O Glossário é baseado no nosso Guia de Gerenciamento de Projetos e pode ser ordenado na coluna 1 (Seq.) para gerar o Índice do guia de gerenciamento de projetos.
O Guia é baseado no Guia PMBOK® Sexta Edição e possui 315 itens divididos em:
- 10 Áreas de Conhecimento;
- 49 Processos das áreas de conhecimento;
- 76 Entradas e Saídas dos processos;
- 143 Ferramentas e técnicas;
- 15 Fundamentos;
- 24 termos diversos.
Baixe a versão em PDF ou DOCX caso queira usar offline e compartilhe o glossário com Gerente de Projetos, PMO, e principalmente Professores e Alunos de cursos de gerenciamento de projetos.
Você pode filtrar pelas palavra pesquisada e ordenar conforme sua necessidade.
Termo | Grupo | English Term | Descrição |
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5W2H |
5W2H |
5W2H é uma técnica muito eficaz para orientar as pessoas de forma simples e clara, como entender determinadas situações (necessidades, problemas), documentá-las, identificar alternativas e gerar um plano de ação para solucioná-las. Basicamente, você tem um roteiro (passo a passo) que é uma sequência de perguntas para entender a questão sendo avaliada e gerar um plano de ação que pode ser usada e adaptada para vários tipos de situações como por exemplo:
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Acordos de cooperação |
Cooperation Agreements |
Um acordo de cooperação é uma parceria entre duas empresas firmada através de um contrato que define as funções de comprador-fornecedor para cada parte. |
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Acordos negociados |
Negotiated Agreements |
O objetivo dos acordos negociados é o acerto final justo de todas as questões, reivindicações e disputas pendentes. |
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Acordos |
Agreements |
O acordo é a principal saída do processo Conduzir as Aquisições e contém os termos e condições do item (produto ou serviço) a ser adquirido. O acordo normalmente é formalizado através da assinatura de um contrato pelas duas partes envolvidas, comprador e vendedor, além de suas testemunhas. O contrato é um documento legal previsto no Código Civil Brasileiro (CCB) que forma uma relação legal sujeita a ação corretiva no tribunal. Por isso, deve conter clausulas e condições em perfeita conexão. Não devem existir clausulas e/ou condições supérfluas.
Ele deve ser elaborado por um ou mais especialistas com o acompanhamento próximo do gerente de projeto. Deve existir pelo menos um contrato para cada fornecedor selecionado. O tipo de contrato e os termos e condições definem grau de risco assumido pelo comprador e pelo fornecedor. |
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Administração de reivindicações |
Claims Administration |
Administração de reivindicações tem como objetivo solucionar as reinvindicações de forma adequada e justa para ambas as partes. |
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Adquirir recursos | Gerenciamento dos recursos do projeto | Acquire Resources |
Com a mudança e a abrangência da área de conhecimento de Recursos Humanos para Recursos na 6a edição do Guia PMBOK, Mobilizar a equipe do projeto muda de nome e passa a chamar Adquirir recursos. Desta forma, Adquirir recursos tem como objetivo obter além dos recursos humanos, toda a infraestrutura necessária para o projeto (instalações, equipamentos, materiais etc.). |
Agregação de custos |
Cost Aggregation |
A agregação de custos é usada para totalizar os custos por pacote de trabalho conforme a EAP. |
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Agrupamento |
Co-location |
O agrupamento consiste em unir a equipe do projeto em um local físico com o intuito de tornar as decisões mais ágeis e as atividades mais produtivas. |
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Amostragem estatística |
Statistical Sampling |
Com o intuito de reduzir os custos ao analisar todos os indivíduos de uma população, usa-se um pequeno grupo de indivíduos dessa população para chegar a conclusões sobre toda a população. A amostragem estatística tem como objetivo fazer generalizações sobre uma população com base nos dados de uma amostra. |
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Análise de Fazer ou Comprar |
Make or Buy Analysis |
Segundo o Guia PMBOK®, a análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Considerando 100% do Escopo e baseando-se na EAP, a Análise de fazer ou comprar (também conhecida pelo inglês, Make or Buy Analysis), determina se cada pacote de trabalho do seu projeto pode ser melhor realizado internamente ou adquirido externamente considerando todos os custos relacionados (diretos e indiretos). Além de comprar ou fazer, outra opção, cada dia mais usada a ser considerada na análise, é a opção de alugar (obter o uso de um bem por prazo e preço determinado) |
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Análise de alternativas |
Alternative Analysis |
O gerente de projetos deve analisar todas as diferentes alternativas para executar as atividades do projeto. Algumas das alternativas mais comuns a serem analisadas:
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Análise de custo-benefício |
Cost-Benefit Analysis |
A Análise de Custo x Benefício considera o trade-off entre o custo e o benefício de adotar algo (Nova ferramenta, mudança em processos, …).
Os custos de todas as atividades relacionadas a adoção sendo considerada. |
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Análise de dados | Guia PMBOK 6a Edição | Data analysis |
Técnicas usadas para organizar, avaliar e estimar dados e informações.. |
Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos |
Multi-criteria Decision Analysis |
Para selecionar bem a equipe do projeto, deve-se definir objetivamente os critérios para seleção para cada recurso necessário. |
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Análise de desempenho das aquisições |
Procurement Performance Reviews |
A análise de desempenho das aquisições é uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor.
Recomenda-se, sempre que possível, fazer inspeções (controle de qualidade) e auditorias (garantia de qualidade) para analisar a documentação enviada pelo fornecedor. |
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Análise de desempenho |
Performance Reviews |
A análise de desempenho compara a linha de base do cronograma com o realizado. |
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Análise de listas de verificação |
Checklist Analysis |
Usa-se listas de verificação ou checklist para identificar os riscos do projeto baseando-se em projetos anteriores similares e na base de lições aprendidas de seu escritório de projetos. |
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Análise de partes interessadas |
Stakeholder Analysis |
A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações qualitativas e quantitativas para determinar interesses a serem considerados.
Existem várias formas de classificar o impacto de cada parte interessada. |
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Análise de premissas |
Assumptions Analysis |
As premissas são fatores considerados verdadeiros sem prova para fins de planejamento. Se elas não forem cumpridas, o seu planejamento será impactado. A análise de premissas avalia a probabilidade de cada premissa não ser verdadeira (não ser cumprida) e os impactos relacionados ao seu não cumprimento. Muitas premissas usadas estão relacionadas com fatores externos (fora do seu controle) e por esse motivo é fundamental analisá-las e verificar os riscos relacionados ao seu não cumprimento. Os riscos relacionados ao não atendimento das premissas devem ser devidamente analisados e tratados. Saiba mais em Premissas de um projeto |
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Análise de processos |
Process Analysis |
A análise de processos segue os passos definidos no plano de melhorias dos processos. |
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Análise de produto |
Product Analysis |
A Análise de produto tem como principal objetivo analisar um produto para obter respostas sobre ele.
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Análise de proposta de fornecedor |
Vendor Proposal Analysis |
A análise de propostas de fornecedores qualificados é muito importante para validar os custos estimados. |
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Análise de rede do cronograma |
Schedule Network Analysis |
A análise de rede do cronograma usa várias técnicas para desenvolver o cronograma do projeto como o Método do caminho crítico. |
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Análise de requisitos da comunicação |
Communication requirements analysis |
A análise de requisitos da comunicação determina os requisitos de informações das partes interessadas combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações.
Informações mais usadas para a análise:
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Análise de reservas |
Reserve analysis |
É a análise das reservas de contingência de custos e prazos feitas. Ela compara a quantidade residual de reservas com a quantidade de risco restante a fim de determinar se as reservas restantes são suficientes. Uma maneira simples de calcular a reserva de contingência é determinar um percentual em relação ao orçamento (custo) e ao prazo total de uma fase ou do projeto como um todo. |
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Análise de variação |
Variance analysis |
Análise de variação busca identificar a causa da diferença entre linha de base e real.
Uma das técnicas usadas para analisar a variação é o Gerenciamento do valor agregado |
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Análise dos documentos |
Document Analysis |
A análise dos documentos para a coleta de requisitos, é uma técnica na qual analisa-se a documentação existente para identificar os requisitos do projeto.
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Análise para seleção de fontes | Guia PMBOK 6a Edição | Source selection analysis |
A análise para seleção de fontes prioriza as necessidades de aquisições do seu projeto e determina os métodos de seleção e critérios mais adequados para cada aquisição. O critério mais usado nas aquisições é o preço, já que impacta diretamente no fluxo de caixa do projeto, porém, muitas vezes o “barato pode sair caro”, então é importante determinar um conjunto de critérios ponderando-os de modo a selecionar o melhor fornecedor para atender a necessidade do seu projeto. Abaixo, alguns dos métodos citados no Guia PMBOK para selecionar o melhor fornecedor: Menor custo Adequado para aquisições de matérias primas ou bens uniformes, com poucas diferenciações entre cada fornecedor, o preço será um dos fatores decisivos. Apenas qualificações Usado normalmente para aquisições de valores menores e com pequena disponibilidade de tempo. Adequado principalmente quando já existe um Cadastro de fornecedores qualificados categorizados por área e com qualificações já determinadas. |
Análises de variação e tendências |
Analysis of variation and trends |
A análise de variação é usada para comparar o real x o planejado. Para controlar os riscos de forma efetiva é necessário simular como o projeto se comportará baseado na tendência atual. |
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Aplicação de antecipações e esperas |
Applying Leads and Lags |
A aplicação de antecipações e esperas é devido a relação entre as atividades. Lead Time ou Tempo de antecipação é a antecipação do início de uma atividade sucessora. Lag Time ou Tempo de Espera é a postergação do início da atividade sucessora. |
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Aquisições encerradas |
Closed Procurements |
Segundo o Guia PMBOK®, as aquisições são encerradas quando o comprador, em geral por meio do administrador de aquisições autorizado, envia ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído. Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições. |
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Aquisições |
Procurement Tools |
Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento das aquisições do projeto. |
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Áreas de Conhecimento |
Project Management Knowledge Areas |
Veja abaixo de forma detalhada as áreas de conhecimento específicas do Guia PMBOK® e seus processos com suas entradas, ferramentas e técnicas e suas saídas. Para cada área de conhecimento, temos uma seção para explicar o que é a área de conhecimento, seus fundamentos e todos os seus processos definidos no Guia PMBOK®. Para cada um de seus processos, apresentamos suas entradas, ferramentas e técnicas e suas saídas. Sempre oferecendo exemplos práticos, templates e informações complementares para auxiliar no seu entendimento. Para o gerente de projetos iniciantes, sugerimos a leitura na sequência abaixo conforme proposta do Guia PMBOK®: Para o gerente de projetos com conhecimento avançado, sugiro selecionar a área de conhecimento abaixo que necessita de maiores informações:
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As sete ferramentas básicas da qualidade |
The Seven Basic Tools of Quality |
As sete ferramentas básicas da qualidade, também conhecidas como ferramentas de controle de qualidade são muito usadas para resolver problemas relacionados a qualidade. Veja detalhamento nos links abaixo: |
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Atividades de construção da equipe |
Team building activities |
O principal objetivo das atividades de construção da equipe é fazer que os membros da equipe trabalhem juntos com maior eficiência. |
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Ativos de processos organizacionais |
Organizational Process Assets |
Os ativos de processos organizacionais são os ativos relacionados aos processos da empresa que contribuem para o sucesso do projeto.
Se você tem um Escritório de Projetos eficiente, seus ativos de processos organizacionais contribuirão de forma efetiva para o sucesso do seu projeto. |
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Atributos das atividades |
Activity Attributes |
Os atributos das atividades descrevem as particularidades de cada atividade. Os atributos usados podem variar de acordo com seu projeto ou de sua metodologia de gerenciamento de projetos. Abaixo relação de alguns dos mais usados:
Normalmente todos esses atributos estão no cronograma do projeto disponibilizados pelo seu software de gerenciamento de projetos. Quando necessário, você pode customizar campos novos usando os campos existentes adicionais. |
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Auditorias de aquisições |
Procurement audits |
A auditoria de aquisições é uma análise estruturada de todos processos de aquisições, que inicia com as decisões de comprar e finaliza com o encerramento das aquisições. |
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Auditorias de qualidade |
Quality audits |
A auditoria é uma análise estruturada e independente que busca identificar políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto e não aderentes às políticas e procedimentos do projeto e da empresa. Ela pode ser agendada ou aleatória. A aleatória tem a vantagem de contar com o fator surpresa que impede da área se preparar antecipadamente apresentando uma realidade que não condiz com o dia-a-dia. Ela pode ser executada por auditores internos ou externos. O mais importante é não existir nenhum tipo de interesse pessoal do auditor na análise de modo a garantir independência e transparência na análise. |
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Auditorias de riscos |
Risk Audits |
A auditoria é uma ferramenta usada para avaliar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos. |
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Auditorias | Guia PMBOK 6a Edição | Audits |
A auditoria é uma análise estruturada e independente que busca identificar políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto e não aderentes às políticas e procedimentos do projeto e da empresa. Ela pode ser agendada ou aleatória. A aleatória tem a vantagem de contar com o fator surpresa que impede da área se preparar antecipadamente apresentando uma realidade que não condiz com o dia-a-dia. Ela pode ser executada por auditores internos ou externos. O mais importante é não existir nenhum tipo de interesse pessoal do auditor na análise de modo a garantir independência e transparência na análise. |
Avaliação da urgência dos riscos |
Risk Urgency Assessment |
A urgência do risco pode ser analisada com sua probabilidade e seu impacto para determinar a priorização em relação ao plano de respostas. |
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Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos |
Assessment of probability and impact of risks |
A avaliação de probabilidade e impacto é feita para cada risco identificado através de entrevistas, reuniões ou outras técnicas.
