informações de identificação:
    • nome,
    • posição na organização,
    • local,
    • papel no projeto,
    • informações de contato
  • Informações de avaliação:
    • requisitos essenciais,
    • principais expectativas,
    • influência potencial no projeto,
    • fase de maior interesse no ciclo de vida e
  • Classificação das partes interessadas:
    • interna/externa,
    • apoiadora/neutra/resistente, etc.
Registro das questões

Entradas e Saídas

Issues Log

O registro das questões (mais conhecido pelo termo em inglês, Issues Log) é o documento que registra todas as questões e problemas ocorridos no projeto.
Ele é um dos documentos mais importantes do projeto, pois, trata os problemas e as questões do projeto.
O GP usa o Issues Log para documentar os problemas e monitorar sua solução, e deve, inicialmente, definir e classificar as questões com base na urgência e no impacto potencial.

Documentar cada problema e monitorar as ações necessárias com responsáveis e datas é a melhor forma de solucionar os problemas de forma eficiente e ágil.


Para cada problema ou questão do projeto, o GP deve:

  • Identificar alternativas;
  • Selecionar a melhor solução;
  • Gerar as ações com responsável e data de término;
  • Acompanhar o andamento das ações;
  • Divulgar a solução e garantir o alinhamento dos envolvidos na solução;
  • Facilitar a comunicação;
  • Manter relacionamentos bons e construtivos entre as diversas partes interessadas;

Sempre lembrando de envolver os responsáveis para tomar as decisões e para executar as ações.
As questões não resolvidas ou mal resolvidas são fontes de conflitos e de atrasos no projeto e muitas vezes, causa do cancelamento ou suspensão do projeto.

Registro dos riscos

Entradas e Saídas

Risk Register

Fundalmental registrar os riscos pois, como diria a lei de Murphy, "Se alguma coisa pode dar errado, com certeza dará".

O registro dos riscos é feito principalmente, no processo 11.2 Identificar os riscos, mas, é sempre revisado de acordo com a criação de novos planos.

Por exemplo: Sempre se identifica riscos específicos em relação ao serviço a ser contratado, quando cria-se o plano de gerenciamento de aquisições.

Ele é atualizado conforme os outros processos de gerenciamento dos riscos (análise qualitativa, quantitativa, planejar as respostas aos riscos e monitorar e controlar os riscos) são conduzidos, resultando em um aumento no nível e no tipo de informações contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.

Regras básicas

Ferramentas e técnicas

Ground Rules

Regras básicas definem um conjuntos de regras e procedimentos que norteiam o trabalho de toda equipe.
Se forem bem definidas e consenso entre todos, podem motivar a equipe e fazer uma grande diferença no resultado do projeto.

Relatórios de desempenho do trabalho

Entradas e Saídas

Work Performance Reports

Os relatórios de desempenho do trabalho (mais conhecidos pelo termo Inglês Status Report) organizam e resumem as informações sobre o desempenho do trabalho e apresentam análises comparando o realizado com o planejado (linha de base).
Eles informam a situação e o progresso no nível de detalhe requerido.
O gerente de projeto deve usar seu poder de sintese, já que a maioria das partes interessadas, principalmente, os executivos não irão ler relatórios muito extensos.
Uma boa prática é sumarizar todas as informações em uma ou duas páginas.
Usar formatos de gráficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas podem ajudar a sintetizar as informações e atrair a atenção das partes interessadas.
Os relatórios de desempenho devem analisar a variação de desempenho usando técnicas como a análise do valor agregado e prever o desempenho futuro.
Devem ser gerados periodicamente em formato mais simples ou mais sofisticado conforme as necessidades das partes interessadas.
Em determinados projetos, é comum, gerar um relatório de desempenho mais resumido para um determinado grupo e um mais detalhado para outro grupo.
Os relatórios mais simples devem conter pelo menos as informações do desempenho, como % concluído, ou indicadores de cada área (escopo, prazo, custo e qualidade)
Os mais sofisticados, normalmente, contemplam as seguintes informações:

  • Análise do desempenho anterior;
  • Situação atual dos riscos e questões;
  • Trabalho concluído no período;
  • Trabalho a ser concluído no próximo período;
  • Resultados da análise de variação;
  • Término previsto do projeto (incluindo tempo e custo) e
  • Outras informações relevantes a serem revistas e analisadas.
Relatórios de desempenho

Ferramentas e técnicas

Performance Reports

Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive os relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
Envolve a coleta e análise periódica do andamento real do projeto x sua linha de base.
Reportar o desempenho é importante para:

  • Entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto;
  • Corrigir os desvios em relação a linha de base;
  • Prever os resultados do projeto;
  • Verificar como os recursos estão sendo usados.

