Fases de um Projeto
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Abaixo, segue uma proposta de como um Escritório de Projetos e sua metodologia de gerenciamento de projetos pode atender boa parte das organizações com pequenos ajustes de acordo com as necessidades e características especificas de cada empresa.
Apesar de nossa metodologia ser agnóstica, independente da tecnologia usada, adotamos o Microsoft Project como ferramenta para gestão dos cronogramas e o Microsoft Word e Excel como templates a serem usados devido ao conhecimento das mesmas.
Todos os documentos/templates citados estão disponibilizados na seção de Templates.
Nossa metodologia é baseada no Guia PMBOK® e todas atividades com processos similares ao Guia PMBOK® serão referenciadas.
O Escritório de Projetos, também conhecido como PMO (do inglês, Project Management Office), é a área da organização que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.
O Escritório de Projetos tem como missão “Identificar, divulgar e apoiar o uso das melhores práticas de gerenciamento de projeto de modo a garantir a satisfação do cliente e a rentabilidade dos projetos”.
Os objetivos primários do Escritório de Projetos são:
Abaixo, as diretrizes do Escritório de Projetos:
O objetivo principal desse documento é descrever nossa metodologia proposta e seus artefatos como, documentos, templates e políticas.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Um projeto é composto de fases. Cada fase possui entregas específicas.
Entrega é qualquer produto ou serviço gerado pelo projeto e que seja verificável (critérios de aceitação).
Estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS) é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto.
Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle.
Portfólio é o conjunto de projetos ou programas agrupados a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. É representado por um documento contendo todos os projetos da empresa, fase atual, gerente de projeto responsável, principais integrantes da equipe, prioridade, entre outras informações sobre o projeto.
Pipeline é o conjunto de projetos solicitados por colaboradores ou clientes da empresa aguardando definição do comitê do Escritório de Projetos sobre data de início, responsável e equipe do projeto, também como, os projetos que foram suspensos pelo comitê do Escritório de Projetos (podem ser retomados futuramente). Os projetos cancelados pelo comitê do Escritório de Projetos e os projetos concluídos não fazem parte do pipeline.
Escritório de Projetos / PMO-Project Management Office é área que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.
Modelo / Template de gerenciamento de projetos: Um documento parcialmente completo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informações e dados.
A metodologia está baseada na aplicação e integração dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK. Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto. Abaixo, os grupos de processos na qual é baseada a metodologia:
Para gerenciar melhor as atividades desses processos são usados modelos de documento que são aperfeiçoados continuamente de acordo com as lições aprendidas e as melhores práticas identificadas pelo Escritório de Projetos.
Para facilitar a pesquisa e recuperação de informações, as próximas seções seguirão os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos descritos no tópico anterior.
Cada seção está organizada nos seguintes tópicos:
O Escritório de Projetos é responsável por atender todos os objetivos descritos no tópico Visão Geral em relação aos projetos incluídos no Portfólio de Projetos.
Os projetos são categorizados de acordo com as necessidades de cada empresa, sendo que, a metodologia pode variar de acordo com o tipo de projeto e suas características específicas.
Toda solicitação de projeto será mantido no Pipeline até que o comitê do Escritório de Projetos defina sua data de início, responsável ou Gerenciamento de Projetos e equipe do projeto.
A partir daí, o Escritório de Projetos auxilia o Gerente de Projetos de modo a garantir o sucesso do projeto (critérios definidos na Declaração de Escopo).
Abaixo, um sumário dos documentos (Templates) e atividades considerados fundamentais para um gerenciamento de projetos efetivo.
Click para ver os artefatos na seção templates…
(*) A análise de risco quantitativa não será usada por padrão. Caso o Comitê do Escritório de Projetos decida pelo seu uso pós-análise de riscos qualitativa, será contratada empresa especializada para fazê-lo.
As atividades não relacionadas com gerenciamento dos projetos e seu portfólio estão fora do escopo do Escritório de Projetos.
O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto proposto.
O Escritório de Projetos deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto.
Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído.
Responsável: Quem identificou a necessidade
Um projeto inicia para atender alguma necessidade da empresa originada por várias causas como a criação de um novo produto, uma exigência legal, licitações, solicitação de um cliente, entre outras.
A pessoa que identificou a necessidade deve descrever:
O solicitante pode usar o Escritório de Projetos para a composição do documento.