Impacto
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Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos |
Risk Data Quality Assessment |
A avaliação da qualidade dos dados usados para analisar os riscos é primordial para garantir que o planejamento feito em relação aos riscos seja efetivo. |
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Avaliação do desempenho da equipe |
Evaluation of team performance |
O gerente de projeto deve avaliar constantemente o desempenho da equipe do projeto.
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Avaliações de desempenho do projeto |
Project performance appraisals |
As avaliações de desempenho do projeto é necessária para antecipar problemas futuros, identificar causas de baixo desempenho e solucioná-las, rever previsões e metas, e principalmente, aprender com os erros e acertos para termos mais sucesso em nossos projetos. Sua periodicidade e formato varia dependendo das características e da situação do projeto. |
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Base das estimativas |
Basis of estimates |
As bases das estimativas devem conter:
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Benchmarking |
Benchmarking |
Benchmarking é o processo de comparar os métodos de trabalho em relação às melhores práticas e resultados com o propósito de identificar mudanças que levem a resultados de melhor qualidade.
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Brainstorming |
Brainstorming |
Brainstorming é uma técnica usada para estimular o pensamento criativo e gerar novas ideias; um processo formal que pode ser usado de modo estruturado ou não.
Principais benefícios:
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Business Case |
Business Case |
Segundo o Guia PMBOK®, o business case, ou documento semelhante, fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento. |
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Calendários do projeto |
Project Calendar |
Os calendários do projeto contém os dias de trabalho e os feriados do projeto. Muito importante para a área de tempo por ser base para calcular o prazo do projeto e de suas atividades. Nos softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project e o Primavera, você possui o calendário padrão do projeto e também calendários específicos para os recursos que tem calendários diferentes do padrão. |
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Calendários dos recursos |
Resource Calendar |
Os calendários dos recursos contém a quantidade e a disponibilidade dos recursos do projeto. Muito importante para a área de tempo por ser base para calcular o prazo do projeto e de suas atividades e para a área de aquisições por conter os calendários dos recursos contratados. Nos softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project e o Primavera, você pode incluir um calendário específico para os recursos que tem calendários diferentes do calendário padrão do projeto. |
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Categorização de riscos |
Risk Categorization |
A categorização de riscos ajuda na otimização dos esforços, principalmente, relacionados aos planos de respostas. |
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Ciclo de vida do Projeto |
Project Life Cycle |
O conjunto de fases do projeto correspondem ao ciclo de vida do projeto. Fases do Projeto As fases do projeto são as divisões feitas visando um melhor controle gerencial e adequação aos processos da organização
Cada fase do projeto contém várias entregas a serem feitas e seus marcos correspondentes. |
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Coleta de dados | Guia PMBOK 6a Edição | Data gathering |
Técnicas usadas para coletar dados e informações. |
Coletar os requisitos |
Collect Requirements |
Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos. Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto. |
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Compressão de cronograma |
Schedule Compression |
A compressão de cronograma consiste em reduzir a duração do projeto mantendo o escopo do projeto.
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Comunicações do projeto |
Project Communications |
As comunicações do projeto são as mais variadas possíveis e são essenciais para garantir o alinhamento entre as partes interessadas do projeto. O Gerente de projeto é o responsável para garantir esse alinhamento sempre comunicando de forma precisa, ágil e sem duplas interpretações. |
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Comunicações |
Communication Tools |
Ferramentas exclusivas das áreas de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento das comunicações do projeto & Gerenciamento das partes interessadas do projeto. |
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Conceitos básicos da qualidade |
Basic concepts of quality |
Para se ter qualidade em um projeto é necessário atender aos seguintes conceitos:
Além disso, a qualidade deve ser planejada e não inspecionada, pois, o custo de prevenir erros é muito menor que custo de corrigi-los. |
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Conduzir as aquisições |
Conduct Procurements |
Conduzir as aquisições dá continuidade ao processo planejar as aquisições. Resumidamente, as principais etapas do processo planejar aquisições:
Conduzir as aquisições inicia após o envio da RFP e tem como principais etapas:
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Contratação |
Acquisition |
Com equipes cada vezes mais enxutas, contratar parte da equipe do projeto é quase uma premissa para os projetos. Para definir quem contratar, use a Análise de Fazer ou Comprar |
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Contrato |
Contract |
Contrato Um dos principais elementos das Aquisições é o Contrato, documento legal entre comprador e fornecedor que descreve um acordo mútuo gerando obrigações entre as partes:
O contrato deve refletir a complexidade das entregas e do esforço necessário e incluir termos e condições objetivos, claros e detalhados sem gerar dupla interpretação (ambiguidade). Celebrar um contrato é um método para alocar a responsabilidade pelo gerenciamento e compartilhar riscos potenciais. Sua redação cuidadosa pode mitigar ou transferir riscos para o fornecedor, e sua aprovação e revisão deve envolver especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas. Ciclo de Vida do Contrato Segundo Garrett, o Ciclo de vida dos Contrato pode ser dividido em:
Apesar de não consideramos a perspectiva do fornecedor em nossa metodologia, veja algumas das características do Contrato considerando sua perspectiva:
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Controlar a qualidade |
Control quality |
Controlar a qualidade tem como objetivos:
É importante ressaltar que monitorar os resultados através do controle de qualidade ajuda a:
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Controlar as aquisições |
Control Procurements |
Controlar as Aquisições (chamado de Administrar as Aquisições no Guia PMBOK® quarta edição) poderia também ser chamado de “Administrar ou Controlar os contratos”, já que o principal objetivo desse processo é assegurar que as partes atendam os requisitos estabelecidos no contrato. Nesse processo, o gerente de projeto é responsavél por:
Segundo Xavier, para controlar as aquisições de forma efetiva, devem existir políticas e procedimentos bem definidas de modo a garantir:
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Controlar as comunicações |
Control communications |
Controlar as comunicações tem como objetivo controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas. Questão a serem respondida:
O GP deve solicitar feedback em relação a qualidade das informações disponibilizadas (exatidão e tempo) e adaptar as novas demandas de informação. As formas de feedback podem ser:
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Controlar o Cronograma |
Control Schedule |
Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto, monitorar as variações entre o real com o planejado (linha de base) e gerenciar as mudanças ocorridas. Quando o gerente do projeto verificar desvios entre o real e o planejado, ele deve procurar identificar a causa do desvio e tomar as ações corretivas e preventivas necessárias. Algumas das causas mais comuns dos desvios:
Para reduzir os desvios é necessário fazer um bom levantamento dos riscos do projeto no planejamento e revisitá-los sempre que houver mudanças ou aumento na ocorrência dos desvios. Quando verificado que não é mais possível cumprir o planejado (linha de base), é necessário informar as partes interessadas e repactuar novos prazos. |
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Controlar o engajamento das partes interessadas |
Control stakeholder engagement |
Controlar o engajamento das partes interessadas tem como objetivo monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas eliminando resistências e aumentando o suporte ao projeto. |
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Controlar o escopo |
Control scope |
Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo. |
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Controlar os Recursos | Gerenciamento dos recursos do projeto | Control Resources |
Controlar os recursos é um dos novos processos da Sexta Edição do Guia PMBOK®.. |
Controlar os custos |
Control costs |
Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos. |
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Controlar os riscos |
Control risks |
Controlar os riscos envolve:
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Criar a EAP |
Create WBS |
Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de conhecimento. |
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Critérios para Seleção de Fontes |
Source Selection Criteria |
Os critérios para seleção de fontes ou fornecedores são usados para medir, comparar e/ou pontuar as propostas dos fornecedores. |
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Cronograma do projeto |
Project Schedule |
O cronograma do projeto documenta as atividades do projeto, suas respectivas datas de início e de término, além dos recursos usados. |
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Custo da qualidade |
Costs of Quality |
O custo da qualidade é o custo total incorrido no investimento em prevenir não conformidade aos requisitos. Custos de conformidade são os custos usados para prevenir a não conformidade, ou seja, o dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas. Entre eles:
Custos de avaliação (Avaliar a qualidade)
Custos de não conformidade são considerados custos de baixa qualidade gerados por retrabalhos, ações corretivas, serviços adicionais, tratamento de reclamações, desgaste político, entre outros.
Custos de falhas externas (Falhas encontradas pelo cliente)
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Custos |
Costs |
O total dos custos de um projeto é a somatória de todos os recursos necessários para executar as atividades previstas no projeto expressos em unidade monetária. Eles formam as saídas do fluxo de caixa e são usadas juntos com os ganhos obtidos pelo projeto (que são as entradas do fluxo de caixa) para formar o fluxo de caixa e determinar a viabilidade do projeto. Veja nossa planilha Avaliacao de Projetos.xlsx com alguns indicadores propostos para determinar a viabilidade usando o fluxo de caixa como o Valor Presente Líquido e a Taxa Interna de retorno. Na iniciação (4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto) é feito um levantamento inicial dos custos para determinar um orçamento preliminar do projeto e aprovar o projeto ou não. Esse orçamento preliminar é detalhado no planejamento dentro dos processos de gerenciamento de custos (7.2 Estimar os custos / 7.3 Determinar o orçamento) e formará a linha de base dos custos que será usada para monitorar o desempenho dos custos do projeto (7.4 Controlar os custos). |
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Custos |
Costs Tools |
Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento dos custos do projeto |
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Dados de desempenho do trabalho |
Work performance data |
Os dados de desempenho do trabalho são os valores das métricas e observações geradas na execução das atividades do projeto. Esses dados de desempenho são usados para gerar informações sobre o desempenho do trabalho para tomada de decisões que são apresentadas através de Relatórios de desempenho do trabalho. Alguns exemplos sobre os dados de desempenho coletados:
Uma das técnicas mais conhecidas para gerenciar o desempenho é o Gerenciamento do valor agregado que baseia-se nos seguintes dados de desempenho:
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Dados do cronograma |
Schedule data |
Os dados que suportam o desenvolvimento do cronograma variam de projeto para projeto.
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Dados publicados para auxílio a estimativas |
Published data to aid estimations |
Os dados para auxiliar nas estimativas dos projetos são publicados na Internet e/ou revistas/publicações especializadas e podem agilizar e aumentar a precisão das estimativas através de analogias. É importante lembrar que seu projeto deve ter particularidades em relação aos dados publicados e que as mesmas devem ser consideradas no cálculo das estimativas. |
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Dados sobre o desempenho do trabalho |
Work performance data |
Os dados de desempenho do trabalho são os valores das métricas e observações geradas na execução das atividades do projeto. Esses dados de desempenho são usados para gerar informações sobre o desempenho do trabalho para tomada de decisões que são apresentadas através de Relatórios de desempenho do trabalho. Alguns exemplos sobre os dados de desempenho coletados:
Uma das técnicas mais conhecidas para gerenciar o desempenho é o Gerenciamento do valor agregado que baseia-se nos seguintes dados de desempenho:
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Decisões contratuais relacionadas a riscos |
Risk Contractual Decisions |
Essas decisões contratuais ocorrem para transferir ou mitigar os riscos e irão definir a responsabilidade de cada parte por determinados riscos. Podem envolver seguros, garantias, nível de serviço, serviços adicionais, multas, entre outros mecanismos para “planejar as respostas” aos riscos identificados. |
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Decisões de fazer ou comprar |
Make or Buy Decisions |
As decisões de fazer ou comprar documentam as conclusões obtidas em relação aos produtos, serviços ou resultados do projeto adquiridos fora da organização do projeto ou realizados internamente pela equipe do projeto. Também podem incluir decisões de exigir apólices de seguros ou contratos de bônus de desempenho para abordar alguns dos riscos identificados. O documento das decisões de fazer ou comprar pode ser simples; por exemplo, apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decisões. As decisões de fazer ou comprar contemplam 100% do escopo do projeto, dividindo os pacotes de trabalho da EAP em dois grupos:
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Declaração do escopo do projeto |
Project Scope Statement |
A declaração do escopo do projeto, ou especificação do escopo do projeto como traduzido no Guia PMBOK®, é essencial para o sucesso do projeto, pois, descreve as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las. |
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Declaração do trabalho do projeto |
Statement of Work (SOW) |
A Especificação do trabalho do projeto é a descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.