Algumas das melhores práticas:

  • Use bom senso e intuição para interpretar dados de desempenho;
  • Forneça regularmente realimentação aos que coletam os dados;
  • Não pense que usando apenas relatórios de desempenho irá conseguir avaliar indivíduos;
  • Trabalhe com as equipes para definir metas claras e métricas que devem ser usadas;
  • Nunca use dados de desempenho para ameaçar pessoas.

As seguintes técnicas são usadas para reportar o desempenho:

Relatórios de projeto Ferramentas de comunicação Project reporting

Segundo o Guia PMBOK®, relatórios de projeto é o ato de coletar e distribuir informações do projeto. (PMI®, 2017 p. 385).

Envolve todas as atividades relacionadas a geração, distribuição e armazenamento dos relatórios do projeto, incluindo Status Report, Relatórios de Encerramento, Lições aprendidas etc.

Relações históricas

Ferramentas e técnicas

Historical relations

As relações históricas são usadas pelas técnicas:

para estimar os custos e os prazos do projeto.

São analisadas as bases históricas de projetos similares anteriores de modo a identificar relações entre variáveis do projeto.

Essas técnicas aumentam a precisão das estimativas e podem ser aperfeiçoadas ao longo do projeto.

Representação de dados Guia PMBOK 6a Edição Data representation

Técnicas usadas para mostrar representações gráficas ou outros métodos usados para transmitir dados e informações.

Requisito

Fundamentos

Requirement

Requisito é algo que foi requerido, uma condição a ser atendida para satisfazer uma necessidade.

A condição (o requisito) deve ser atendida pelo projeto ou por alguma de suas entregas (produtos; serviços ou resultados gerados pelo projeto).
Você pode ter requisitos obrigatórios e requisitos desejados e portanto, nem sempre todos os requisitos são atendidos em um projeto.
Importante também deixar claro a diferença entre requisito e outros termos de gestão de projetos relacionados:

  • Pré-requisito também é um requisito, porém, uma condição obrigatória, uma exigência indispensável que deve ser atendida para seguir adiante.
  • Critério de aceitação também é um requisito ou critério a ser atendidos para que uma entrega seja aceita.
  • Restrição de um projeto é uma limitação aplicável ao seu projeto, ou seja, também é uma condição que deverá ser atendida, e também um requisito.
Requisitos de recursos das atividades

Entradas e Saídas

Activity resource requirements

Todo recurso necessário para a realização de cada atividade do pacote de trabalho, como pessoal, materiais, equipamentos, localização, entre outros.

Os requisitos de recursos das atividades determinam os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho.

A somatória dos recursos de todas atividades do pacote de trabalho é o total dos recursos necessários para concluir o pacote de trabalho.

Segundo o Guia PMBOK®, a documentação dos requisitos de recursos para cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinação de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas.

Essas informações podem estar integral ou parcialmente no cronograma e/ou no dicionário da EAP.

Requisitos de recursos financeiros do projeto

Entradas e Saídas

Project funding requirements

Os requisitos de recursos financeiros do projeto são gerados a partir da linha de base do desempenho de custos.

Considera-se o fluxo de caixa previsto e as necessidades de financiamentos, o que pode implicar em reservas de gerenciamento.

Restrição Tripla

Introdução

Triple Constraint in projects

Como costumo dizer: "Não existe almoço grátis".

Talvez essa seja uma boa forma de explicar a restrição tripla em projetos, também conhecida como triângulo das restrições ou tríplice restrição.

Se alguém quer algo, ele pagará por isso de alguma forma.

Em projetos, você tem três áreas essenciais para produtos ou serviços de qualidade (Escopo, Prazo e Custo).

Um produto ou serviço de qualidade deveria:

  • Atender as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo);
  • ser disponibilizado a tempo (Prazo);
  • e ter preço e custos compatíveis (Custo).