Finalidade: Descrever a solicitação explicando de forma clara a necessidade do solicitante com informações suficientes para decidir sobre a viabilidade da solicitação ou não.
Entrada: Ideia e/ou Necessidade do solicitante
Saída: Solicitação do Projeto
Responsável: Comitê do Escritório de Projetos.
A seleção de um projeto deve ocorrer através do comitê do Escritório de Projetos com base na solicitação do projeto.
Ela ocorre pela primeira vez após a solicitação do projeto em reunião de comitê.
Após sua primeira aprovação, é criado o termo de abertura do projeto e o registro de partes interessadas e é reavaliada pelo comitê novamente, antes da convocação do Kick-off Meeting do Projeto.
Finalidade:Selecionar os melhores projetos solicitados alinhados com a estratégia da organização.
Entrada: Solicitação do Projeto
Saída: Portfólio de Projetos atualizado
Guia: Desenvolver o termo de abertura do projeto
Responsável: Gerente de Projeto
O Gerente de projeto será notificado pelo Escritório de Projetos, ou pelo seu comitê que irá assumir o projeto e também qual será a equipe do projeto.
Com essa informação, o Gerente de Projetos elabora o termo de abertura indicando:
E envia um e-mail com o termo de abertura formalizando o início do projeto e convocando a equipe do projeto para a reunião do Kick-off Meeting.
Finalidade: descrever o projeto com informações de alto nível, porém, com detalhe suficiente para aprovação do projeto.
Entrada: Solicitação do Projeto
Saída: Termo de abertura
Guia:
Responsável: Gerente de Projeto
Em relação às partes interessadas, o GP deve:
Finalidade: identificar os principais envolvidos no projeto e alinhar suas expectativas em relação ao projeto.
Entrada: Termo de Abertura do Projeto
Saída: Registro das partes interessadas / Estratégia para gerenciamento das partes interessadas
A parte relacionada a resistência e sua estratégia deve ser de conhecimento somente do GP e pessoas de sua confiança
Responsável: Gerente de Projeto
Na reunião de Kick-off Meeting, o gerente de projetos deverá definir as principais entregas do projeto e quais são os responsáveis pelas mesmas através de uma matriz de responsabilidade.
Além disso, o gerente de projetos usará o kick-off meeting para:
Finalidade:
Entrada:
Saída: Termo de abertura e Registro das partes interessadas atualizados. Ambos assinados pela equipe do projeto (participantes do kick-off meeting).
O planejamento do projeto refina os objetivos do projeto e planeja o trabalho necessário para alcançá-los.
O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares.
A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto.
Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle demandarão atividades do processo de planejamento.
O responsável pelas atividades de planejamento descritas abaixo é o gerente de projeto.
Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de projeto. O plano de projeto se torna a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, controlado e encerrado.
O plano de projeto e seus planos auxiliares são descritos nas saídas.
Após a aprovação do plano de projeto, a linha de base deve ser salva usando o MS Project.
A linha de base é a fotografia do planejado no momento de sua aprovação. Ela é usada para comparar com o realizado e verificar se existem desvios entre planejado x realizado.
Para salvar a linha de base no MS Project 2013, selecione o menu Project, e clique em Set Baseline, e novamente, Set Baseline.
Checklist
Desenvolver o plano de projeto e seus planos auxiliares consolidando todas as atividades de planejamento descritas abaixo.
Plano de projeto concluído e aprovado.
Distribuir o plano de projeto de acordo com plano de gerenciamento das comunicações descrito abaixo.
Linhas de base de prazo, custo e escopo salvas após a aprovação do plano do projeto.
Finalidade: descrever como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado
Entrada:Termo de Abertura do Projeto
Saída: Plano de Gerenciamento do Projeto
PMBOK
Coletar os requisitos (5.2-PMBOK): Definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
Definir o escopo (5.3-PMBOK): Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto.
Criar a EAP (5.4-PMBOK): Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Será construído baseado na solicitação de projeto aprovada. É uma seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidas.
A declaração do escopo fornece a base para as futuras decisões do projeto.
É uma seção do plano de projeto ou um documento complementar dependendo da complexidade do projeto. A declaração de escopo contém:
Checklist
Definir os objetivos do projeto.
Definir todas entregas e marcos de forma clara (Específico, Mensurável e Alcançável).
Desenvolver um processo de aceitação de entrega.