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Declarações do trabalho das aquisições |
Procurement Statement of Work |
A Especificação do trabalho das aquisições descreve do ponto de vista do fornecedor sendo contratado todo o trabalho a ser entregue pelo mesmo. É uma declaração de requisitos contemplados no contrato a ser assinado futuramente. Deve fornecer informação suficiente para o vendedor criar e precificar uma proposta aderente a necessidade do projeto. |
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Decomposição |
Decomposition |
Decomposição é a divisão de um componente maior em componentes menores. No processo Criar a EAP, divide-se as entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de pacotes de trabalho (último nível da EAP). Para uma decomposição de qualidade, deve ser possível estimar custo e duração de cada pacote de trabalho com um bom nível de precisão. Para o processo Definir as Atividades, divide-se o pacote de trabalho da EAP em componentes menores, que são as atividades necessárias para executar o pacote de trabalho. |
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Definir as atividades |
Define activities |
Segundo o Guia PMBOK®, Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo, principalmente, o nível mais baixo da EAP – os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto nas atividades necessárias para concluí-lo. |
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Definir o escopo |
Define scope |
Definir o Escopo é desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto. |
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Definição de Qualidade |
Quality definition |
Segundo a American Society for Quality, qualidade é um termo subjetivo que cada pessoa ou setor tem sua própria definição, entretando, qualidade do ponto de vista técnico pode ter dois significados:
Além do conceito de qualidade, importante refletirmos sobre a definição de qualidade de vida. Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde), “Qualidade de vida é a percepção do indivíduo de sua posição na vida, no contexto da cultura e sistemas de valores nos quais ele vive, e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”. Portanto, importante ressaltar que a qualidade está relacionada com a percepção de quem está nos avaliando, e portanto devemos nos preocupar também com a qualidade percebida no projeto que às vezes pode ser diferente da qualidade entregue. Em outras palavras, importante você criar produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes, mas, talvez ainda mais importante, é que seus clientes percebam que suas necessidades estão sendo atendidas (Não adianta criar um produto que atenda as necessidades dos clientes se nenhum cliente percebe isso). |
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Desenvolver a equipe |
Develop Project Team |
Desenvolver a equipe tem como objetivo melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. |
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Desenvolver o Cronograma |
Develop Schedule |
Desenvolver o Cronograma é um processo iterativo que envolve analisar a sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e término de cada atividade. Veja detalhes de como montar o cronograma no Cronograma do projeto. |
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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto |
Develop Project Management Plan |
Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano de gerenciamento de projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Desta forma, deve-se determinar como o projeto será executado, controlado, monitorado e encerrado levando em consideração todas as áreas de conhecimento do projeto e como elas serão integradas e consolidadas através do Plano de Gerenciamento do Projeto. É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos complementando-os, e provavelmente, o processo mais importante para o gerente de projeto, pois, através do planejamento, seremos capazes de:
Costumo enfatizar que para ter sucesso no projeto é crucial que o projeto seja bem planejado com o envolvimento da equipe do projeto para garantir seu comprometimento na execução do que foi planejado. Os projetos, nos quais alguém planeja e outra executa, acabam gerando muitos questionamentos em relação ao que foi planejado e um menor comprometimento da equipe. |
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Desenvolver o termo de abertura do projeto |
Develop Project Charter |
O Termo de Abertura é o documento que formaliza o início do projeto e dá a autoridade necessária ao gerente de projetos. Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do projeto. O termo de abertura contém:
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Designações do pessoal do projeto |
Project Staff Assignments |
Segundo o Guia PMBOK®, o pessoal do projeto estará pronto quando pessoas apropriadas tiverem sido designadas. A documentação dessas designações pode incluir um diretório da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe, e inclusão de nomes em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas. |
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Determinar o orçamento |
Determine Budget |
Determinar o orçamento agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base. |
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Determinação de Dependências |
Dependency Determination |
A determinação de dependências implica na sequência da execução das atividades. Existem três tipos de dependências:
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Diagrama de Pareto |
Pareto Chart |
Vilfredo Pareto foi um economista, filosofo e estudioso que observou que 80% das terras da Itália pertenciam a 20% da população. Joseph Juran, um dos papas da Qualidade, generalizou o princípio, afirmando que em muitas situações, 80% dos efeitos devem-se a 20% das causas. Análise de Pareto
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Diagrama de causa-efeito |
Cause-and-effect diagram |
Diagrama de causa-efeito:
Análise de Causa e Efeito é composta de 6 Etapas:
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Diagrama de contexto |
Context diagram |
Diagrama de contexto é uma ferramenta para modelar o escopo através de um diagrama. |
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Diagrama de dispersão |
Scatter diagram |
Diagrama de dispersão:
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Diagramas Matriciais |
Matrix diagrams |
O diagrama matricial mostra a relação entre grupos de dados de forma multidimensional. Principais usos:
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Diagramas de rede do cronograma do projeto |
Project schedule network diagram |
Os diagramas de rede do cronograma do projeto apresentam graficamente as dependências/relações entre as atividades. Você pode criar manualmente seu diagrama ou através de softwares de gerenciamento de projetos. |
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Dicionário da EAP |
WBS Dictionary |
O dicionário da EAP traz todo detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo a orientar a equipe do projeto. Contém informações sobre como o trabalho será realizado, questões técnicas, … Ele pode servir como parte de um sistema de autorização de trabalho descrevendo para os integrantes da equipe cada componente da estrutura analítica do projeto (EAP) e pode ser usado para controlar quando um trabalho específico é realizado de modo a evitar aumento do escopo e aumento da compreensão das partes interessadas sobre o esforço necessário para cada pacote de trabalho. |
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Dicionário da WBS |
WBS Dictionary |
Veja Dicionário da EAP. |
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Documentação de aquisições | Guia PMBOK 6a Edição | Procurement documentation |
A documentação de aquisições é composta pelos documentos relacionados a aquisição geradas inicialmente no Planejamento das Aquisições:
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Documentação dos requisitos |
Requirements Documentation |
Segundo o Guia PMBOK®, a documentação descreve como cada requisito atende a(s) necessidade(s) do negócio. Você deve-se perguntar qual necessidade será atendida atrelada aos objetivos do projeto partindo de uma descrição macro e detalhando à medida que o projeto vai evoluindo. Os requisitos devem ser descritos sem gerar dupla interpretação e sempre que possível, usar critérios de aceitação mensuráveis retirando qualquer subjetividade da avaliação do mesmo. |
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Documentos de aquisição |
Procurement Documents |
Os documentos de aquisições são usados em todos os processos de Aquisições, porém, tem objetivos e documentos distintos que serão descritos abaixo. Começando pela saída do processo Planejar o gerenciamento das aquisições, e entrada para o processo Conduzir as aquisições, os documentos de aquisição seriam melhor identificados como documentos de solicitação das aquisições, pois, são usados para obter propostas de fornecedores em potencial. Devem ser:
Incluem:
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Documentos de licitação | Guia PMBOK 6a Edição | Bid documents |
Os documentos de aquisições são usados em todos os processos de Aquisições, porém, tem objetivos e documentos distintos que serão descritos abaixo. Começando pela saída do processo Planejar o gerenciamento das aquisições, e entrada para o processo Conduzir as aquisições, os documentos de aquisição seriam melhor identificados como documentos de solicitação das aquisições, pois, são usados para obter propostas de fornecedores em potencial. Devem ser:
Incluem:
Conforme o tipo de solicitação, será usado um dos documentos de aquisição abaixo:
Para o processo Controlar as aquisições, os documentos de aquisição mais usados são os registros completos de apoio para a administração dos processos de aquisição, inclusive as concessões de contratos de aquisição e a declaração do trabalho. Para o processo Encerrar as aquisições, todos os documentos de aquisição são coletados, indexados e arquivados e servirão de base para as lições aprendidas e para avaliar o fornecedor para contratos futuros. |
Documentos de negócio | Guia PMBOK 6a Edição | Business documents |
Seu projeto deve estar alinhado com seu negócio e o Guia PMBOK® 6ª Edição introduziu dois novos documentos agrupados como documentos de negócio para garantir esse alinhamento:
O Business Case fornece informações necessárias do ponto de vista do negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento. Essas informações devem conter partes interessadas, expectativas a serem atendidas, benefícios, entre outros. O Plano de gerenciamento de benefícios detalha os benefícios usados no Business Case e explica os processos necessários para criá-los, maximizá-los e mantê-los durante e depois do projeto. Esses documentos normalmente são elaborados antes do início do projeto e são fundamentais para a geração do Termo de Abertura do Projeto. |
Documentos do projeto |
Project Documents |
Os documentos do projeto são referenciados como entrada de dois processos e suas atualizações de praticamente todos processos. Esta é uma das entradas mais genéricas possíveis, pois, documento do projeto pode ser qualquer documento/saída dos processos de gerenciamento de projeto. No processo Conduzir as aquisições, os documentos do projeto mais relevantes são o Registro dos riscos e as Decisões contratuais relacionadas a riscos. No processo Identificar os riscos, os documentos do projeto mais relevantes são o Registro das Premissas e outras informações úteis para identificar os riscos. |
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EAP |
Work Breakdown Structure – WBS |
Veja Estrutura Analítica do Projeto. |
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Encerrar as aquisições |
Close Procurements |
Segundo o Guia PMBOK®, encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto. O processo “encerrar as aquisições” serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a fase. Ele finaliza todas reivindicações em aberto, atualiza os registros e arquiva informações e, a atividade crucial nesse processo, encerra o contrato.
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Encerrar o projeto ou fase |
Close Project or Phase |
Segundo o Guia PMBOK®, encerrar um projeto ou uma fase é o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir que:
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Entradas e Saídas |
Inputs and Outputs of Project Management Processes |
Um processo é uma atividade ou conjunto de atividades que usam determinadas ferramentas e técnicas para transformar (processar) um conjunto de insumos (entradas) em resultados desejados (saídas) |
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Entregas |
Deliverables |
Segundo o Guia PMBOK®, entregas são produzidas como saídas de processos realizados para completar o trabalho planejado e agendado no plano de gerenciamento do projeto, i.e., qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo. A entrega deve ser verificável e será produzida para concluir um processo, uma fase ou um projeto. |
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Entrevistas |
Interviews |
A entrevista é uma reunião, normalmente, entre duas pessoas, no qual o entrevistador fará perguntas ao entrevistado com o intuito de coletar dados específicos. Em projetos, normalmente, o Gerente de projetos é o entrevistador. |
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Equipes virtuais |
Virtual teams |
Devido ao aperfeiçoamento da tecnologia de áudio e vídeo conferência e com o trânsito cada dia pior, ter parte da equipe fora está cada dia mais fácil para a empresa e mais motivador para a equipe. |
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Escopo |
Scope |
O escopo é o que será feito no projeto, descrição detalhada dos produtos e serviços a serem gerados para atender os objetivos do projeto. Diferença entre escopo do produto e do projeto: Escopo do Produto é a descrição de todas as características e funcionalidades do produto ou serviço e é verificado pelo seus requisitos; Importância do escopo bem definido Após identificar as partes interessadas que serão atendidas no projeto, a próxima preocupação deve ser o escopo, o que será feito no projeto. Uma definição de escopo mal feita implicará em um projeto mal sucedido. O escopo e principalmente a EAP, mais conhecida pelo termo em inglês WBS, será a base para os outros processos das outras áreas de conhecimento. Por exemplo, para cada pacote de trabalho da EAP, será definida as atividades necessárias para sua execução (prazo) e posteriormente, os recursos necessários para determinar o orçamento do projeto (custo), e assim por diante. |
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Especificação do escopo do projeto |
Project Scope Statement |
A declaração do escopo do projeto, ou especificação do escopo do projeto como traduzido no Guia PMBOK®, é essencial para o sucesso do projeto, pois, descreve as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las. |
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Especificação do trabalho das aquisições |
Procurement Statement of Work |
A Especificação do trabalho das aquisições descreve do ponto de vista do fornecedor sendo contratado todo o trabalho a ser entregue pelo mesmo. Na 4a edição do Guia PMBOK® o termo usado era declaração do trabalho do projeto (DT) que na minha opinião é a melhor tradução para o termo inglês (Statement of Work – SOW). É uma declaração de requisitos contemplados no contrato a ser assinado futuramente. Deve fornecer informação suficiente para o vendedor criar e precificar uma proposta aderente a necessidade do projeto. |
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Especificação do trabalho do projeto |
Statement of Work (SOW) |
A Especificação do trabalho do projeto é a descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.
