O que é uma Metodologia Aderente ao PMBOK 8?
Uma metodologia de gerenciamento de projetos aderente ao PMBOK 8 é um conjunto adaptável de processos, papéis, artefatos e práticas que segue os princípios e domínios de desempenho do PMBOK Guide, Eighth Edition (2025), publicado pelo Project Management Institute. Diferente das edições anteriores, o PMBOK 8 não prescreve uma sequência rígida de processos: ele entrega um conjunto de princípios que cada organização aplica ao seu contexto através de tailoring (adaptação ao projeto).
O resultado é uma metodologia que:
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- Foca em valor (princípio 3.4) — entrega o que importa para o negócio, não documentos para satisfazer o auditor.
- Embute qualidade nos processos e entregas (princípio 3.5) — qualidade não é uma fase separada; está em cada atividade.
- Empodera a equipe (princípio 3.8) — decisões são tomadas onde está o conhecimento, não no topo da hierarquia.
- Adota visão holística (princípio 3.3) — projetos são parte de sistemas maiores e interdependentes.
- É adaptada ao contexto — uma startup de 5 pessoas e um banco de 10.000 não seguem a mesma metodologia. Tailoring é regra, não exceção.
Como o PMBOK 8 trata o gerenciamento da qualidade
Esta é uma das mudanças mais significativas do PMBOK 8 em relação ao PMBOK 5/6. Antes, a qualidade era uma área de conhecimento separada com seus próprios processos (Planejar Qualidade → Realizar Garantia → Realizar Controle). No PMBOK 8, a qualidade deixou de ser uma área isolada e virou um princípio que atravessa todos os 7 domínios de desempenho.
Na prática, em uma metodologia aderente ao PMBOK 8 o gerenciamento da qualidade segue estes passos:
- Definir os requisitos de qualidade junto com os requisitos do projeto — qualidade não é um anexo do plano, é parte da declaração do escopo. Cada requisito de produto deve vir com seu critério de aceitação mensurável.
- Determinar as responsabilidades e os objetivos de qualidade — toda a equipe é responsável pela qualidade, não apenas um “gerente da qualidade”. O gerente do projeto define os critérios em conjunto com o time e o cliente.
- Garantir a qualidade em cada atividade e no resultado final — adoção de revisões contínuas (peer reviews, code reviews, design reviews) ao longo da execução, não apenas no final. Isto é o que o princípio 3.5 (Embed Quality Into Processes and Deliverables) significa na prática.
- Documentar e auditar com proporcionalidade — projetos pequenos têm checklist de qualidade simples; projetos críticos têm auditorias formais conduzidas pelo PMO. O PMBOK 8 explicitamente acomoda essa variação via tailoring.
O que não é uma abordagem aderente ao PMBOK 8:
- Deixar o controle de qualidade sob responsabilidade individual de cada membro da equipe sem critérios objetivos definidos.
- Usar um plano de qualidade informal sem documentação alguma — o PMBOK 8 reduz formalismo, mas não elimina critérios.
- Tratar qualidade como uma fase separada no fim do projeto — esta é justamente a anti-prática que o princípio 3.5 vem corrigir.
Para o exemplo prático completo de como adaptar uma metodologia PMBOK 8 ao seu contexto, veja a categoria de tipos de projetos e os exemplos reais usando a história da Horizonte Transportes (caso PMO de implantação completo).
A metodologia detalhada — versão original (mantida para referência)
O conteúdo abaixo é a metodologia original baseada em grupos de processo do PMBOK 5/6, mantida na íntegra para quem busca a versão estendida com todos os artefatos e templates. Os princípios e domínios do PMBOK 8 listados acima continuam válidos — eles complementam, não substituem, esta estrutura.
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Abaixo, segue uma proposta de como um Escritório de Projetos e sua metodologia de gerenciamento de projetos pode atender boa parte das organizações com pequenos ajustes de acordo com as necessidades e características especificas de cada empresa.
1. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos
1.1Introdução
Apesar de nossa metodologia ser agnóstica, independente da tecnologia usada, adotamos o Microsoft Project como ferramenta para gestão dos cronogramas e o Microsoft Word e Excel como templates a serem usados devido ao conhecimento das mesmas. Todos os documentos/templates citados estão disponibilizados na seção de Templates. Nossa metodologia é baseada no Guia PMBOK® e todas atividades com processos similares ao Guia PMBOK® serão referenciadas.1.2Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos, também conhecido como PMO (do inglês, Project Management Office), é a área da organização que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos. O Escritório de Projetos tem como missão “Identificar, divulgar e apoiar o uso das melhores práticas de gerenciamento de projeto de modo a garantir a satisfação do cliente e a rentabilidade dos projetos”. Os objetivos primários do Escritório de Projetos são:- Criação e coordenação de um pool de recursos.
- Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas, políticas, normas, procedimentos e templates de documentos de Gerenciamento de Projetos.
- Repositório e Gerenciamento para riscos compartilhados entre os projetos.
- Definição e gerenciamento das ferramentas de Gerenciamento de Projetos.
- Coordenação central das comunicações entre projetos.
- Treinamento para os Gerentes de Projetos.
- Monitoramento dos projetos em andamento, suportando os Gerentes de Projetos em suas atividades.
- Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto.
- Garantir que o projeto e seus produtos atendam as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo), sejam disponibilizados a tempo (Prazo) e com preço e custos compatíveis (Custo).
- Gestão do Portfólio de projetos e do pipeline de projetos.
- Metodologia baseada no Guia PMBOK®.
- Resposta ágil as necessidades do cliente.
- Uso das melhores práticas e da melhoria contínua.
1.3Objetivo
O objetivo principal desse documento é descrever nossa metodologia proposta e seus artefatos como, documentos, templates e políticas.1.4Definição de Termos
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Um projeto é composto de fases. Cada fase possui entregas específicas. Entrega é qualquer produto ou serviço gerado pelo projeto e que seja verificável (critérios de aceitação). Estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS) é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle. Portfólio é o conjunto de projetos ou programas agrupados a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. É representado por um documento contendo todos os projetos da empresa, fase atual, gerente de projeto responsável, principais integrantes da equipe, prioridade, entre outras informações sobre o projeto. Pipeline é o conjunto de projetos solicitados por colaboradores ou clientes da empresa aguardando definição do comitê do Escritório de Projetos sobre data de início, responsável e equipe do projeto, também como, os projetos que foram suspensos pelo comitê do Escritório de Projetos (podem ser retomados futuramente). Os projetos cancelados pelo comitê do Escritório de Projetos e os projetos concluídos não fazem parte do pipeline. Escritório de Projetos / PMO-Project Management Office é área que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos. Modelo / Template de gerenciamento de projetos: Um documento parcialmente completo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informações e dados.1.5Áreas de Foco (PMBOK 8)
nAtualizado para PMBOK 8 (2026): o que era chamado de “Grupos de Processos” no PMBOK 5/6 agora se chama Áreas de Foco (em inglês, Focus Areas). As Áreas de Foco são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. A diferença não é apenas de nome — no PMBOK 8, as áreas de foco organizam as 40 atividades que pertencem a um dos 7 domínios de desempenho, em vez dos 49 processos divididos em 10 áreas de conhecimento das edições anteriores. Veja o Guia PMBOK 8 para a lista completa.
n A metodologia está baseada na aplicação e integração dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK. Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto. Abaixo, os grupos de processos na qual é baseada a metodologia:- Iniciação: Estudo de viabilidade e autorização para inicio do projeto.
- Planejamento: Refinamento dos objetivos e da estratégia de implementação, assim como programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equipe.
- Execução: Coordenação das pessoas e recursos para execução do plano de projeto.
- Controle: Medição do progresso do projeto visando identificar desvios para programar ações corretivas.
- Encerramento: Entrega do produto e formalização da aceitação do trabalho executado.