Seu patrocinador ou cliente, como todos nós, sempre vai querer obter o maior número de benefícios possível, ele muitas vezes, irá lhe solicitar o serviço bom, barato e rápido. Como mostra a imagem ao lado, você deve apresentar as alternativas possíveis:

  • Para aumentar escopo, você precisa aumentar o custo e/ou o prazo;
  • Para diminuir o prazo, você precisa aumentar o custo e/ou reduzir o escopo;
  • Para diminuir o custo, você precisa reduzir o escopo.
Restrições de um projeto

Introdução

Project Constraints

As restrições do projeto são limitações impostas a equipe do projeto que podem afetar o desempenho da equipe no projeto e não podem ser violadas, portanto, devem ser respeitadas e devidamente analisadas e tratadas. Elas podem ser organizacionais, ambientais e externas.

Elas são extremamente importante, pois, se não forem atendidas, o sucesso do seu projeto está comprometido. Quando você já sabe que não poderá cumprir uma restrição, o projeto deverá ser cancelado ou reavaliado.

Alguns exemplos de restrições comuns nos projetos:

  • Orçamento previamente definido, você não poderá ultrapassar aquele orçamento.
  • Ninguém da equipe poderá fazer horas extras.
  • Datas impostas (deadlines) para conclusão de alguma entrega ou fase do projeto, você não poderá ultrapassar de forma alguma.
  • Quando seu projeto é feito baseado em um contrato, algumas cláusulas contratuais são restrições, pois, limitam o desempenho do projeto e devem ser cumpridas.
  • Membros da equipe que só podem trabalhar em determinado período (Ex.: Somente no fim de semana).
Reuniões com licitantes

Ferramentas e técnicas

Bidder Conference

As reuniões com licitantes devem ser planejadas com antecedência de modo a garantir entendimento claro e comum e que nenhum licitante tenha tratamento preferencial.
O gerente de projeto é o responsável para planejar a reunião, coordená-la e transcrever a ata e divulgá-la.
A ata com as respostas as dúvidas individuais devem ser divulgadas para todos participantes.

As reuniões podem ser em grupo ou individuais.

As reuniões em grupo dá maior transparência ao processo e gera menor esforço, por ser uma única reunião.

Suas principais desvantagens:

  • Permite que cada fornecedor conheça seus concorrentes;
  • Maior dificuldade de agendas.

As reuniões individuais geram maior esforço devido a quantidade de reuniões e não dão transparência ao processo, por isso, sugiro, dar preferência as reuniões em grupo.

Todos os fornecedores devem participar da reunião.

Reuniões de controle de mudanças

Ferramentas e técnicas

Change control meetings

Uma boa prática é definir um comitê de controle de mudanças para ser responsável pela reunião e revisão das solicitações de mudança, além da aprovação ou rejeição das mesmas.

No comitê, os papéis e as responsabilidades devem ser claramente definidos e consentidos, as decisões documentadas e comunicadas para acompanhamento posterior e somente as solicitações de mudança aprovadas devem ser incorporadas à linha de base revisada.
 

Reuniões de planejamento e análise

Ferramentas e técnicas

Planning and analysis meetings

As reuniões de planejamento e análise tem como objetivo desenvolver o Plano de gerenciamento dos riscos onde são discutidos e definidos:

  • Todos os processos e suas atividades de gerenciamento de riscos;
  • Reservas para contingências de riscos, quando e como serão usadas;
  • Pápeis e responsabilidades;
  • e qualquer outro tópico relacionado ao gerenciamento dos riscos.
Reuniões

Ferramentas e técnicas

Meetings

Atualmente, os gerentes de projetos passam mais o seu tempo em reuniões do que em qualquer outro tipo de atividade.
Muitas vezes, em reuniões pouco produtivas que se perde muito tempo e pouco se resolve.

Abaixo algumas boas práticas para tornar sua reunião mais produtiva:

Prepare-se - Planejamento-Pré:

  • Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos)
  • Escolher participantes e convocá-los com a pauta
  • Preparar a reunião (Informações necessárias)

Realização-Durante

  • Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de decisão
  • Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo
  • Determinar data da próxima reunião quando necessário

Acompanhamento-Pós

  • Distribuir ata rapidamente
  • Monitorar as ações e comunicar correções de desvios, progressos, ...

Outra tipo de reunião, também, mais frequente a cada dia que passa, é a conferência via vídeo e áudio. Abaixo, algumas dicas específicas:

  • Deixe muito claro no convite os procedimentos e pré-requisitos
  • Teste antes e solicite o mesmo para os participantes
  • Certifique que os participantes possuem os pré-requisitos
     
Revisão das solicitações de mudança aprovadas

Ferramentas e técnicas

Analysis of approved change requests

Deve ser feito uma revisão / análise das solicitações de mudança aprovadas de modo a garantir que todas as mudanças aprovadas foram implementadas.