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Estimar as durações das atividades |
Estimate Activity durations |
Estimar a duração da atividade é estimar a quantidade de períodos de trabalho necessários para completar cada atividade considerando os recursos estimados no processo Estimar os Recursos das Atividades. |
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Estimar os custos |
Estimate costs |
Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
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Estimar os recursos das atividades |
Estimate Activity Resources |
Estimar os recursos da atividade é estimar todos os recursos necessários para a execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos. |
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Estimativa análoga |
Analogous Estimating |
A estimativa análoga baseia-se em pacotes de trabalho/atividades similares de projetos anteriores para estimar a duração dos pacotes de trabalho e/ou atividades do seu projeto atual. |
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Estimativa bottom-up |
Bottom-up Estimating |
A estimativa “bottom-up” é uma das técnicas mais usadas para estimar as atividades. Você decompõe seus pacotes de trabalho em atividades menores, até detalhar suficientemente para estimar de forma precisa a atividade. Os recursos necessários para o pacote de trabalho é a somatória dos recursos das atividades que o compõe. |
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Estimativa paramétrica |
Parametric Estimating |
A estimativa paramétrica usa relações estatísticas para estimar custo e duração das atividades com base em dados históricos e paramêtros do projeto. Por exemplo: Historicamente, o pintor X pinta 10m2 de parede/dia, concluí-se que ele pintará 100m2 em 10 dias. |
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Estimativas de custos das atividades |
Activity Cost Estimates |
Para estimar o custo de uma atividade deve-se considerar todos os recursos (diretos ou indiretos) a serem usados na mesma. Esses recursos podem ser mão-de-obra, materiais, equipamentos, entre outros. Para alocar os custos indiretos, normalmente, usa-se critérios de rateio. Abaixo uma tabela com custos indiretos e um exemplo de critérios de rateio. |
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Estimativas de custos independentes | Guia PMBOK 6a Edição | Independent cost estimates |
As estimativas de custos independentes são usadas para verificar as respostas propostas. Caso existam grandes diferenças entre as propostas, provavelmente, a Declaração de Trabalho da aquisição está deficiente e/ou ambígua. |
Estimativas de duração das atividades |
Activity Duration Estimates |
As estimativas de duração das atividades indicam o número de período de trabalhos necessários para completar uma atividade usando os recursos definidos. Podem conter intervalos de confiança. Ex: A duração da atividade é de 5 a 6 dias. Ela é gerada no processo de estimar as durações das atividades para posteriormente, desenvolver o cronograma. |
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Estimativas de três pontos |
Three Point Estimate |
A estimativa de três pontos considera três cenários para estimar o prazo. |
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Estimativas independentes |
Independent estimates |
As estimativas independentes são usadas para verificar as respostas propostas. |
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Estratégia da aquisição | Guia PMBOK 6a Edição | Procurement strategy |
Após a análise de fazer ou comprar e consequente definição de quais pacotes de trabalho serão adquiridos, será necessário detalhar quais estratégias serão adotadas para todo o ciclo de vida do contrato incluindo tipos de contratação, formas de pagamento, fases das aquisições, entre outros. Por exemplo, se for determinado que a empresa só trabalhará com o Tipo de Contrato Preço Fixo Garantido, é importante atrelar pagamentos e incentivos com as entregas previstas pelo contrato, e seus respectivos critérios de aceitação e sua previsão de término. Saiba mais em Tipos de Contratos Importante também avaliar todas as etapas da aquisição incluindo seu encerramento e como será feito a transição e a entrega do que foi adquirido. |
Estratégia para gerenciamento das partes interessadas |
Strategy for stakeholder management |
Desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto é fundamental para evitar surpresas desagradáveis em seu projeto que é o principal objetivo do processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas. As estratégias são documentadas no Plano de gerenciamento das partes interessadas. |
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Estratégias de respostas de contingência |
Contingent Response Strategies |
Respostas para serem usadas somente caso o evento ocorra. Exemplo: Planos de contingência. |
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Estratégias para riscos negativos ou ameaças |
Strategies for negative risks or threats |
Estratégias para riscos negativos ou ameaças: |
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Estratégias para riscos positivos ou oportunidades |
Strategies for positive risks or opportunities |
Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:
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Estrutura analítica do projeto – EAP |
Work Breakdown Structure – WBS |
A EAP, estrutura analítica do projeto, ou WBS, work breakdown structure, define as entregas do projeto e sua decomposição em Pacotes de trabalho. O sistema de numeração da EAP identifica o nível no qual cada elemento da EAP se encontra. Por exemplo: Código da EAP=1.1.1 está no terceiro nível. A EAP fornece uma visão estruturada das entregas do projeto e é um ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas. Sempre que possível, todos os documentos gerados no projeto devem referenciar o Código da EAP. A EAP normalmente é representada de forma gráfica para facilitar o entendimento e a visualização, mas, quando não existem softwares para gerá-la, ela pode ser representada de forma identada. |
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Estrutura analítica dos recursos |
Resource Breakdown Structure – RBS |
Segundo o Guia PMBOK®, a estrutura analítica dos recursos (EAR) é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos. Apresenta as relações da estrutura dos recursos como subordinação e agrupamentos. |
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Estrutura organizacional |
Organizational structure |
A estrutura organizacional interfere diretamente na autoridade e no poder do gerente de projeto (GP) em seu projeto e na sua organização. Existem 3 tipos de estruturas nas organizações:
A estrutura matricial pode ser classificada em:
dependo da força que o gerente de projetos tem na organização. Das três, a estrutura matricial fraca ainda é a mais comum nas organizações onde o gerente de projeto tem pouco influência em relação aos colaboradores e quem determina as promoções, desligamentos, e qualquer tipo de benefício ou punição ainda é o gerente funcional. |
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Fatores ambientais da empresa |
Enterprise Environmental Factors |
Os fatores ambientais da empresa são fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto e que estão fora do escopo do projeto, tais como:
Os fatores ambientais são entradas para praticamente todos os processos (citados em 18) do Guia PMBOK®. Alguns exemplos de fatores ambientais que podem influenciar seu projeto de forma positiva:
Alguns exemplos de fatores ambientais que podem influenciar seu projeto de forma negativa:
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Ferramenta de cronograma |
Scheduling Tool |
Pode ser um dos módulos do Software de gerenciamento de projetos usado para desenvolver o cronograma do projeto. |
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Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade |
Additional quality planning tools |
São várias as ferramentas adicionais usadas no planejamento da qualidade. |
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Escopo |
Scope Tools |
Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento do escopo do projeto. |
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Riscos |
Risk Tools |
Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento dos riscos do projeto. |
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Ferramentas de avaliação dos funcionários |
Employee evaluation tools |
A avaliação individual por funcionário deve ocorrer sempre que o desempenho da equipe for avaliado de modo a ajudar a entender de como cada membro da equipe atua de forma individual e em equipe. |
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Ferramentas de controle de mudanças |
Change control tools |
As Ferramentas de controle de mudanças são usadas para automatizar integral ou parcialmente o processo de controle integrado de mudanças e podem conter:
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Quality tools |
Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento da qualidade do projeto |
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Ferramentas e técnicas |
PMBOK® Guide Tools and Techniques |
Organizamos as principais ferramentas de gerenciamento de projetos, tendo como base o Guia PMBOK® e suas respectivas áreas de conhecimento: Ferramentas genéricas do Guia PMBOK® Ferramentas de escopo do Guia PMBOK® Ferramentas de tempo do Guia PMBOK® Ferramentas de custos do Guia PMBOK® Ferramentas de qualidade do Guia PMBOK® Ferramentas de recursos humanos do Guia PMBOK® Ferramentas de comunicações do Guia PMBOK® |
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Fluxograma |
Flowchart |
Fluxograma:
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Folha de verificação |
Checksheet |
Folha de verificação:
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Fornecedores selecionados |
Selected Suppliers |
Os fornecedores são selecionados de acordo com o resultado da avaliação. Após a seleção, inicia-se a negociação para gerar o contrato final. É muito importante, que nessa etapa não participe somente o fornecedor melhor classificado, pois, é comum, identificarem divergências antes da adjudicação do contrato de aquisição. |
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Fundamentos |
Project Management Fundamentals |
Nesta seção, esclarecemos os fundamentos de gerenciamento de projetos, fornecendo a base necessária para aprofundarmos nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK® e seus processos. Vide abaixo cada um dos fundamentos. |
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Genéricas |
General Tools |
Ferramentas do Guia PMBOK que não são exclusivas de uma área de conhecimento, ou seja, é citada em processos de áreas de conhecimentos distintas. |
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Geração de alternativas |
Alternatives Generation |
A geração de alternativas têm como objetivo gerar alternativas para se executar e desempenhar o trabalho do projeto. |
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Gerenciamento da integração do projeto |
Project Integration Management |
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. O gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas. O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e esforço, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. Alguns aspectos a serem considerados:
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Gerenciamento da qualidade do projeto |
Project Quality Management |
O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca assegurar que o projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida. |
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Gerenciamento das aquisições do projeto |
Project Procurement Management |
O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das áreas de conhecimento mais importantes dentro das organizações, principalmente, devido ao aumento constante da terceirização de serviços. As empresas precisam trabalhar no que elas fazem de melhor e deixar as demais áreas para empresas especializadas. Como afirmou sabiamente Tom Peters: “Do what you do best and outsource the rest.“ Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Seus principais envolvidos são:
Os processos de gerenciamento das aquisições são descritos da perspectiva do comprador. Para descrever o que está sendo adquirido e os direitos e as obrigações do vendedor e do comprador é feito um acordo entre as duas partes, normalmente, um contrato. Saiba mais sobre contrato e seu ciclo de vida… |
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Gerenciamento das comunicações do projeto |
Project Communications Management |
A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais importantes para o GP, senão for a mais importante. Ela representa cerca de 90% do tempo do GP e é o elo de ligação entre as pessoas, as ideias e as informações. Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Tem como principais objetivos:
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Gerenciamento das partes interessadas do projeto |
Project Stakeholder Management |
O gerenciamento das partes interessadas reforça a importância das partes interessadas em nossos projetos. |
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Gerenciamento de conflitos |
Conflict management |
Atualmente, os ambientes estão cada dia mais competitivos e com maior pressão, acarretando em mais conflitos. Uma fonte comum de conflitos é uma demanda do projeto. O que aparentemente é bom para uma parte interessada, pode ser conflitante em relação a outra demanda solicitada. O gerente do projeto deve sempre avaliar as demandas e privilegiar a que mais agrega valor ao projeto. O cliente deve ser o primeiro a ser ouvido, já que é ele que usará os produtos e serviços entregues, porém, lembre-se que poderá existir solicitação conflitantes entre diferentes clientes e nem sempre uma solicitação de um cliente agrega valor ao produto (faça uma análise de custo x benefício). Abaixo algumas das técnicas usadas para gerenciar os conflitos citadas no Guia PMBOK®:
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Gerenciamento do cronograma do projeto |
Project Schedule Management |
Segundo o Guia PMBOK®, p.173, o gerenciamento do cronograma inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Até a quinta edição, o gerenciamento do cronograma era chamado gerenciamento do tempo, A mudança vem enfatizar a importância do cronograma na gestão do tempo do projeto. |
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Gerenciamento do escopo do projeto |
Project Scope Management |
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para terminar o projeto com sucesso. Preocupa-se principalmente em definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está. |
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Gerenciamento do valor agregado |
Earned Value Management |
O gerenciamento do valor agregado é a ferramenta mais usada para analisar o desempenho do projeto comparando o planejado (linha de base) com o realizado. Valores
Variação
Índices de Desempenho
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Gerenciamento dos custos do projeto |
Project Cost Management |
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. |
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Gerenciamento dos recursos do projeto |
Project Resource Management |
Segundo o Guia PMBOK®, p. 307, o gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Até a quinta edição, o nome da área era gerenciamento dos recursos humanos e tratava de forma específica a equipe. Agora a área aumentou sua abrangência gerenciando todos os recursos do projeto, incluindo a equipe, os materiais, equipamentos e toda a infraestrutura necesssária. |
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Gerenciamento dos riscos do projeto |
Project Risk Management |
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos. |
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Gerenciar a equipe |
Manage Team |
Gerenciar a equipe tem como objetivo acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto. |
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Gerenciar a qualidade | Gerenciamento da qualidade do projeto | Manage Quality |
Gerenciar a qualidade tem como objetivo executar o que foi planejado no plano de gerenciamento da qualidade para garantir que os padrões apropriados da qualidade e definições operacionais estão sendo usados. Gerenciar a qualidade é base para o processo de melhoria de contínua e usa os dados gerados durante o processo Controlar a qualidade. |
Gerenciar as comunicações |
Manage Communications |
Gerenciar as comunicações, chamado de distribuir as informações na quarta edição do Guia PMBOK®, é o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado. Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação iniciando pela geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação, até o descarte final da informação. Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem uma boa execução. O GP deve:
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Gerenciar o conhecimento do projeto | Gerenciamento da integração do projeto | Manage Project Knowledge |