1.6Templates
Para gerenciar melhor as atividades desses processos são usados modelos de documento que são aperfeiçoados continuamente de acordo com as lições aprendidas e as melhores práticas identificadas pelo Escritório de Projetos.1.7Organização do documento
Para facilitar a pesquisa e recuperação de informações, as próximas seções seguirão os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos descritos no tópico anterior. Cada seção está organizada nos seguintes tópicos:- Visão Geral
- Pré-requisitos
- Fatores críticos de sucesso
- Atividades
- Descrição
- Ferramentas
- Checklist / Saídas
1.8Escopo do Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos é responsável por atender todos os objetivos descritos no tópico Visão Geral em relação aos projetos incluídos no Portfólio de Projetos.1.8.1Tipos de Projeto
Os projetos são categorizados de acordo com as necessidades de cada empresa, sendo que, a metodologia pode variar de acordo com o tipo de projeto e suas características específicas.1.8.2Acompanhamento do Escritório de Projetos
Toda solicitação de projeto será mantido no Pipeline até que o comitê do Escritório de Projetos defina sua data de início, responsável ou Gerenciamento de Projetos e equipe do projeto. A partir daí, o Escritório de Projetos auxilia o Gerente de Projetos de modo a garantir o sucesso do projeto (critérios definidos na Declaração de Escopo). Abaixo, um sumário dos documentos (Templates) e atividades considerados fundamentais para um gerenciamento de projetos efetivo.1.8.3Artefatos para Gerenciar um Projeto…
Click para ver os artefatos na seção templates…1.8.4Atividades para Gerenciar um Projeto
1.9Fora do Escopo
As atividades não relacionadas com gerenciamento dos projetos e seu portfólio estão fora do escopo do Escritório de Projetos.2. Iniciação (Área de Foco PMBOK 8)
2.1Visão Geral
O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto proposto. O Escritório de Projetos deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto. Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído.2.2Fatores Críticos de Sucesso
- Definir com clareza o objetivo e a abrangência do projeto;
- Alinhamento com o plano estratégico da empresa;
- Identificação de um patrocinador;
- Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos;
- Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto;
- Identificação do gerente de projeto;
- Identificação da data de início e das dependências do projeto;
- Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças;
- Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais envolvidos (Custos; Prazo; Escopo; …).
2.3Atividades
2.3.1Solicitar o projeto
Responsável: Quem identificou a necessidade Um projeto inicia para atender alguma necessidade da empresa originada por várias causas como a criação de um novo produto, uma exigência legal, licitações, solicitação de um cliente, entre outras. A pessoa que identificou a necessidade deve descrever:- As necessidades do negócio;
- Os requisitos e características dos produtos (de forma sumária);
- As razões para seleção do projeto.
2.3.2Selecionar os projetos
Responsável: Comitê do Escritório de Projetos. A seleção de um projeto deve ocorrer através do comitê do Escritório de Projetos com base na solicitação do projeto. Ela ocorre pela primeira vez após a solicitação do projeto em reunião de comitê. Após sua primeira aprovação, é criado o termo de abertura do projeto e o registro de partes interessadas e é reavaliada pelo comitê novamente, antes da convocação do Kick-off Meeting do Projeto. Finalidade:Selecionar os melhores projetos solicitados alinhados com a estratégia da organização. Entrada: Solicitação do Projeto Saída: Portfólio de Projetos atualizado2.3.3 Iniciar o projeto ou fase (PMBOK 8 — atividade 2.1.6.1)
Guia: Desenvolver o termo de abertura do projeto Responsável: Gerente de Projeto O Gerente de projeto será notificado pelo Escritório de Projetos, ou pelo seu comitê que irá assumir o projeto e também qual será a equipe do projeto. Com essa informação, o Gerente de Projetos elabora o termo de abertura indicando:- Gerente de Projeto;
- Data de início do projeto e suas dependências;
- Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
- Justificativa do projeto;
- WBS.
- Orçamento resumido.
2.3.4 Identificar as partes interessadas (PMBOK 8 — atividade 2.5.2.1)
Guia: Responsável: Gerente de Projeto Em relação às partes interessadas, o GP deve:- Identificá-las
- Ser ético e respeitoso (Código de Ética e Conduta Profissional)
- Determinar necessidades e expectativas
- Gerenciar influência sobre os requisitos
- Adaptar aos diferentes interesses balanceando as restrições conflitantes
- Definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos das partes interessadas
- O GP é o maestro e as partes interessadas são os integrantes da sinfônica
2.3.5Kick-off Meeting
Responsável: Gerente de Projeto Na reunião de Kick-off Meeting, o gerente de projetos deverá definir as principais entregas do projeto e quais são os responsáveis pelas mesmas através de uma matriz de responsabilidade. Além disso, o gerente de projetos usará o kick-off meeting para:- Fazer o esboço do plano de projeto;
- Definir fluxo de comunicação entre os envolvidos no projeto (Estratégia de Comunicação)
- Definir marcos do projeto e seus deadlines;
- Identificar os riscos do projeto;
- Definir padronização de documentos a serem usados no projeto;
- Definir responsáveis para monitorar todas as atividades delegadas aos clientes;
- Verificar necessidades de recursos adicionais (plantão e horas-extras) e divulgá-los para as áreas envolvidas (Participantes do plantão, Infra-estrutura, gestores das áreas);
- Alinhar as expectativas sobre o projeto;
- Revisar o Termo de Abertura do Projeto e o Registro das Partes interessadas;
- Revisar as principais entregas do projeto e criar uma matriz de responsabilidade (RACI) para as entregas.