Revisões de documentação

Ferramentas e técnicas

Documentation reviews

As revisões da documentação são fundamentais para verificar se toda as informações necessárias sobre o projeto são precisas e foram devidamente documentadas.

A falta de precisão da documentação e a inconsistência entre os documentos são riscos a serem tratados no projeto.

Uma boa prática é criar uma lista de verificação da qualidade ou checklist baseado na sua metodologia de gerenciamento de projetos para fazer essa revisão.

Riscos

Fundamentos

Risk

Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade).
Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos positivos ou negativos.
Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as demais áreas de conhecimento e devem ser tratados de forma integrada considerando as melhores práticas de cada área de conhecimento.
Os riscos podem ser:

  • Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto, ou;
  • Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um problema ou questão para o projeto (Issues) e devem ser tratados agilmente.
    • O GP deve tomar as devidas ações corretivas, identificar as causas, e tomar ações preventivas para que o problema não ocorra novamente.
    • E ainda, deve documentar todas as decisões tomadas, notificar os responsáveis e garantir seu comprometimento na resolução do mesmo.
SWOT

Ferramentas e técnicas

Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)

A análise SWOT; do acrônimo Inglês (Strengths, Weaknesses Opportunities, Threats); é usada para identificar os pontos fortes e fracos do seu projeto.
E posteriormente, as principais oportunidades, normalmente, relacionadas aos pontos fortes identificados e as principais ameaças, normalmente, relacionadas aos pontes fracos.
As oportunidades e ameaças são tratadas devidamente através do gerenciamento de riscos do projeto.

Templates/Modelos:

Saídas dos processos de planejamento

Entradas e Saídas

Outputs from other processes

As saídas dos processos de planejamento integram-se para criar o plano de gerenciamento do projeto.
Elas são formadas pelas linhas de base (custo, prazo e escopo) e os planos auxiliares de gerenciamento dos outros processos de planejamento.

Sequenciar as atividades

Gerenciamento do cronograma do projeto

Sequence activities

Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.
O sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais rápido com o uso de softwares de gerenciamento de projetos.
 

Sistema de controle de mudanças no contrato

Ferramentas e técnicas

Contract change control system

O sistema de controle de mudanças no contrato define como a aquisição pode ser alterada caso necessário.

É composto de fluxo de trabalho para aprovação, documentos e seus respectivos modelos, alçadas e toda informação necessária para aprovar a mudança.

Sistema de gerenciamento de registros

Ferramentas e técnicas

Records management system

O sistema de gerenciamento de registros pode ser um dos módulos ou funcionalidade do sistema de gerenciamento de projetos.
Ele é usado para armazenar e recuperar a documentação do contrato.

Sistema de informações do gerenciamento de projetos

Ferramentas e técnicas

Project Management Information System

O sistema de informações do gerenciamento de projetos, ou sistema de gerenciameto de projetos (SGP) disponibilizam as informações para cada parte interessada.
Para os executivos, dão visibilidade, controle e desempenho.
Para os gerentes funcionais, ajudam no planejamento, na eficiência e na organização do time;
Para o time do projeto, facilita a colaboração e aumenta sua produtividade.
O SGP gerencia todo ciclo de vida de um projeto, iniciando pela decisão da autorização do projeto, passando pela gestão do projeto e concluindo pelo seu encerramento.
 

Sistemas de gerenciamento da informação

Ferramentas e técnicas

Information management systems

Existem várias sistemas e ferramentas usadas para o gerenciamento da informação.Vale destacar algumas mais usadas:

  • Distribuição de documentos impressos:
    • Sistemas manuais de arquivamento;
    • Comunicados de imprensa;
    • Digitalizar e compartilhar via bancos de dados eletrônicos.
  • Ferramentas de conferência e comunicação:
    • E-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e publicação na web.
  • Ferramentas de gerenciamento de projetos:
    • Interface web para gerenciar projetos e elaboração de cronogramas;
    • Pacotes de software de apoio a reuniões e escritórios virtuais;
    • Portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.
  • Sistemas de distribuição de informações:
    • Ferramenta para o GP coletar, armazenar e distribuir informações sobre custo, prazo e desempenho do projeto;
    • Software de GP consolida relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios;
    • Formatos comuns: tabelas, análise de planilhas e apresentações;
    • Recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.
Sistemas de pagamento