Segundo o Guia PMBOK®, p. 98, Gerenciar o Conhecimento do Projeto é o processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional. Esse é um dos novos processos da 6a edição que tem como principal objetivo a melhoria contínua da organização através do registro das lições aprendidas. Na minha opinião as, Lições aprendidas é o que temos de mais precioso em nossos projetos. Ela é o instrumento para fazermos melhor a cada projeto. Errar faz parte do processo de aprendizado, de buscar formas mais inteligentes de gerenciar nosso projeto. Entretanto, não aprender com nossos erros e repeti-los em outros projetos não é nada inteligente. E a sexta edição veio enfatizar a necessidade do uso das Lições aprendidas e da gestão do conhecimento adquirido no projeto através desse novo processo. O resultado é o conhecimento adquirido documentado nos Ativos dos Processos Organizacionais e aperfeiçoando sua capacidade de entregar seus projetos. |
Gerenciar o engajamento das partes interessadas |
Manage Stakeholder Engagement |
Segundo o Guia PMBOK®, Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
Para solucionar as questões e problemas à medida que ocorrem, deve se determinar previamente mecanismos e procedimentos para agilizar sua solução e reduzir os conflitos. Alguns exemplos abaixo:
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Grupo de Processos de Controle |
Monitoring and Control Process Group |
O gerente de projeto deve controlar toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento. O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado. Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação. Fatores críticos de sucesso:
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Grupo de Processos de Encerramento |
Closing Process Group |
O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado. Fatores críticos de sucesso:
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Grupo de Processos de Execução |
Execution Process Group |
O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado com base no plano de gerenciamento do projeto e seus planos auxiliares. O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado. Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação. Fatores críticos de sucesso:
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Grupo de Processos de Iniciação |
Initiating Process Group |
O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto proposto. O Escritório de Projetos deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto. Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído. Fatores críticos de sucesso:
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Grupo de Processos de Planejamento |
Planning Process Group |
O principal objetivo do processo de planejamento é refinar o planejamento feito na Iniciação com o nível de detalhe necessário. O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares. A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle demandarão atividades do processo de planejamento. Fatores críticos de sucesso:
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Grupos de Processos |
Project Management Process Group |
Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto. “Processo é um conjunto de ações (inter-relacionadas) que levam a um resultado (saídas esperadas de produtos, resultados ou serviços)” |
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Grupos de discussão |
Groups of discussion |
Os Grupos de discussão servem para agrupar as partes interessadas para debater sobre determinado assunto. Importante que haja um moderador para conduzir o grupo para atender o objetivo para o qual o grupo foi criado. São muito usados para identificar e detalhar os principais requisitos do produto ou serviço a ser criado no projeto. Os grupos de discussão também são muito usados nas redes sociais. Conheça mais sobre grupos de discussão e de gerenciamento de projetos fazendo parte do nosso grupo de discussão no Linkedin. |
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Gráfico de controle |
Control Chart |
Gráfico de controle:
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Guia |
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Project Management Guide |
O Guia de gerenciamento de projetos é um ambiente interativo e de auto aprendizado criado para disponibilizar todo conteúdo relevante da área de projetos, onde usamos o que temos de melhor para ajudá-lo a aumentar seu nível de conhecimento em gerenciamento de projetos, usando como base principal o Guia PMBOK®. Com o guia, queremos ajudar qualquer um que esteja interessado em gerenciar seus projetos de forma mais eficiente, atendendo pessoas com pouca ou nenhuma experiência sobre gerenciamento de projetos (iniciante) e também gerentes de projetos/ PMOs com muita experiência em gerenciamento de projetos (avançado). O Guia é organizado para que o iniciante evolua seu conhecimento gradualmente de forma sequencial, e que os gerentes de projetos com conhecimento avançado, possam selecionar seu conteúdo de maior interesse. |
Habilidades de Comunicação | Guia PMBOK 6a Edição | Communication skills |
Sua habilidade de comunicação é fundamental para garantir que as informações sejam distribuídas e compreendidas no tempo adequado evitando mal entendidos e aumentando o engajamento das partes interessadas através do atendimento dos seus requisitos de comunicação. |
Habilidades de gerenciamento |
Management Skills |
Algumas das habilidades de gerenciamento:
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Habilidades interpessoais e de equipe | Guia PMBOK 6a Edição | Interpersonal and team skills |
Habilidade para engajar as pessoas em seus projetos, liderá-las, motivá-las e conectá-las de modo a atingir os objetivos do projeto. Referências |
Habilidades interpessoais |
Interpersonal Skills |
As habilidades interpessoais são fundamentais para o GP gerenciar sua equipe e gerenciar as expectativas das partes interessadas. Abaixo algumas das habilidade interpessoais mais usadas pelo GP:
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Histograma |
Histogram |
Histograma:
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Identificar as partes interessadas |
Identify stakeholders |
Segundo o Guia PMBOK®, Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Esse talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento do projeto, pois, descobrir as partes interessadas e escutá-las de forma efetiva no início, trará um maior comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto. Outro ponto muito importante é priorizar as partes interessadas através de um modelo. que pode ser classificar as partes interessadas através da combinação de duas ou mais variáveis (Vide Análise de partes interessadas). |
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Identificar os riscos |
Identify risks |
Identificar os riscos tem como objetivo determinar quais risco podem afetar o projeto e documentar suas características. É um processo iterativo que deve ocorrer durante todo o projeto. |
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Implementar respostas aos riscos | Gerenciamento dos riscos do projeto | Implement Risk Responses |
Implementar respostas aos riscos é um dos novos processos da Sexta Edição do Guia PMBOK®. As atividades de implementar respostas aos riscos sempre existiram, porém, eram executadas nas edições anteriores dentro do processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. O processo tem como objetivo implementar as respostas planejadas em Planejar as respostas aos riscos. |
Informações sobre o desempenho do trabalho |
Work Performance Information |
As informações sobre o desempenho do trabalho são geradas para tomada de decisão a partir dos dados sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatórios de desempenho do trabalho.
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Inspeção |
Inspection |
A inspeção é usada para manter os erros fora das mãos do cliente, enquanto, a prevenção é usada para manter os erros fora do processo. A inspeção garante que as entregas estão conforme especificado.
Inspeções periódicas garantem que o processo está indo conforme planejado e revelam deficiências mais cedo.
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Introdução |
Introduction to project management |
Aprenda os primeiros conceitos sobre projetos que são essenciais para o bom entendimento de todo o guia de Gerenciamento de Projetos.
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Linha de base do cronograma |
Schedule Baseline |
A linha de base do cronograma é como uma fotografia retirada no momento da aprovação do que foi planejado, similar a um congelamento do cronograma planejado. |
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Linha de base do escopo |
Scope Baseline |
A Linha de base do escopo é composta pelos artefatos que servem para orientar a equipe do projeto em relação as entregas e o resultado esperado do projeto. Composta pelos seguintes artefatos:
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Linha de base dos custos |
Cost Baseline |
A linha de base dos custos é o orçamento do projeto aprovado pelo seu patrocinador no término do planejamento. Ela pode ser gerada através de uma planilha com as Previsões do orçamento ou ainda através do próprio cronograma do projeto usando a visão do nosso template PMO-Custos. |
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Lista das atividades |
Activity List |
A lista das atividades contém todas as atividades do projeto. Ela é criada no processo Definir as atividades, dividindo-se o pacote de trabalho da EAP em componentes menores, que são as atividades necessárias para executar o pacote de trabalho. Cada atividade possui seus atributos, entre eles, seu identificador e uma descrição clara e objetiva do trabalho a ser executado. Uma prática adotada é nomear sempre as atividades no infinitivo, da mesma forma, que os processos do Guia PMBOK®. Ex: Definir as atividades. |
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Lista dos fornecedores qualificados |
List of qualified suppliers |
A Lista dos fornecedores qualificados são fornecedores pré-selecionados com qualificações e experiência anterior com maior chance de bom desempenho. Algumas das condições básica para compra com qualidade:
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Lista dos marcos |
Milestone List |
Um marco no projeto é um momento muito importante, quando se concluí uma entrega ou fase do seu projeto, e funciona, com sua previsão, como uma meta para a equipe do projeto. Ele não possui duração. O Gerente de Projeto e sua equipe devem estar atentos a lista dos marcos do projeto para garantir que eles ocorram nas datas previstas e não impactem no sucesso do projeto. Quando o projeto é terceirizado integral ou parcialmente, é uma boa prática atrelar em contrato a lista de marcos de responsabilidade do terceiro com seus pagamentos. Outra boa prática é incluir o marco no cronograma usando o verbo no particípio passado para que todos possam encontrar facilmente os marcos. Por exemplo: Plano de Projeto concluído e aprovado. |
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Listas de verificação da qualidade |
Quality Checklists |
A lista de verificação de qualidade é mais conhecida pelo seu termo em inglês, Checklist. |
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Lições aprendidas |
Lessons Learned |
Falar de Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de excelência desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo. As lições aprendidas podem ser informais ou formais, documentadas ou apenas discutidas, feitas em grupo ou até individualmente, em uma reunião ou informalmente em um happy-hour ou no café. Ainda muito pouco usadas nas organizações, principalmente, pela falta de tempo e ainda baixa preocupação em documentar o aprendizado. Caso sua organização não tenha esse excelente hábito, sugiro adotá-lo mesmo que faça o registro das lições aprendidas com poucos colegas ou até sozinho. Importante é garantir que você aprende com cada projeto e tornar-se uma pessoa melhor. As lições aprendidas no projeto tem como objetivo principal evitar que os erros e os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos. Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns dos tópicos mais comuns a serem discutidos e documentados:
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Matriz de priorização |
Prioritization Matrix |
A Matriz de priorização é um diagrama usada para priorizar (dar importância relativa) algo através de um ou mais critérios. Abaixo um exemplo usado na nossa ferramenta Brainstorming com priorizacao.xlsx. |
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Matriz de probabilidade e impacto |
Probability and Impact Matrix |
A matriz de probabilidade e impacto tem como principal objetivo priorizar o tratamento dos riscos. Veja a matriz de probabilidade e impacto usada em nossa planilha de registro dos riscos. |
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Matriz de rastreabilidade dos requisitos |
Requirements Traceability Matrix |
Segundo o Guia PMBOK®, a matriz de rastreabilidade dos requisitos liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. Seu uso ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto, além de fornecer um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do projeto. Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo do produto. |
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Medição de desempenho técnico |
Technical Performance Measurement |
A medição de desempenho técnico é a medida dos indicadores associados ao desempenho técnico. Exemplo: Número de defeitos entregues. |
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Medições do controle da qualidade |
Quality Control Measurements |
As medições do controle da qualidade são os valores apurados das métricas de qualidade pelo processo de Controle de Qualidade. O controle de qualidade mede as variações de performance, custos e prazos. |
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Melhoria contínua |
Continuous improvement |
Melhoria Contínua é uma filosofia gerencial que aborda o desafio de aperfeiçoar produtos e processos como um processo sem fim de alcançar pequenos avanços. Envolve:
A representação mais conhecida é o Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act) que envolve as seguintes etapas:
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Modelos de comunicações |
Communication Models |
Um modelo de comunicação possui os seguintes elementos:
Comunicação Efetiva Para se obter uma comunicação efetiva, o emissor deve emitir uma mensagem clara, atraente e de fácil entendimento, a fim de persuadir o receptor a emitir a resposta esperada pelo emissor Para isso, o emissor deve procurar evitar os ruídos, veja abaixo algumas causas frequentes de ruídos:
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Modelos de diagrama de rede de cronograma |
Schedule network templates |
Os modelos de diagrama de rede de cronograma são úteis para agilizar a criação de diagrama de rede para projetos similares. Podem ajudar no projeto como um todo ou em entregas específicas. Faz parte das boas práticas de uma empresa ou de um Escritório de Projetos criar e atualizar seus modelos, principalmente, os tipos de projetos mais comuns na empresa. |
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Modelos |
Models |
Modelos são templates pré-definidos de atividades. O próprio software, como o Microsoft Project, Primavera, entre outros, oferecem os modelos já pré-definidos. Faz parte das boas práticas de uma empresa ou de um Escritório de Projetos criar e atualizar seus modelos de projetos, principalmente, os tipos de projetos mais comuns na empresa. |
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Monitorar as comunicações | Gerenciamento das comunicações do projeto | Monitor Communications |
O processo Monitorar as comunicações mudou de nome (Controlar as comunicações na quinta edição), mas, com mesmo objetivo, controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas. Questão-chave:
O GP deve solicitar feedback em relação a qualidade das informações disponibilizadas (exatidão e tempo) e adaptar as novas demandas de informação. As formas de feedback podem ser:
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Monitorar e controlar o trabalho do projeto |
Monitor and Control Project Work |
Segundo o Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:
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Monitorar o engajamento das partes interessadas | Gerenciamento das partes interessadas do projeto | Monitor Stakeholder Engagement |
Monitorar o engajamento das partes interessadas visa monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas reduzindo resistências e aumentando o suporte ao projeto. O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda. |
Monitorar os riscos | Gerenciamento dos riscos do projeto | Monitor Risks |
O processo Monitorar os riscos mudou de nome (Controlar os riscos na quinta edição), mas, com mesmo objetivo, controlar e monitorar os riscos de modo a:
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Método da corrente crítica |
Critical Chain Method |
O método da corrente crítica é uma das técnicas usadas na análise da rede do cronograma que tem como base:
Passo a Passo
O método da corrente crítica aciona buffers de duração que são atividades sem trabalho para gerenciar incertezas.