3. Planejamento (Área de Foco PMBOK 8)
3.1Visão Geral
O planejamento do projeto refina os objetivos do projeto e planeja o trabalho necessário para alcançá-los. O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares. A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle demandarão atividades do processo de planejamento.3.2Pré-requisitos
- Solicitação do projeto aprovada;
- Gerente de projeto definido.
3.3Fatores críticos de sucesso:
- Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
- Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que os recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;
- Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
- Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto;
- Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
- Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
- Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.
3.4Atividades
O responsável pelas atividades de planejamento descritas abaixo é o gerente de projeto.3.4.1 Integrar e alinhar os planos do projeto (PMBOK 8 — atividade 2.1.6.2)
Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de projeto. O plano de projeto se torna a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, controlado e encerrado. O plano de projeto e seus planos auxiliares são descritos nas saídas. Após a aprovação do plano de projeto, a linha de base deve ser salva usando o MS Project. A linha de base é a fotografia do planejado no momento de sua aprovação. Ela é usada para comparar com o realizado e verificar se existem desvios entre planejado x realizado. Para salvar a linha de base no MS Project 2013, selecione o menu Project, e clique em Set Baseline, e novamente, Set Baseline. Checklist Desenvolver o plano de projeto e seus planos auxiliares consolidando todas as atividades de planejamento descritas abaixo. Plano de projeto concluído e aprovado. Distribuir o plano de projeto de acordo com plano de gerenciamento das comunicações descrito abaixo. Linhas de base de prazo, custo e escopo salvas após a aprovação do plano do projeto. Finalidade: descrever como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado Entrada:Termo de Abertura do Projeto Saída: Plano de Gerenciamento do Projeto3.4.2 Definir o escopo (PMBOK 8 — atividade 2.2.2.3)
PMBOK Coletar os requisitos (5.2-PMBOK): Definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Definir o escopo (5.3-PMBOK): Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto. Criar a EAP (5.4-PMBOK): Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Será construído baseado na solicitação de projeto aprovada. É uma seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidas. A declaração do escopo fornece a base para as futuras decisões do projeto. É uma seção do plano de projeto ou um documento complementar dependendo da complexidade do projeto. A declaração de escopo contém:- Objetivos do Projeto;
- Premissas e Restrições;
- Lista das entregas e seus requisitos;
- Estrutura Analítica do Projeto;
- Fora do escopo do projeto (O que não está incluído no projeto);
- Critérios de aceitação do projeto.
- Declaração de Escopo (Seção do Plano de Projeto ou Documento auxiliar);
- Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS)
3.4.3 Embutir qualidade nos processos e entregas (PMBOK 8 — princípio 3.5)
É uma seção do plano de projeto ou plano auxiliar (Plano de Qualidade). Tem como objetivo:- Identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como satisfazê-los.
- Garantir que toda a atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões de qualidade da empresa e que todas as entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação.
- Definir os padrões de qualidade aplicáveis ao projeto;
- Descrever os critérios necessários para atender os padrões de qualidade definidos e como e quando serão verificados (pontos de verificação).
| Tipos de critério | Aplica para | Descrição |
| Critérios de aceitação | Entregas e Projeto | Define os critérios que serão usados para aprovar ou não a entrega. Podem ser entregas, aprovações ou eventos que devem ocorrer antes de sua conclusão. |
| Pré-requisitos ou Dependências | Atividades, Entregas e Fases | Define os pré-requisitos que devem estar disponíveis antes do início da atividade (materiais, pessoal, aprovações) |
- Plano de Gerenciamento do Projeto
- Declaração do escopo do projeto
- EAP
- Dicionário da EAP/ Complementar
- Registro dos riscos
- Plano de gerenciamento da qualidade Ou seção de qualidade no plano de projeto.