Ferramentas e técnicas

Payment Systems

Algumas boas práticas em relação ao sistema de pagamento:

  • Pagamento feito = trabalho realizado;
  • Pago após certificação de trabalho satisfatório por pessoa autorizada;
  • Devem ser feitos e documentados em concordância com termos do contrato;
  • Sempre que possível, atrele seus pagamentos com as entregas do projeto.
Software de gerenciamento de projetos

Ferramentas e técnicas

Project Management Software

O uso de um software de gerenciamento de projetos fará, pelo menos na teoria, sua vida de gerente de projetos muito mais fácil.

Obviamente, existem várias opções no mercado e grandes diferenças entre eles.

Um bom softwares de gerenciamento de projetos fará:

  • A gestão do trabalho do seu projeto e do portfólio de projetos da sua empresa;
  • A gestão do pool de recursos da sua empresa envolvidos com projetos sejam eles, materiais, recursos humanos ou financeiros;
  • e ainda oferecerá serviços de colaboração, produtividade, fluxos de trabalho, entre outros.

Alguns dos softwares de gerenciamento de projetos mais vendidos no mercado são o Microsoft Project e o Primavera.

Solicitações de mudança

Entradas e Saídas

Change Request

"A única coisa que é constante nos projetos são as mudanças".

Sendo assim, existirão várias solicitações de mudança no projeto e o gerente de projeto deve se preocupar em definir o Controle Integrado de Mudanças.no planejamento do projeto.

Solução de problemas Guia PMBOK 6a Edição Problem solving

Uma das principais funções de um gerente de projetos é solucionar os problemas à medida que eles ocorrem.

Existem vários métodos e técnicas para solucioná-los que podem ser usadas de forma individual ou integrados.

O processo padrão de resolução de problemas da metodologia otimizada é formado pelos seguintes passos:

  • Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos problemas do projeto;
  • Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema, identificar alternativas para resolvê-lo com a equipe do projeto;
  • Definir a melhor alternativa a ser adotada com os reponsáveis pela decisão detalhando ações requeridas, responsável e data prevista para cada ação;
  • Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do problema.
  • Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.
  • Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os problemas e seu histórico em um Log de Problemas.
  • Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto registra quando o problema foi resolvido e fecha o problema.

Checklist

Issues Log criado e atualizado.

Membros da equipe do projeto sabem como submeter um problema.

Problemas identificados e encaminhados.

Problemas revisados periodicamente até que sejam resolvidos.

Problemas atualizados com a resolução e status.

Processos e os documentos impactados com a resolução do problema atualizados.

Tecnologia das comunicações

Ferramentas e técnicas

Communication Technology

As tecnologias das comunicações podem variar de forma significativa dependendo da:

  • Urgência de informação: Informações atualizadas frequentemente ou relatórios emitidos periodicamente?
  • Tecnologia disponível: Sistemas atuais são adequados ou exigem mudanças?
  • Experiência da equipe: Necessário treinamento para adotar a tecnologia?
  • Duração do projeto: A tecnologia adotada pode mudar antes do termino do projeto?
  • Ambiente do projeto: Presença física ou ambiente virtual?
Tempo

Ferramentas e técnicas

Schedule Tools

Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento do tempo do projeto.

Teoria organizacional

Ferramentas e técnicas

Organizational Theory

A Teoria organizacional estuda as organizações e suas relações em diferentes níveis de análise:

  • Macro: Estudo de populações de organizações / Campos organizacionais / Ambiente de organizações
  • Organizacional: Análise da organização em si mesma como objeto / Relações intra-organizacionais / Relações organização-ambiente
  • Micro: 0 indivíduo ou o grupo em organizações como objeto de análise / Comportamento individual e grupal na organização / Relações indivíduo-organização

Através dela, o GP pode entender melhor o funcionamento tanto da organização, quanto das suas partes interessadas e do ambiente na qual a organização está inserido.