Finalidade:Descrever de forma clara as entregas do projeto
Entrada:Termo de Abertura do Projeto
Saída:
É uma seção do plano de projeto ou plano auxiliar (Plano de Qualidade).
Tem como objetivo:
Este processo é composto pelas seguintes atividades:
| Tipos de critério | Aplica para | Descrição |
| Critérios de aceitação | Entregas e Projeto | Define os critérios que serão usados para aprovar ou não a entrega. Podem ser entregas, aprovações ou eventos que devem ocorrer antes de sua conclusão. |
| Pré-requisitos ou Dependências | Atividades, Entregas e Fases | Define os pré-requisitos que devem estar disponíveis antes do início da atividade (materiais, pessoal, aprovações) |
O gerente de projeto usa os critérios de aceitação para aprovar a conclusão de um marco e para assegurar que os produtos e os serviços entregues estão em conformidade com os requisitos do projeto.
CheckList
Verificar as políticas e padrões definidos pela empresa.
Definir processo de auditoria que será usado avaliar o desempenho do projeto.
Definir processo que assegurará que os requisitos do cliente e as políticas e padrões da empresa sejam cumpridos.
Definir quais resultados do projeto serão monitorados e como monitorá-los.
Estabelecer critérios de aceitação das entregas e como e quando serão verificados.
Estabelecer pré-requisitos para as principais atividades do projeto
Documentar todos pontos acima no plano de qualidade ou na seção do plano de projeto.
Finalidade: Identificar os requisitos e padrões de qualidade do projeto e suas entregas e documentar como será verificado a conformidade dos mesmos.
Entrada:
Saída:
É uma seção do plano de projeto.
Considerando as restrições de recursos tais como projetos simultâneos, atividades do dia-a-dia e diferentes prioridades, o gerente de projeto deve definir como executar o projeto com sucesso e quais as responsabilidades de cada membro da equipe e garantir o comprometimento dos mesmos.
CheckList
Identificar o conjunto de habilidades requeridas por função.
Alocar ou contratar membros da equipe do projeto.
Descrever Organização do projeto incluindo funções e responsabilidades no plano do projeto.
Membros da equipe estão alocados e comprometidos com o projeto.
Finalidade:Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal.
Entrada:Plano de Gerenciamento do Projeto
Saída: Plano de Recursos Humanos Ou seção do plano de projeto
Este processo agrupa os seguintes processos do PMBOK:
CheckList
Cronograma criado e validado pela equipe de projeto com todas as atividades do projeto e os recursos necessários para executá-las.
Orçamento gerado automaticamente com base no cronograma do projeto.
Finalidade: Detalhar para cada pacote de trabalho, suas atividades. Para cada atividade definida, seus recursos necessários e duração prevista.
Entrada:
Saída:
É uma seção do plano de projeto.
O processo assegura a geração, distribuição, armazenamento, recuperação e disposição das informações do projeto de forma adequada e em tempo hábil.
Status report é a principal ferramenta para comunicação em projetos. É recomendado que o status report seja semanal para a maioria dos projetos.
Para seguir os padrões de comunicação do PMO, o gerente de projeto deve usar os seguintes templates:
CheckList
Definir qual informação é necessária, quem gera, quem recebe, quando e como será comunicado.
Finalidade: Determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir quem irá gerá-la e quem irá recebê-la, quando e como será comunicada.
Entrada:
Saída: Plano de gerenciamento das comunicações ou Seção do plano de projeto atualizada.
É um plano auxiliar do plano de projeto.
A abordagem definida pelo PMO é sempre identificar os riscos do projeto e para cada um dos riscos, definir probabilidade, impacto e ação que será tomada conforme template de Gestão de Riscos.
Este processo é composto pelos seguintes processos do PMBOK:
Defini como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto
Determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características.
Prioriza riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Envolve muito esforço e será somente justificável para projetos de alta complexidade com aprovação do Comitê do Escritório de Projetos.
Desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
CheckList
Identificar potenciais riscos para o projeto.
Avaliar o impacto e a probabilidade de ocorrência dos riscos identificados.
Determinar o plano de resposta aos riscos, incluindo os planos de contingência.
Finalidade:
Entrada:
Saída:
É uma seção do plano de projeto.