3.4.5 Planejar o gerenciamento dos recursos (PMBOK 8 — atividade 2.6.2.1)
É uma seção do plano de projeto. Considerando as restrições de recursos tais como projetos simultâneos, atividades do dia-a-dia e diferentes prioridades, o gerente de projeto deve definir como executar o projeto com sucesso e quais as responsabilidades de cada membro da equipe e garantir o comprometimento dos mesmos. CheckList Identificar o conjunto de habilidades requeridas por função. Alocar ou contratar membros da equipe do projeto. Descrever Organização do projeto incluindo funções e responsabilidades no plano do projeto. Membros da equipe estão alocados e comprometidos com o projeto. Finalidade:Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal. Entrada:Plano de Gerenciamento do Projeto Saída: Plano de Recursos Humanos Ou seção do plano de projeto3.4.6 Desenvolver o cronograma e determinar o orçamento (PMBOK 8 — atividades 2.3.2.2 e 2.4.2.3)
Este processo agrupa os seguintes processos do PMBOK:- Definir as Atividades (6.2-PMBOK): Identifica as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
- Sequenciar as Atividades (6.3-PMBOK): Identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma.
- Estimar os recursos das atividades (6.4-PMBOK) e Estimar as durações das atividades (6.5-PMBOK): Estima o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
- Desenvolver o Cronograma (6.6-PMBOK)
- Inclui restrições do cronograma: (Pré-requisito para o cálculo da duração das atividades)
- Restrição é uma entrada que interfere na duração da atividade.
- Podem ser:
- Deadline: Data indicativa do término de uma atividade, não restringe seu planejamento
- Tipo de restrição: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO, MSO.
- Calendário da atividade: dias úteis para a atividade específica.
- Calendário do recurso: dias úteis para o recurso específico usado na atividade.
- Calendário do projeto: dias úteis para o projeto.
- Estimar os custos (7.2-PMBOK)
- Inclui valor unitário por recurso na planilha de recursos.
- Determinar o orçamento (7.3-PMBOK)
- Após a execução dos passos anteriores, o software de gerenciamento de projetos irá calcular o prazo e custo do projeto
- Plano de Gerenciamento do Projeto
- Declaração do escopo do projeto
- EAP
- Dicionário da EAP/ Complementar
- Cronograma.
- Orçamento.
3.4.7 Planejar o gerenciamento das comunicações (PMBOK 8 — atividade 2.5.2.3)
É uma seção do plano de projeto. O processo assegura a geração, distribuição, armazenamento, recuperação e disposição das informações do projeto de forma adequada e em tempo hábil. Status report é a principal ferramenta para comunicação em projetos. É recomendado que o status report seja semanal para a maioria dos projetos. Para seguir os padrões de comunicação do PMO, o gerente de projeto deve usar os seguintes templates: CheckList Definir qual informação é necessária, quem gera, quem recebe, quando e como será comunicado. Finalidade: Determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir quem irá gerá-la e quem irá recebê-la, quando e como será comunicada. Entrada: Saída: Plano de gerenciamento das comunicações ou Seção do plano de projeto atualizada.3.4.8 Realizar análise de riscos (PMBOK 8 — atividade 2.7.2.3)
É um plano auxiliar do plano de projeto. A abordagem definida pelo PMO é sempre identificar os riscos do projeto e para cada um dos riscos, definir probabilidade, impacto e ação que será tomada conforme template de Gestão de Riscos. Este processo é composto pelos seguintes processos do PMBOK: Defini como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto Determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. Prioriza riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.- Realizar a análise quantitativa dos riscos (11.4-PMBOK)
- Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
- Diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
- Plano de Gerenciamento do Projeto
- Declaração do escopo do projeto
- EAP
- Dicionário da EAP/ Complementar
- Registro das partes interessadas
3.4.9 Avaliar e implementar mudanças (PMBOK 8 — atividade 2.1.6.8)
É uma seção do plano de projeto. Este é o processo necessário para:- Determinar como as solicitações de mudança serão determinadas, revisadas, aprovadas e controladas.