Termo de abertura do projeto

Entradas e Saídas

Project Charter

O termo de abertura do projeto, também muito conhecido como Project Charter (inglês), é o documento que autoriza formalmente um projeto.
Ele concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
O Gerente de Projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, no desenvolvimento do termo de abertura.
O patrocinador do projeto deve aprovar o termo de abertura do projeto.
O termo de abertura do projeto normalmente inclui as seguintes informações:

  • Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída;
  • Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;
  • Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;
  • Objetivo ou justificativa do projeto;
  • Cronograma de marcos sumarizado;
  • Influência das partes interessadas;
  • Organizações funcionais e sua participação;
  • Premissas organizacionais, ambientais e externas;
  • Restrições organizacionais, ambientais e externas;
  • Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento;
  • Orçamento sumarizado.
     
Tipos de Contratos

Ferramentas e técnicas

Types of Contracts

O tipo de contrato e seus termos e condições definem o grau de risco assumido pelo comprador e pelo fornecedor. Para decidir qual é o melhor tipo de contrato, você deve considerar como motivar o fornecedor e como garantir que o trabalho não seja abandonado antes de sua conclusão.

Normalmente, o tipo de contrato é definido por quem tem maior poder, na maioria das vezes, o contratante ou comprador.

O tipo de contrato preferido pelo comprador é o PFG - Preço Fixo Garantido, por implicar em um menor risco devido ao custo final do contratado já está definido na assinatura do contrato.

Lembre-se que você precisa ter uma boa justificativa para usar outro tipo de contrato. Abaixo descrevo os tipos de contrato e as principais vantagens de usá-los.

Principais Tipos de contratos

Preço fixo

    • PFG: Preço Fixo Garantido
    • PFRI: PF + Remuneração de Incentivo
    • PFAEP: PF c/Ajuste Econômico de Preço

Custos Reembolsáveis

    • CMRF: Custo + Remuneração Fixa
    • CMRI: Custo + Remuneração de Incentivo
    • CMRC: Custo + Remuneração Concedida

Tempo e Material (T&M)

Tomada de decisão Guia PMBOK 6a Edição Decision making

As técnicas de tomada de decisão tém como objetivo selecionar a melhor alternativa entre todas as alternativas possíveis em tempo hábil.

Transição do produto, serviço ou resultado final

Entradas e Saídas

Transition of product, service or final result

A transição do produto, serviço ou resultado final para a operação deve acontecer conforme as politicas adotadas pela empresa.
Normalmente, adota-se um período de dias e um padrão de documentação para minimizar os problemas da transição para a operação.

As empresas devem ter politicas de incentivo para o time de projeto entregar um produto com qualidade e livre de defeitos.

Treinamento

Ferramentas e técnicas

Training

O treinamento é essencial para que as pessoas sejam produtivas e que os prazos sejam cumpridos.
O gerente de projeto deve sempre avaliar as necessidades de capacitação de sua equipe e providenciar os treinamentos sempre que necessário.
Ele deve avaliar as causas de atraso no projeto e, principalmente, conversar com as pessoas que não estão cumprindo o prazo para identificar necessidades de capacitação.

Técnica de grupo nominal

Ferramentas e técnicas

Nominal group technique

A técnica de grupo nominal é uma técnica mais estruturada e completa que o brainstorming usada principalmente na solução de problemas com principal objetivo de desenvolver consenso entre equipe sem que um integrante influencie o voto dos demais.

Ela é composta pelos seguintes passos:

  • Gere ideias: cada participante escreve suas ideias em um papel.
  • Recolha o material escrito por cada participante e registre as ideias: Pode-se usar um flip chart ou um quadro negro.
  • Reveja e discuta as ideias;
  • Vote as ideias: Cada participante prioriza as ideias que são ordenadas conforme votação.
Técnicas analíticas

Ferramentas e técnicas

Analytical techniques

As técnicas analíticas são usadas em gerenciamento de projeto para prever possíveis resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto.

Algumas das técnicas analíticas mais usadas:

Técnicas de avaliação de propostas

Ferramentas e técnicas

Proposal evaluation techniques

As técnicas de avaliação de propostas definem o processo formal de revisão da avaliação conforme políticas de aquisição do comprador.
Uma dessas técnicas, é o uso de um comitê, o que proporciona qualidade e transparência na avaliação.
Uma das técnicas mais comuns é o uso de critérios eliminatórios e classificatórios:

  1. Eliminar fornecedores quem não atendem pelo menos um dos critérios obrigatórios ou eliminatórios.
  2. Aplica os critérios classificatórios para ordenar as melhores propostas.

Em caso de empate ou pontuação próximas, segue abaixo algumas das técnicas usadas para o desempate:

  • SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat)
  • Desempate através do Requisitos Prioritários, ...