Este é o processo necessário para:
Toda mudança solicitada deve ser avaliada inicialmente pelo gerente de projeto e precisa ser aceita ou rejeitada por uma autoridade ou por um comitê de controle de mudanças.
Responsabilidades desse comitê são definidas e acordadas com o patrocinador e com o cliente.
Ferramenta: Sistema de gestão de configuração com controle integrado de mudanças.
CheckList
Definir a abordagem, ferramentas e workflow usado para avaliar os pedidos de mudança. Veja nosso template de solicitação de mudança.
O gerenciamento do controle de mudanças é aprovado através do plano de projeto.
É um plano auxiliar do plano de projeto e será tratado de forma separada.
Para seguir o padrão de PMO, o gerente de projeto deve seguir a política de outsourcing definida pela empresa.
Finalidade: determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso e documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados, além de identificar possíveis fornecedores.
Entrada:
Saída: Plano de gerenciamento das aquisições ou Seção do plano de projeto atualizada.
O plano de projeto é concluído no fim da fase do planejamento e é usado para:
O plano de projeto pode incluir:
O plano de projeto é composto por planos auxiliares e outros documentos que são detalhados de acordo com as necessidades de cada projeto:
O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado e controlar toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento.
O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado.
Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.
Guia:
O processo tem como objetivo:
Composto por:
CheckList
Assegurar que o trabalho relatado descreve exatamente o trabalho realizado.
Monitorar o andamento das atividades de todos integrantes da equipe do projeto e sempre que houver desvios do planejado, identificar alternativas e executar a alternativa selecionada.
Notificar o PMO dos desvios e pedir aconselhamento quando julgar necessário.
Acompanhar o número de vezes de desvios no projeto por recurso para apresentar mensalmente no comitê.
Quando não for mais possível cumprir com o planejado, solicitar aprovação do PMO para salvar uma nova linha de base.
Armazenar todas as mudanças na linha de base.
Informar stakeholders sobre mudanças aprovadas.
Variações são compreendidas e controladas.
Saída: Cronograma do projeto atualizado.
Guia:
A gestão do escopo do projeto tem como objetivo:
Uma mudança de escopo impacta nos custos e prazos do projeto. O pedido de mudança deve ser encaminhado de acordo com o controle integrado de mudanças definido no plano de projeto.
Além disso, a mudança de escopo impactará nos processos de planejamento e seus respectivos documentos. As mudanças do escopo serão comunicadas de forma clara à equipe do projeto pelo gerente de projeto.
CheckList
Assegurar que a mudança do escopo seja benéfica.
Avaliar o impacto da mudança de escopo.
Seguir o processo da aprovação definido no controle integrado de mudanças definido no plano de projeto.
Comunicar claramente a cada integrante do projeto as mudanças de escopo e as implicações nas atividades de sua responsabilidade;
Atualizar o plano de projeto e documentos auxiliares com as mudanças de escopo aprovadas.
Saída: Registro das mudanças
Guia:
“Validar o escopo” é o processo necessário para formalizar a aceitação das entregas terminadas do projeto.
O principal objetivo do controle de qualidade é atender os requisitos de qualidade especificados para as entregas.
Normalmente, o controle de qualidade é executado antes da verificação do escopo e o gerente de projeto deve usar os checkpoints definidos no plano de projeto para garantir a qualidade entrega.
A garantia da qualidade é a aplicação de atividades de qualidade planejadas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos.
A melhoria contínua dos processos fornece um meio iterativo para melhorar a qualidade de todos os processos. Ela reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia.
O PMO tem com uma de seus principais objetivos aperfeiçoar de forma contínua os processos descritos na metodologia.
Checklist
Estabelecer uma consciência de gestão de qualidade e um programa de treinamento.
Membros da equipe de projeto aceitam a responsabilidade por qualidade.
Revisar os critérios da entrada para fases subseqüentes.
Revisar os critérios da saída e entregas associados à fase concluída.
Estabelecer um processo de escalonamento de problemas.
Executar o plano da qualidade (seção do plano de projeto) como planejado.
Rever o plano de qualidade e o plano de projeto de acordo com as não conformidades identificadas.
Monitorar resultados do projeto (entregas e desempenho de custo, prazo e escopo) para determinar se estão em conformidade com os padrões de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.
Rever os processos usando ferramentas da qualidade e métricas para assegurar a melhoria contínua.