- Garantir implementação somente de mudanças aprovadas.
- Manter integridade das linhas de base incorporando somente mudanças aprovadas e mantendo configuração e documentação de planejamento.
- Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto
- Inclui identificação, documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e físicas de um produto ou componente)
- Nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto
- Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças
- Meio para validar e melhorar o projeto ao considerar impacto de cada mudança
- Fornece mecanismo para comunicar as mudanças às partes interessadas.
- Sistema de acompanhamento p/ revisar e aprovar as mudanças
- Atividades de gerenciamento de configuração no controle de mudanças:
- Identificação da configuração. Fornecimento da base a partir da qual:
- Configuração de produtos é definida e verificada
- Produtos e documentos são denominados
- Mudanças são gerenciadas
- Contabilidade é mantida
- Contabilidade do andamento da configuração. Captura, armazenamento e acesso às informações de configuração necessárias para gerenciar produtos. (Mudanças e sua implementação)
- Auditoria e verificação da configuração. Validação dos requisitos funcionais e de desempenho definidos na documentação. (Conformidade dos produtos ou componentes com os requisitos)
- Identificação da configuração. Fornecimento da base a partir da qual:
3.4.10 Planejar a estratégia de aquisições (PMBOK 8 — atividade 2.1.6.3)
É um plano auxiliar do plano de projeto e será tratado de forma separada. Para seguir o padrão de PMO, o gerente de projeto deve seguir a política de outsourcing definida pela empresa. Finalidade: determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso e documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados, além de identificar possíveis fornecedores. Entrada:- Plano de Gerenciamento do Projeto
- Declaração do escopo do projeto
- EAP
- Dicionário da EAP/ Complementar
3.5Saída
3.5.1Plano de projeto
O plano de projeto é concluído no fim da fase do planejamento e é usado para:- Guiar a execução, controle e encerramento do projeto.
- Documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
- Como os processos serão usados para gerenciar o projeto, dependências e interações dos processos, suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas;
- Como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto;
- Como monitorar e controlar as mudanças;
- Necessidade e técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
- Ciclo de vida do projeto e fases associadas.
- Declaração do escopo: seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidos. Deve ser detalhado na especificação técnica do projeto.
- Especificação Técnica do Projeto: Este documento suporta a equipe de tecnologia e funciona como um guideline durante todo o projeto.
- Cronograma do Projeto:
- É um arquivo do software de gerenciamento de projetos que possui todas atividades do projeto. Além disso, funciona como linha de base para controlar o progresso do projeto.
- É criado usando o pool de recursos (controlado pelo PMO) que permite que cada membro da equipe do projeto verifique suas atividades para cada projeto na empresa.
- Serve como uma guia à equipe de projeto e fortalece o comprometimento ao projeto.
- O cronograma do projeto deve conter a lista de marcos do projeto.
- Plano de gerenciamento da qualidade ou seção do plano do projeto.
- Plano de gerenciamento das comunicações ou seção do plano de projeto.
- Plano de gestão de risco.
- Plano de Recursos Humanos ou seção do plano do projeto.
- Plano de gerenciamento das aquisições.
4. Execução, Monitoramento e Controle (Áreas de Foco PMBOK 8)
4.1Visão Geral
O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado e controlar toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento. O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado. Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.4.2Pré-requisitos
- Clara definição dos objetivos do projeto;
- Plano de projeto detalhado e aprovado;
- Comprometimento da equipe do projeto em relação as entregas e seus marcos.
4.3Fatores críticos de sucesso:
- Executar, monitorar e controlar conforme definido no plano de projeto;
- Fazer o Status Report periodicamente conforme definido no plano de projeto;
- Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e documentos afetados.
- Participação do cliente;
- Processo pró-ativo de governança do projeto;
- Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
- Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
- Documentação dos problemas identificados no Issues Log.
- Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos
4.4Atividades
4.4.1 Monitorar e controlar o desempenho do projeto (PMBOK 8 — atividade 2.1.6.7)
Guia:- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto
- Controlar o Cronograma
- Controlar os custos
- Determinar se existem desvios em relação a linha de base de prazo e custo;
- Influenciar os fatores que causam esses desvios.