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Método do caminho crítico |
Critical Path Method (CPM) |
O Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a sequência das atividades que não tem folga (Abaixo mostraremos como calcular a folga). |
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Método do diagrama de precedência |
Precedence diagramming method (PDM) |
O método do diagrama de precedência (MDP) é usado para representar graficamente todas atividades de seu projeto, com suas respectivas dependências. Dependência Dependência é um relacionamento entre o (começo ou) término de uma atividade e o (término ou) começo de uma outra atividade e reflete o relacionamento de causa-efeito entre duas atividades. Pense no predecessor como a atividade independente que direciona (direcionador) e no sucessor como a atividade dirigida dependente (seguidor). Tipos de dependências Você usará na maior parte as FS-dependências que funcionam do término (Finish/Término) do direcionador ao começo (Start/Início) do seguidor.
O MDP também é usado para determinar o caminho crítico do projeto. |
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Métodos de comunicação |
Communication Methods |
Existem inúmeros métodos de comunicação usados, o Guia PMBOK® sugere agrupá-los da seguinte forma:
O GP deve decidir, com base na análise de requisitos da comunicação, quais métodos de comunicação serão usados, como e quando. |
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Métodos de previsão |
Forecasting methods |
Os métodos de previsão tem como objetivo prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real até a data. Veja abaixo alguns dos métodos mais comuns usados.
Métodos causais/econométricos
Métodos subjetivos
Outros métodos
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Métricas da qualidade |
Quality Metrics |
Uma métrica de qualidade é uma definição operacional que descreve, em termos bem específicos, um atributo do projeto ou do produto, e como o processo de controle da qualidade irá medi-lo. Caso o valor real estiver dentro do limite de tolerância definido, o valor é considerado uma variação aceitável. Veja um exemplo de métrica de qualidade: Atributo: Atendimento do SAC; |
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Negociação |
Negotiation |
Como em todos os projetos, os recursos são limitados, e a cada dia mais escassos, e a negociação torna-se ferramenta indispensável para montar e gerenciar a equipe do projeto. Conhecer bem a comunicação não verbal (comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, entre outros) e o que cada sinal significa pode lhe ajudar a ter mais sucesso em suas negociações. Por exemplo, as pessoas quando estão mentindo ou dissimulando podem apresentar alguns dos sintomas abaixo:
Abaixo mais algumas sugestões para facilitar sua negociação:
A negociação é sempre facilitada quando você conhece os interesses e têm um bom relacionamento com a outra parte. |
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Negociações das aquisições |
Procurement Negotiation |
As negociações das aquisições podem ser com a empresa de melhor proposta ou com as duas ou três melhores classificadas. Elas são necessárias para obter acordo mútuo antes da assinatura o contrato e para detalhar os requisitos e outros termos como:
Deve ser feita com foco em aliança e com critérios claros e éticos. O gerente do projeto pode participar das negociações, porém, não deve ser o principal negociador para evitar desgaste futuro. Importante que o gerente do projeto forneça um entendimento dos riscos do projeto. Como disse John Ruskin: “Não é sábio pagar muito, mas também não é sábio pagar pouco; quando você paga muito você perde um pouco de dinheiro, isso é tudo. Quando você paga muito pouco, às vezes você perde tudo, porque quem você contratou não foi capaz de fazer aquilo que deveria ser feito. A lei maior do equilíbrio dos negócios torna impossível pagar pouco e ganhar muito.” |
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Networking |
Networking |
A rede de relacionamentos, mas, conhecida pelo termo inglês, Networking, é essencial para ter sucesso em seus projetos. |
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O que é Gerenciamento de Projetos? |
Project Management |
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (Guia PMBOK®). Veja O que é um projeto? Como seus sonhos são potenciais projetos, aplicar bem as melhores práticas de gerenciamento de projetos podem levar você a transformar seus sonhos em realidade. Por outro lado, gerenciar mal seu projeto é o melhor caminho para levá-lo ao fracasso. Veja abaixo o que temos de melhor para aperfeiçoar seus conhecimentos, habilidades e ferramentas e técnicas em gerenciamento de projetos para aumentar suas chances de sucesso em seus projetos. |
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O que é um projeto? |
Project |
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O projeto gera entregas exclusivas que podem ser serviços ou produtos ou resultados específicos. Por exemplo, a Reforma de uma casa tem uma data prevista para iniciar e também uma previsão de término e também tem entregas exclusivas, como a pintura dos comodos, reforma da parte hidraúlica, etc…
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Objetivos SMART |
SMART Goals |
Como podemos ter sucesso se não temos objetivos bem definidos? O Gerente de projeto deve evitar objetivos subjetivos que podem gerar dupla interpretação de como atendê-los resultando em conflitos, desgastes, retrabalho entre outros custos da não qualidade. Para criar objetivos com a clareza necessária de onde devemos chegar, quais são suas metas, quando atendê-las e quem são os responsáveis, George Doran criou os Objetivos SMART (Doran, 1981). Um objetivo SMART deve ser:
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Observação e conversas |
Observation and Conversation |
As conversas são fundamentais para gerenciar a equipe do projeto. |
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Observações |
Observations |
A ferramenta chamada observação, mais conhecida pelo termo inglês, Job Shadowing, é muito usada na capacitação de pessoas e no desenvolvimento de carreiras. |
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Oficinas facilitadas |
Facilitated Workshops |
As oficinas facilitadas, mas, conhecidas pelo termo em inglês, Workshop, são muito usadas para reunir as partes interessadas para alguma dinâmica ou sessão interativa para atingir determinado objetivo. Muito usadas em gerenciamento de escopo para determinar os requisitos do produto ou serviço sendo criado no projeto. |
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Opinião Especializada |
Expert Judgment |
A opinião especializada é a ferramenta e técnica mais usada pelos processos do Guia PMBOK®. Ela pode ser obtida por meio de consultas individuais ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião). Ela é citada em 28 dos 49 processos do guia e por isso, deve sempre ser considerada. A razão é simples, gerencie seu projeto de forma eficaz e procure o especialista para os assuntos que não domina. Como diria o celebre Tom Peters: “Do what you do best, outsource the rest.”. Veja alguns exemplos dos processos do Guia PMBOK® e seus principais usos da opinião especializada: |
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Organogramas e descrições de cargos |
Project Organizational Charts and Job Descriptions |
Organograma é a forma gráfica de apresentar a estrutura da organização, no nosso caso, a estrutura organizacional do projeto. |
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Orientar e gerenciar o trabalho do projeto |
Direct and manage project work |
Segundo o Guia PMBOK®, orientar e gerenciar o trabalho do projeto é realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos. Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja extremamente eficiente em:
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Pacote de trabalho |
Work Package |
O pacote de trabalho como o próprio nome diz é um pacote que contém atividades que são agrupadas conforme necessidade do projeto. Ele é o nível mais baixo da EAP e possui custo, duração, critérios de aceitação e atividades que devem ser documentadas no dicionário da EAP. |
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Partes interessadas |
Stakeholder |
As partes interessadas (também chamados pelo termo inglês, stakeholders) são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidos no projeto, ou seja, quem interessa no seu projeto. O projeto irá atender necessidades das partes interessadas e elas são responsáveis por atender o objetivo do projeto. Podem ser positivamente ou negativamente afetados com a execução do projeto e irão influenciar o projeto e/ou seu resultado. Vale ressaltar algumas partes interessadas muito importantes para o projeto:
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Pesquisa de mercado |
Market Research |
A pesquisa de mercado é muito usada para identificar os principais fornecedores do produto ou serviço sendo adquirido. Para itens genéricos como recursos materiais e produtos, os sites de comparação de preço como o buscapé podem ajudar a agilizar a compra e adquirir o produto pelo menor preço. Já itens que envolvem maior complexidade, a pesquisa pode requerer várias etapas incluindo:
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Planejamento em ondas sucessivas |
Rolling Wave Planning |
O planejamento em ondas sucessivas é especialmente útil quando temos eventos desconhecidos no projeto. O gerente de projeto planeja somente o curto prazo, deixando os eventos de maior incerteza para depois. Á medida que o projeto vai evoluindo e as incertezas diminuindo, se planeja a próxima etapa ou onda, e assim por diante, daí o nome, ondas sucessivas. |
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Planejar as respostas aos riscos |
Plan risk responses |
Planejar as respostas aos riscos tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. |
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Planejar o engajamento das partes interessadas | Gerenciamento das partes interessadas do projeto | Plan Stakeholder Engagement |
Planejar o engajamento das partes interessadas tem como objetivo desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto. A questão chave desse processo é identificar a estratégia adequada para quebrar a resistência das partes interessadas mais importantes para o projeto. O tipo de estratégia varia de acordo com:
Concluindo, classifique e priorize as partes interessadas e desenvolva estratégias de forma a quebrar as resistências e garantir o engajamento das partes interessadas mais estratégicas do seu projeto. |
Planejar o gerenciamento da qualidade |
Plan quality management |
Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivos:
Podemos dividir o processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade nas seguintes etapas:
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Planejar o gerenciamento das aquisições |
Plan procurement management |
Planejar o gerenciamento das aquisições é o primeiro processo das aquisições e descreverá como os demais processos irão ocorrer através do Plano de Gerenciamento das Aquisições. É composto pelas seguintes etapas:
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Planejar o gerenciamento das comunicações |
Plan communications management |
Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.
Abaixo algumas das melhores práticas do processo:
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Planejar o gerenciamento do cronograma |
Plan Schedule Management |
Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. |
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Planejar o gerenciamento do escopo |
Plan Scope Management |
Planejar o gerenciamento do escopo define e documenta como a equipe do projeto irá definir, validar e controlar o escopo. |
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Planejar o gerenciamento dos custos |
Plan Cost Management |
Planejar o gerenciamento dos custos estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do projeto. |
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Planejar o gerenciamento dos recursos |
Plan Human Resource Management |
Planejar o gerenciamento dos recursos tem como objetivo identificar e documentar as funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas. |
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Planejar o gerenciamento dos riscos |
Plan Risk Management |
Planejar o gerenciamento dos riscos tem como objetivo definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto. |
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Plano de engajamento das partes interessadas | Guia PMBOK 6a Edição | Stakeholder engagement plan |
O plano de engajamento das partes interessadas tem como objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. Inclui elementos como:
Como nosso objetivo é reduzir as resistências, o plano normalmente contém informações confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas. O Gerente de Projeto avalia o tipo de informação e o nível de detalhe necessário. |
Plano de gerenciamento da qualidade |
Quality Management Plan |
O Plano de Gerenciamento da Qualidade (PGQ) identifica indicadores relevantes ao projeto e determina como satisfazê-los garantindo aderência com as políticas da empresa e conformidade das entregas com seus requisitos.