Quando temos aquisições complexas c/ muitos fornecedores, o processo, normalmente, envolve algumas etapas ou rodadas como as descritas a seguir:

  • Análise dos critérios eliminatórios;
  • Solicita demonstrações para os fornecedores que atenderam os critérios eliminatórios;
  • Para as melhores demonstrações, aprofunda-se o processo de avaliação através de visitas aos seus clientes, elaboração de protótipos/pilotos, provas de conceito, ...
  • Após coleta de todas informações, faça uma análise de custo x benefício para selecionar a melhor proposta.
Técnicas de coleta de informações

Ferramentas e técnicas

Information Gathering Techniques

Algumas das técnicas de coleta de informações mais conhecidas são:

Técnicas de coleta e apresentação de dados

Ferramentas e técnicas

Data Gathering and Representation Techniques

Uma das técnicas mais comuns para coleta de dados é a entrevista.

As distribuições de probabilidade contínuas são usadas na modelagem e na simulação.

Técnicas de criatividade em grupo

Ferramentas e técnicas

Group Creativity Techniques

Existem várias técnicas de criatividade em grupo que podem nos ajudar em vários processos de gerenciamento de projetos.
No Guia PMBOK® são citadas apenas no processo de Coleta de Requisitos.
Segue abaixo link para algumas das técnicas de criatividade em grupo mais usadas:

Técnicas de criação de modelos

Ferramentas e técnicas

Modeling Techniques

As técnicas de criação de modelos são usadas para simular cenários (ameaças ou oportunidades identificadas) e avaliar o impacto das mesmas no cronograma do projeto.
As mais conhecidas são:

  • Análise de cenário "E- se";
  • Simulação de Monte Carlo.
Técnicas de diagramas

Ferramentas e técnicas

Diagramming Techniques

Técnicas de diagramas mais usadas:

Técnicas de facilitação

Ferramentas e técnicas

Facilitation Techniques

As técnicas de facilitação são usadas para tornar nossas reuniões mais eficientes deixando claro o objetivo da reunião, mantendo o foco para atender esse objetivo, estimulando participação e ainda garantindo que as decisões tomadas serão corretamente documentadas e executadas.

Veja nos links abaixo algumas das técnicas de como se preparar, conduzir e acompanhar reuniões:

Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos

Ferramentas e técnicas

Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques

As técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos mais usadas são:

  • Análise de sensibilidade;
  • Análise do valor monetário esperado;
  • Modelagem e simulação: A simulação mais conhecida e usada no mercado é a Simulação Monte Carlo.
Técnicas de otimização de recursos

Ferramentas e técnicas

Resource optimization techniques

Técnicas de otimização de recursos são usadas para ajustar o cronograma baseando-se na demanda e oferta de recursos.
Entre as mais conhecidas estão:

  • Nivelamento de recursos
  • Estabilização de recursos, conhecido pelo termo inglês, Resource Smoothing.
Técnicas de tomada de decisão em grupo

Ferramentas e técnicas

Group Decision Making Techniques

Vale ressaltar que o processo de tomada de decisão é um dos fatores mais críticos nos projetos.

Uma das principais responsabilidades do gerente de projeto é garantir que a melhor decisão seja tomadas em tempo hábil.

Para toda questão identificada no projeto, o GP deve:

  • Avaliar impacto e urgência;
  • Identificar alternativas para resolução; e
  • Apresentar as alternativas para os responsáveis pela decisão.

Após a tomada de decisão, o GP ainda deve garantir a correta implementação do que foi decidido.

As técnicas para tomada de decisão em grupo envolve a avaliação das alternativas apresentadas para resolver uma determinada questão.

Elas podem ajudar na classificação e priorização das melhores alternativas apresentadas.

As decisões podem ser tomadas por:

  • Unanimidade: Todos concordam com a decisão tomada;
  • Maioria: > 50% dos presentes concordam;
  • Pluralidade: Maior grupo decide, mesmo que não haja maioria;
  • Ditadura: Alguém decide pelo grupo.

Uma boa prática é definir regras para agilizar as decisões conforme determinado assunto, alçada ou categoria.

Validar o escopo

Gerenciamento do escopo do projeto

Validate scope

Validar o escopo (ou Verificar o Escopo como era chamado na quarta edição do Guia PMBOK®) é o processo de formalizar a aceitação dos produtos do projeto.

 

 

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