- Gerenciar as mudanças quando ocorrerem.
- Coleta das informações de desempenho das atividades.
- Atualização do cronograma.
- Identificação das variações de prazo e custo e de suas causas.
4.4.2 Controlar o escopo (PMBOK 8 — atividade 2.2.2.5)
Guia: A gestão do escopo do projeto tem como objetivo:- Assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para terminar o projeto com sucesso.
- Identificar todos os elementos que solicitam mudanças no escopo do projeto e influenciá-los para assegurar que as mudanças sejam benéficas;
- Planejar a execução das mudanças aprovadas atualizando os documentos necessários e alocando os recursos necessários.
4.4.3 Gerenciar a garantia da qualidade (PMBOK 8 — atividade 2.1.6.5)
Guia: “Validar o escopo” é o processo necessário para formalizar a aceitação das entregas terminadas do projeto. O principal objetivo do controle de qualidade é atender os requisitos de qualidade especificados para as entregas. Normalmente, o controle de qualidade é executado antes da verificação do escopo e o gerente de projeto deve usar os checkpoints definidos no plano de projeto para garantir a qualidade entrega. A garantia da qualidade é a aplicação de atividades de qualidade planejadas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos. A melhoria contínua dos processos fornece um meio iterativo para melhorar a qualidade de todos os processos. Ela reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia. O PMO tem com uma de seus principais objetivos aperfeiçoar de forma contínua os processos descritos na metodologia. Checklist Estabelecer uma consciência de gestão de qualidade e um programa de treinamento. Membros da equipe de projeto aceitam a responsabilidade por qualidade. Revisar os critérios da entrada para fases subseqüentes. Revisar os critérios da saída e entregas associados à fase concluída. Estabelecer um processo de escalonamento de problemas. Executar o plano da qualidade (seção do plano de projeto) como planejado. Rever o plano de qualidade e o plano de projeto de acordo com as não conformidades identificadas. Monitorar resultados do projeto (entregas e desempenho de custo, prazo e escopo) para determinar se estão em conformidade com os padrões de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. Rever os processos usando ferramentas da qualidade e métricas para assegurar a melhoria contínua. Saída: Entregas aceitas e processos aperfeiçoados.4.4.4 Gerenciar o engajamento das partes interessadas (PMBOK 8 — atividade 2.5.2.4)
Guia:- Mobilizar a equipe do projeto
- Desenvolver a equipe do projeto
- Gerenciar a equipe do projeto
- Gerenciar o engajamento das partes interessadas
- Controlar o engajamento das partes interessadas
- Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos problemas do projeto;
- Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema, identificar alternativas para resolvê-lo com a equipe do projeto;
- Definir a melhor alternativa a ser adotada com os reponsáveis pela decisão detalhando ações requeridas, responsável e data prevista para cada ação;
- Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do problema.
- Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.
- Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os problemas e seu histórico em um Log de Problemas.
- Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto registra quando o problema foi resolvido e fecha o problema.
4.4.5 Monitorar os riscos (PMBOK 8 — atividade 2.7.2.6)
Guia: Controlar os riscos Acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. O gerente de projeto executa o que foi planejado na análise de riscos e controla os riscos novos identificados durante a execução do projeto. Este processo consiste de:- Identificar, analisar, e planejar para riscos novos;
- Monitorar os riscos identificados;
- Analisar novamente os riscos existentes de acordo com as mudanças de contexto;
- Monitorar condições para ativar planos de contingência;
- Monitorar riscos residuais;
- Rever a execução do plano de respostas aos riscos para avaliar sua eficácia;
- Determina se as premissas do projeto ainda são válidas;
- Determinar se as políticas e os procedimentos de gestão de risco estão sendo seguidas;
- Determinar se as reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas com os riscos do projeto.
4.4.6 Gerenciar as comunicações (PMBOK 8 — atividade 2.5.2.5)
Guia:- Gerenciar as comunicações: disponibilizar as informações necessárias às partes interessadas no projeto no momento adequado.
- Controlar as comunicações: monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
- Executar a estratégia de comunicação definida no plano de projeto;
- Responder às solicitações de informação;
- Fazer e Encaminhar o Status Report semanal;
- Conduzir reuniões de revisão do Status.