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Plano de gerenciamento das aquisições |
Procurement Management Plan |
O plano de gerenciamento das aquisições serve como um guia para a equipe de projeto em relação as aquisições. Ele descreve de forma detalhada como serão executados todos os processos de aquisição. |
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Plano de gerenciamento das comunicações |
Communication Management Plan |
O plano de gerenciamento das comunicações descreve como os processos de comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto.
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Plano de gerenciamento das partes interessadas |
Stakeholder Management Plan |
O plano de gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Como nosso objetivo é reduzir as resistências, o plano normalmente contem informações confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas. |
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Plano de gerenciamento do cronograma |
Schedule Management Plan |
Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento do cronograma estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto. Apesar de não ser citado diretamente como saída do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, ele é um dos planos auxiliares relacionados. |
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Plano de gerenciamento do escopo |
Scope Management Plan |
O Plano de gerenciamento do escopo (PGE) descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. Ele é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto. |
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Plano de gerenciamento do projeto |
Project Management Plan |
O plano de gerenciamento do projeto, também conhecido como plano de projeto, é a principal referência para a equipe do projeto. Ele descreve, junto com seus planos auxiliares, como os processos serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Desta forma, guia a equipe durante todo o projeto. Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento, incluindo, mas não estando limitado a:
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Plano de gerenciamento dos custos |
Cost Management Plan |
Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento dos custos define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação e controle dos custos do projeto. Apesar de não ser citado diretamente como saída do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, ele é um dos planos auxiliares relacionados. |
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Plano de gerenciamento dos recursos humanos |
Human Resource Management Plan |
O plano de recursos humanos, ou, plano de gerenciamento dos recursos humanos, é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto. |
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Plano de gerenciamento dos requisitos |
Requirements Management Plan |
Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento dos requisitos documenta como os mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto. Ele faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. |
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Plano de gerenciamento dos riscos |
Risk Management Plan |
O plano de gerenciamento dos riscos descreve como o gerenciamento de riscos será executado, monitorado e controlado.
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Plano de melhorias no processo |
Process Improvement Plan |
O plano de melhorias no processo descreve como analisar os processos e identificar as atividades que agregam valor. Ele é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto ou faz parte do Plano de gerenciamento do projeto ou do Plano de gerenciamento da qualidade. |
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Portfólio de Projetos |
Project Portfolio |
Portfólio de Projetos é a consolidação dos projetos da empresa ou de uma área da empresa com o intuito de gerenciar melhor os recursos compartilhados e obter melhores resultados. Por exemplo:
Em algumas organizações, existe um PMO Corporativo que é responsável pela gestão do portfólio dos projetos mais estratégicos da empresa. O PMO Corporativo reporta diretamente ao Presidente da empresa. |
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Premissas de um projeto |
Assumptions of a project |
A definição mais comum de premissa é uma hipótese considerada verdadeira para se chegar a uma conclusão. Como nossos projetos envolvem incertezas e dependem de outras partes que você não controla, você precisará considerar algumas hipóteses verdadeiras para concluir seu planejamento. Então, as premissas do projeto são os fatores considerados verdadeiros sem prova para fins de planejamento e se elas não forem atendidas o prazo e/ou o orçamento do projeto está comprometido. O mais importante sobre as premissas é analisar o risco da premissa não ser atendida, principalmente, quando ela está fora do seu controle. Se a premissa não for verdadeira, seu planejamento não ocorrerá conforme previsto e pode comprometer o sucesso do seu projeto. Portanto, você deve criar um risco relacionado com o não atendimento da premissa e analisar como tratá-la. Um exemplo muito comum no desenvolvimento de sistemas, é a premissa da disponibilidade tempo integral do homologador do sistema no período de homologação. Uma forma de tratar quando você é uma empresa fornecedora é incluir uma multa (reembolso adicional) no contrato caso o homologador não esteja presente no tempo previsto. Se for equipe interna, pode se aceitar-se o risco e incluir uma reserva de contingência geral para esse e outros riscos. Uma outra premissa em projetos que muitas vezes leva até ao cancelamento do projeto, é a aprovação de alguma entrega do seu projeto por orgãos públicos. Você não tem o controle se será aprovado e quanto tempo demorará a aprovação. Por isso, deve avaliar como tratar esse risco. |
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Previsões de cronograma |
Schedule Forecasts |
As previsões do cronograma são calculadas usando o gerenciamento do valor agregado baseando-se na performance atual e o que falta para concluir o projeto. |
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Previsões de custo |
Cost Estimates |
As previsões de custos ou do orçamento são calculadas usando o gerenciamento do valor agregado baseando-se na performance atual e o que falta para concluir o projeto. |
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Processos do Guia PMBOK® |
PMBOK® Guide Processes |
Apesar de já termos publicado no site nossa metodologia de gerenciamento de projetos. Decidimos complementar nossa referência principal sobre gerenciamento de projetos e documentar todos os processos do Guia PMBOK®. Nossa intenção é, futuramente, criar uma nova metodologia ou revisar a metodologia atual baseado nessa documentação. Como o próprio Guia PMBOK® diz (Pag. 4): “Como uma referência básica, esse padrão não é abrangente nem completo. Ele é um guia, ao invés de uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura.” Já temos descritos todos os processos de todas áreas de conhecimento com todas as suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Dentro do nosso programa de melhoria contínua, iremos aperfeiçoando a documentação dos processos do Guia PMBOK® de forma gradual conforme recebermos suas solicitações, sugestões e críticas. Consulte abaixo os processos do Guia PMBOK® por grupo de processo e área de conhecimento ou use nosso Guia de Gerenciamento de Projetos: |
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Programa |
Program |
Segundo o Guia PMBOK®, um programa é um grupo de projetos e atividades do programa relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um programa deve atender um objetivo estratégico da organização. Por exemplo: Cria-se um programa de redução de custos com o intuito de reduzir os custos da organização em 10% do orçamento de 2016. A partir daí, são criados vários projetos que podem ter um gerente de projetos, porém, serão gerenciadas também através do programa criado. O gerente do programa é responsável para atender a meta do programa (no nosso exemplo, redução de 10% do orçamento da empresa) e cada projeto individual que faz parte do programa contribui para o atingimento dessa meta de forma específica. |
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Projeto de experimentos |
Design of experiments |
Projeto de experimentos é um método estatístico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento. |
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Projeto x Operação |
Project x Operation |
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Propostas dos fornecedores |
Seller Proposals |
As propostas dos fornecedores são preparadas em resposta aos documentos de aquisição (RFP, RFI, RFQ) e são a principal referência para selecionar o melhor fornecedor. |
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Protótipos |
Prototypes |
Protótipo é uma excelente ferramenta para dar uma boa noção ao seu cliente de como ficará o produto a ser criado através de um modelo funcional do produto. |
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Pré-designação |
Pre-assignment |
Pré-designação consiste em designar parte da equipe antes de iniciar o projeto. Muito útil, principalmente, para os membros da equipe críticos para o sucesso do projeto e difíceis de serem encontrados. |
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Publicidade |
Advertising |
A publicidade é usada principalmente para atrair novos fornecedores qualificados no processo de conduzir as aquisições. |
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Qualidade e Grau |
Quality and Degree |
O conceito de qualidade e grau segundo o Guia PMBOK (pag. 228) é uma chamada para reflexão.
Por exemplo: Um software pode ter alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual compreensível, …) e grau baixo (número limitado de recursos) Ou baixa qualidade (muitos defeitos) e grau alto (diversos recursos). Qualidade baixa é sempre um problema, grau baixo talvez não seja. |
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Qualidade |
Quality Fundamentals |
Conceitos e definições que compõe os fundamentos da qualidade. |
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Questionários e pesquisas |
Questionnaires and surveys |
Questionários e/ou pesquisas são compostas por um conjunto de questões escritas em um documento ou formulário para coleta de informações. As questões podem ser:
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Realizar a análise qualitativa dos riscos |
Perform qualitative risk analysis |
Realizar a análise qualitativa de riscos tem como objetivo avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional. Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados para posterior criação de um plano de respostas. Os riscos com menor probabilidade e impacto são mantidos nos registros dos riscos dentro de uma lista de observação para monitoramento futuro. |
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Realizar a análise quantitativa dos riscos |
Perform quantitative risk analysis |
Realizar a análise quantitativa dos riscos tem como objetivo efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Por envolver alta complexidade, é realizada somente nos riscos priorizados pela análise qualitativa. |
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Realizar o controle integrado de mudanças |
Perform integrated change control |
Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:
As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar “superar as expectativas do cliente”. Lembre-se, “não existe almoço grátis” e qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente. Também é fundalmental garantir que as mudanças aprovadas sejam benefícas ao projeto, i.e., seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto. |
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Reavaliação de riscos |
Risk reassessment |
A reavaliação de riscos pode resultar em:
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Reconciliação dos limites de recursos financeiros |
Funding Limit Reconciliation |
Os projetos tem recursos financeiros limitados e precisam ser gastos de forma efetiva. |
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Reconhecimento e recompensas |
Recognition and rewards |
Reconhecer e recompensar é a base para motivar qualquer membro da equipe. |
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Recursos Humanos |
Human Resource Tools |
Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento dos recursos humanos do projeto. |
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Registro das lições aprendidas |
Lessons Learned Register |
Vide Lições aprendidas |
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Registro das mudanças |
Change Log |
Registro das mudanças, ou Log das solicitações das mudanças, é o documento que registra cada mudança solicitada no decorrer do projeto e controla seu status.
Sempre lembrando de envolver os responsáveis para tomar as decisões e para executar as ações. |
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Registro das partes interessadas |
Stakeholder Register |
O registro das partes interessadas contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo, entre outros:
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Registro das questões |
Issues Log |
O registro das questões (mais conhecido pelo termo em inglês, Issues Log) é o documento que registra todas as questões e problemas ocorridos no projeto. Documentar cada problema e monitorar as ações necessárias com responsáveis e datas é a melhor forma de solucionar os problemas de forma eficiente e ágil. Para cada problema ou questão do projeto, o GP deve:
Sempre lembrando de envolver os responsáveis para tomar as decisões e para executar as ações. |
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Registro dos riscos |
Risk Register |
Fundalmental registrar os riscos pois, como diria a lei de Murphy, “Se alguma coisa pode dar errado, com certeza dará”. O registro dos riscos é feito principalmente, no processo 11.2 Identificar os riscos, mas, é sempre revisado de acordo com a criação de novos planos. Por exemplo: Sempre se identifica riscos específicos em relação ao serviço a ser contratado, quando cria-se o plano de gerenciamento de aquisições. Ele é atualizado conforme os outros processos de gerenciamento dos riscos (análise qualitativa, quantitativa, planejar as respostas aos riscos e monitorar e controlar os riscos) são conduzidos, resultando em um aumento no nível e no tipo de informações contidas no registro dos riscos ao longo do tempo. |
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Regras básicas |
Ground Rules |
Regras básicas definem um conjuntos de regras e procedimentos que norteiam o trabalho de toda equipe. |
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Relatórios de desempenho do trabalho |
Work Performance Reports |
Os relatórios de desempenho do trabalho (mais conhecidos pelo termo Inglês Status Report) organizam e resumem as informações sobre o desempenho do trabalho e apresentam análises comparando o realizado com o planejado (linha de base).
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Relatórios de desempenho |
Performance Reports |
Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive os relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
Algumas das melhores práticas:
As seguintes técnicas são usadas para reportar o desempenho: |
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Relatórios de projeto | Ferramentas e técnicas | Project reporting |
Segundo o Guia PMBOK®, relatórios de projeto é o ato de coletar e distribuir informações do projeto. (PMI®, 2017 p. 385). Envolve todas as atividades relacionadas a geração, distribuição e armazenamento dos relatórios do projeto, incluindo Status Report, Relatórios de Encerramento, Lições aprendidas etc. |
Relações históricas |
Historical relations |
As relações históricas são usadas pelas técnicas: para estimar os custos e os prazos do projeto. São analisadas as bases históricas de projetos similares anteriores de modo a identificar relações entre variáveis do projeto. Essas técnicas aumentam a precisão das estimativas e podem ser aperfeiçoadas ao longo do projeto. |
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Representação de dados | Guia PMBOK 6a Edição | Data representation |
Técnicas usadas para mostrar representações gráficas ou outros métodos usados para transmitir dados e informações. |
Requisito |
Requirement |
Requisito é algo que foi requerido, uma condição a ser atendida para satisfazer uma necessidade. A condição (o requisito) deve ser atendida pelo projeto ou por alguma de suas entregas (produtos; serviços ou resultados gerados pelo projeto).