4.4.7 Gerenciar aquisições (no PMBOK 8 esta atividade está integrada em Planejar Estratégia de Aquisições)
Guia:- Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionar um fornecedor e redigir o contrato.
- Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário.
4.5Saída
4.5.1Status Report
Os relatórios de status detalham a seguinte informação:- Atividades Concluídas no período
- Atividades em andamento
- Atividades iniciando no próximo período
- Pontos de Atenção
- Planos de recuperação para atividades com atraso;
- Planos de ação corretiva para problemas esperados;
- Resolução para itens de ação associados;
- Issues Log
4.5.2Documentos de planejamento atualizados
Entregas neste estágio incluem documentos de planejamento consistentes e atualizados tais como o cronograma do projeto, o plano de trabalho, a estratégia de comunicação, etc.. Deve haver um processo formal da revisão e de aprovação para a atualização dos documentos de planejamento.4.5.3Entregas específicas do projeto
Estas entregas dependem da natureza do projeto e do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas. A maioria destes entregas são identificadas durante o estágio de planejamento. Alguns exemplos destas entregas: planos de testes, plano de treinamento, matriz de rastreabilidade dos requisitos.4.5.4Mudanças solicitadas
Incluem os seguintes campos:- Descrição da mudança proposta,
- Razões,
- Impacto de não executar a mudança proposta,
- Alternativas
- Análise inicial do impacto.
4.5.5Outros documentos de comunicação
5. Encerramento (Área de Foco PMBOK 8)
5.1Visão Geral
O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.5.2Pré-requisitos
- Critérios de aceitação pré-definidos;
- Processo de aceitação final pré-definido;
5.3Fatores críticos de sucesso:
- Aceitação do usuário final;
- Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados;
- Objetivos do projeto alcançados;
- Materiais do projeto são arquivados.
5.4Atividades
5.4.1 Validar o escopo (PMBOK 8 — atividade 2.2.2.6)
Guia: Validar o escopo Validar o escopo é um processo de controle. Entretanto, no final do projeto o escopo deve ser verificado para a aceitação final. O gerente de projeto deve convocar uma reunião final com as partes interessadas necessárias para comparar o produto entregue com os requisitos e as especificações da linha de base. Neste momento, todos os desvios da linha de base estabelecidos foram documentados e aprovados, porém, é uma boa política deixar as parte interessadas cientes dos desvios, suas justificativas, e plano de ações futuras. Além disso, qualquer item de ação aberto deve ser oficialmente fechado ou atribuído à operação do dia-a-dia. A validação do escopo no final do projeto requer uma aprovação formal do cliente indicando que o projeto está concluído e que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos. Checklist Rever os resultados com as partes interessadas Obter aceitação formal das partes interessadas O projeto é avaliado para determinar se os objetivos do projeto foram alcançados.5.4.2 Encerrar o projeto ou fase (PMBOK 8 — atividade 2.1.6.9)
Guia: Quando o projeto é concluído, o gerente de projeto deve finalizar todos relatórios, documentar a experiência do projeto, fornecer informação sobre o produto do projeto e como atendeu seus requisitos do projeto, e então, documentar as lições aprendidas. Quando a documentação do projeto for concluída, o gerente de projeto submeterá os relatórios finais às pessoas definidas no plano de projeto (seção de comunicação). Os relatórios finais incluirão informações sobre as variações, status report, e revisões do desempenho dos membros da equipe. Os registros do projeto devem ser arquivados de modo que outros gerentes de projeto possam usá-los para futura referência em seus projetos. Checklist Avaliar o projeto; Determinar se os objetivos do negócio e do projeto foram alcançados; Documentar os sucessos e/ou fracassos do projeto dentro do template “lições aprendidas”; Revisar processos e templates usados na metodologia baseados nas “lições aprendidas”; Lições aprendidas são identificadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros projetos.5.5Saída
5.5.1Aceitação da entrega
Tem como objetivo oficializar o aceite do cliente ou patrocinador do projeto indicando que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos . Requer a aprovação do cliente ou patrocinador do projeto. Template: Termo de Aceite5.5.2Lições aprendidas
Apresentar as lições aprendidas no projeto com o intuito de:- Evitar que os erros e problemas encontrados não se repitam em futuros projetos.
- Servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Veja também:
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