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Requisitos de recursos das atividades |
Activity resource requirements |
Todo recurso necessário para a realização de cada atividade do pacote de trabalho, como pessoal, materiais, equipamentos, localização, entre outros. Os requisitos de recursos das atividades determinam os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho. A somatória dos recursos de todas atividades do pacote de trabalho é o total dos recursos necessários para concluir o pacote de trabalho. Segundo o Guia PMBOK®, a documentação dos requisitos de recursos para cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinação de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas. Essas informações podem estar integral ou parcialmente no cronograma e/ou no dicionário da EAP. |
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Requisitos de recursos financeiros do projeto |
Project funding requirements |
Os requisitos de recursos financeiros do projeto são gerados a partir da linha de base do desempenho de custos. Considera-se o fluxo de caixa previsto e as necessidades de financiamentos, o que pode implicar em reservas de gerenciamento. |
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Restrição Tripla |
Triple Constraint in projects |
Como costumo dizer: “Não existe almoço grátis“. Talvez essa seja uma boa forma de explicar a restrição tripla em projetos, também conhecida como triângulo das restrições ou tríplice restrição. Se alguém quer algo, ele pagará por isso de alguma forma. Em projetos, você tem três áreas essenciais para produtos ou serviços de qualidade (Escopo, Prazo e Custo). Um produto ou serviço de qualidade deveria:
Seu patrocinador ou cliente, como todos nós, sempre vai querer obter o maior número de benefícios possível, ele muitas vezes, irá lhe solicitar o serviço bom, barato e rápido. Como mostra a imagem ao lado, você deve apresentar as alternativas possíveis:
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Restrições de um projeto |
Project Constraints |
As restrições do projeto são limitações impostas a equipe do projeto que podem afetar o desempenho da equipe no projeto e não podem ser violadas, portanto, devem ser respeitadas e devidamente analisadas e tratadas. Elas podem ser organizacionais, ambientais e externas. Elas são extremamente importante, pois, se não forem atendidas, o sucesso do seu projeto está comprometido. Quando você já sabe que não poderá cumprir uma restrição, o projeto deverá ser cancelado ou reavaliado. Alguns exemplos de restrições comuns nos projetos:
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Reuniões com licitantes |
Bidder Conference |
As reuniões com licitantes devem ser planejadas com antecedência de modo a garantir entendimento claro e comum e que nenhum licitante tenha tratamento preferencial. As reuniões podem ser em grupo ou individuais. As reuniões em grupo dá maior transparência ao processo e gera menor esforço, por ser uma única reunião. Suas principais desvantagens:
As reuniões individuais geram maior esforço devido a quantidade de reuniões e não dão transparência ao processo, por isso, sugiro, dar preferência as reuniões em grupo. Todos os fornecedores devem participar da reunião. |
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Reuniões de controle de mudanças |
Change control meetings |
Uma boa prática é definir um comitê de controle de mudanças para ser responsável pela reunião e revisão das solicitações de mudança, além da aprovação ou rejeição das mesmas. No comitê, os papéis e as responsabilidades devem ser claramente definidos e consentidos, as decisões documentadas e comunicadas para acompanhamento posterior e somente as solicitações de mudança aprovadas devem ser incorporadas à linha de base revisada. |
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Reuniões de planejamento e análise |
Planning and analysis meetings |
As reuniões de planejamento e análise tem como objetivo desenvolver o Plano de gerenciamento dos riscos onde são discutidos e definidos:
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Reuniões |
Meetings |
Atualmente, os gerentes de projetos passam mais o seu tempo em reuniões do que em qualquer outro tipo de atividade. Abaixo algumas boas práticas para tornar sua reunião mais produtiva: Prepare-se – Planejamento-Pré:
Realização-Durante
Acompanhamento-Pós
Outra tipo de reunião, também, mais frequente a cada dia que passa, é a conferência via vídeo e áudio. Abaixo, algumas dicas específicas:
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Revisão das solicitações de mudança aprovadas |
Analysis of approved change requests |
Deve ser feito uma revisão / análise das solicitações de mudança aprovadas de modo a garantir que todas as mudanças aprovadas foram implementadas. |
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Revisões de documentação |
Documentation reviews |
As revisões da documentação são fundamentais para verificar se toda as informações necessárias sobre o projeto são precisas e foram devidamente documentadas. A falta de precisão da documentação e a inconsistência entre os documentos são riscos a serem tratados no projeto. Uma boa prática é criar uma lista de verificação da qualidade ou checklist baseado na sua metodologia de gerenciamento de projetos para fazer essa revisão. |
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Riscos |
Risk |
Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade).
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SWOT |
Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) |
A análise SWOT; do acrônimo Inglês (Strengths, Weaknesses Opportunities, Threats); é usada para identificar os pontos fortes e fracos do seu projeto. |
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Saídas dos processos de planejamento |
Outputs from other processes |
As saídas dos processos de planejamento integram-se para criar o plano de gerenciamento do projeto. |
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Sequenciar as atividades |
Sequence activities |
Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. |
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Sistema de controle de mudanças no contrato |
Contract change control system |
O sistema de controle de mudanças no contrato define como a aquisição pode ser alterada caso necessário. É composto de fluxo de trabalho para aprovação, documentos e seus respectivos modelos, alçadas e toda informação necessária para aprovar a mudança. |
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Sistema de gerenciamento de registros |
Records management system |
O sistema de gerenciamento de registros pode ser um dos módulos ou funcionalidade do sistema de gerenciamento de projetos. |
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Sistema de informações do gerenciamento de projetos |
Project Management Information System |
O sistema de informações do gerenciamento de projetos, ou sistema de gerenciameto de projetos (SGP) disponibilizam as informações para cada parte interessada. |
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Sistemas de gerenciamento da informação |
Information management systems |
Existem várias sistemas e ferramentas usadas para o gerenciamento da informação.Vale destacar algumas mais usadas:
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Sistemas de pagamento |
Payment Systems |
Algumas boas práticas em relação ao sistema de pagamento:
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Software de gerenciamento de projetos |
Project Management Software |
O uso de um software de gerenciamento de projetos fará, pelo menos na teoria, sua vida de gerente de projetos muito mais fácil. Obviamente, existem várias opções no mercado e grandes diferenças entre eles. Um bom softwares de gerenciamento de projetos fará:
Alguns dos softwares de gerenciamento de projetos mais vendidos no mercado são o Microsoft Project e o Primavera. |
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Solicitações de mudança |
Change Request |
“A única coisa que é constante nos projetos são as mudanças”. Sendo assim, existirão várias solicitações de mudança no projeto e o gerente de projeto deve se preocupar em definir o Controle Integrado de Mudanças.no planejamento do projeto. |
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Solução de problemas | Guia PMBOK 6a Edição | Problem solving |
Uma das principais funções de um gerente de projetos é solucionar os problemas à medida que eles ocorrem. Existem vários métodos e técnicas para solucioná-los que podem ser usadas de forma individual ou integrados. O processo padrão de resolução de problemas da metodologia otimizada é formado pelos seguintes passos:
Checklist Issues Log criado e atualizado. Membros da equipe do projeto sabem como submeter um problema. Problemas identificados e encaminhados. Problemas revisados periodicamente até que sejam resolvidos. Problemas atualizados com a resolução e status. Processos e os documentos impactados com a resolução do problema atualizados. |
Tecnologia das comunicações |
Communication Technology |
As tecnologias das comunicações podem variar de forma significativa dependendo da:
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Tempo |
Schedule Tools |
Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento do tempo do projeto. |
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Teoria organizacional |
Organizational Theory |
A Teoria organizacional estuda as organizações e suas relações em diferentes níveis de análise:
Através dela, o GP pode entender melhor o funcionamento tanto da organização, quanto das suas partes interessadas e do ambiente na qual a organização está inserido. |
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Termo de abertura do projeto |
Project Charter |
O termo de abertura do projeto, também muito conhecido como Project Charter (inglês), é o documento que autoriza formalmente um projeto.
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Tipos de Contratos |
Types of Contracts |
O tipo de contrato e seus termos e condições definem o grau de risco assumido pelo comprador e pelo fornecedor. Para decidir qual é o melhor tipo de contrato, você deve considerar como motivar o fornecedor e como garantir que o trabalho não seja abandonado antes de sua conclusão. Normalmente, o tipo de contrato é definido por quem tem maior poder, na maioria das vezes, o contratante ou comprador. O tipo de contrato preferido pelo comprador é o PFG – Preço Fixo Garantido, por implicar em um menor risco devido ao custo final do contratado já está definido na assinatura do contrato. Lembre-se que você precisa ter uma boa justificativa para usar outro tipo de contrato. Abaixo descrevo os tipos de contrato e as principais vantagens de usá-los. Principais Tipos de contratos Preço fixo
Custos Reembolsáveis
Tempo e Material (T&M) |
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Tomada de decisão | Guia PMBOK 6a Edição | Decision making |
As técnicas de tomada de decisão tém como objetivo selecionar a melhor alternativa entre todas as alternativas possíveis em tempo hábil. |
Transição do produto, serviço ou resultado final |
Transition of product, service or final result |
A transição do produto, serviço ou resultado final para a operação deve acontecer conforme as politicas adotadas pela empresa. As empresas devem ter politicas de incentivo para o time de projeto entregar um produto com qualidade e livre de defeitos. |
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Treinamento |
Training |
O treinamento é essencial para que as pessoas sejam produtivas e que os prazos sejam cumpridos. |
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Técnica de grupo nominal |
Nominal group technique |
A técnica de grupo nominal é uma técnica mais estruturada e completa que o brainstorming usada principalmente na solução de problemas com principal objetivo de desenvolver consenso entre equipe sem que um integrante influencie o voto dos demais. Ela é composta pelos seguintes passos:
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Técnicas analíticas |
Analytical techniques |
As técnicas analíticas são usadas em gerenciamento de projeto para prever possíveis resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto. Algumas das técnicas analíticas mais usadas: |
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Técnicas de avaliação de propostas |
Proposal evaluation techniques |
As técnicas de avaliação de propostas definem o processo formal de revisão da avaliação conforme políticas de aquisição do comprador.
Em caso de empate ou pontuação próximas, segue abaixo algumas das técnicas usadas para o desempate:
Quando temos aquisições complexas c/ muitos fornecedores, o processo, normalmente, envolve algumas etapas ou rodadas como as descritas a seguir:
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Técnicas de coleta de informações |
Information Gathering Techniques |
Algumas das técnicas de coleta de informações mais conhecidas são: |
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Técnicas de coleta e apresentação de dados |
Data Gathering and Representation Techniques |
Uma das técnicas mais comuns para coleta de dados é a entrevista. As distribuições de probabilidade contínuas são usadas na modelagem e na simulação. |
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Técnicas de criatividade em grupo |
Group Creativity Techniques |
Existem várias técnicas de criatividade em grupo que podem nos ajudar em vários processos de gerenciamento de projetos.
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Técnicas de criação de modelos |
Modeling Techniques |
As técnicas de criação de modelos são usadas para simular cenários (ameaças ou oportunidades identificadas) e avaliar o impacto das mesmas no cronograma do projeto.
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Técnicas de diagramas |
Diagramming Techniques |
Técnicas de diagramas mais usadas:
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Técnicas de facilitação |
Facilitation Techniques |
As técnicas de facilitação são usadas para tornar nossas reuniões mais eficientes deixando claro o objetivo da reunião, mantendo o foco para atender esse objetivo, estimulando participação e ainda garantindo que as decisões tomadas serão corretamente documentadas e executadas. Veja nos links abaixo algumas das técnicas de como se preparar, conduzir e acompanhar reuniões: |
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Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos |
Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques |
As técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos mais usadas são:
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Técnicas de otimização de recursos |
Resource optimization techniques |
Técnicas de otimização de recursos são usadas para ajustar o cronograma baseando-se na demanda e oferta de recursos.
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Técnicas de tomada de decisão em grupo |
Group Decision Making Techniques |
Vale ressaltar que o processo de tomada de decisão é um dos fatores mais críticos nos projetos. Uma das principais responsabilidades do gerente de projeto é garantir que a melhor decisão seja tomadas em tempo hábil. Para toda questão identificada no projeto, o GP deve:
Após a tomada de decisão, o GP ainda deve garantir a correta implementação do que foi decidido. As técnicas para tomada de decisão em grupo envolve a avaliação das alternativas apresentadas para resolver uma determinada questão. Elas podem ajudar na classificação e priorização das melhores alternativas apresentadas. As decisões podem ser tomadas por:
Uma boa prática é definir regras para agilizar as decisões conforme determinado assunto, alçada ou categoria. |
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Validar o escopo |
Validate scope |
Validar o escopo (ou Verificar o Escopo como era chamado na quarta edição do Guia PMBOK®) é o processo de formalizar a aceitação dos produtos do projeto. |