Saída: Entregas aceitas e processos aperfeiçoados.
Guia:
A finalidade do processo é fornecer um mecanismo para organizar, manter e acompanhar a resolução de problemas e gerenciar o engajamento das partes interessadas.
O processo padrão de resolução de problemas do PMO é formado pelos seguintes passos:
Checklist
Issues Log criado e atualizado.
Membros da equipe do projeto sabem como submeter um problema.
Problemas identificados e encaminhados.
Problemas revisados periodicamente até que sejam resolvidos.
Problemas atualizados com a resolução e status.
Processos e os documentos impactados com a resolução do problema atualizados.
Saída: Issues Log
Acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
O gerente de projeto executa o que foi planejado na análise de riscos e controla os riscos novos identificados durante a execução do projeto.
Este processo consiste de:
Checklist
Implementar a análise de risco aprovada.
Identificar novos riscos e gerenciá-los adequadamente.
Atualizar o plano de resposta de riscos com os riscos novos.
Incluir um sumário dos riscos nas reuniões de status.
Revisar todos os documentos impactados.
Conduzir sessões para avaliar os riscos se necessário.
Guia:
O processo envolve fazer a informação disponível para os stakeholders no tempo adequado.
Gerenciar as comunicações inclui:
O desempenho será apresentado em uma seção do status report. Ele envolve a coleta de todos os dados da linha de base, e distribuição da informação de desempenho aos stakeholders. Inclui como os recursos estão sendo usados para alcançar os objetivos do projeto.
Relatórios de desempenho do trabalho normalmente fornecem informação sobre escopo, prazo, custo e qualidade.
CheckList
Estratégia de comunicação executada como previsto.
Mensagens externas do projeto revisadas e aprovadas.
Status report criado e entregue conforme definido no plano de projeto.
Plano de comunicação revisado baseado no feedback recebido dos stakeholders.
Stakeholders informados e cientes do status e das atividades do projeto.
Saída: Status Report
Guia:
O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a administração de todos os contratos e obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.
CheckList
Desempenho do contrato conforme previsto
Mudanças e correções realizadas pelo fornecedor conforme necessárias.
Obrigações contratuais atendidas pela equipe do projeto
Os relatórios de status detalham a seguinte informação:
Os seguintes documentos podem ser anexados ao Status Report:
Entregas neste estágio incluem documentos de planejamento consistentes e atualizados tais como o cronograma do projeto, o plano de trabalho, a estratégia de comunicação, etc.. Deve haver um processo formal da revisão e de aprovação para a atualização dos documentos de planejamento.
Estas entregas dependem da natureza do projeto e do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas. A maioria destes entregas são identificadas durante o estágio de planejamento.
Alguns exemplos destas entregas: planos de testes, plano de treinamento, matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Incluem os seguintes campos:
As mudanças que ampliam ou limitam o escopo do projeto devem ser autorizadas e documentadas.
Podem modificar políticas, planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou orçamentos, ou revisar cronogramas.
O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.
Validar o escopo é um processo de controle. Entretanto, no final do projeto o escopo deve ser verificado para a aceitação final.
O gerente de projeto deve convocar uma reunião final com as partes interessadas necessárias para comparar o produto entregue com os requisitos e as especificações da linha de base.
Neste momento, todos os desvios da linha de base estabelecidos foram documentados e aprovados, porém, é uma boa política deixar as parte interessadas cientes dos desvios, suas justificativas, e plano de ações futuras.
Além disso, qualquer item de ação aberto deve ser oficialmente fechado ou atribuído à operação do dia-a-dia.
A validação do escopo no final do projeto requer uma aprovação formal do cliente indicando que o projeto está concluído e que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos.
Checklist
Rever os resultados com as partes interessadas
Obter aceitação formal das partes interessadas
O projeto é avaliado para determinar se os objetivos do projeto foram alcançados.
Guia:
Quando o projeto é concluído, o gerente de projeto deve finalizar todos relatórios, documentar a experiência do projeto, fornecer informação sobre o produto do projeto e como atendeu seus requisitos do projeto, e então, documentar as lições aprendidas.
Quando a documentação do projeto for concluída, o gerente de projeto submeterá os relatórios finais às pessoas definidas no plano de projeto (seção de comunicação). Os relatórios finais incluirão informações sobre as variações, status report, e revisões do desempenho dos membros da equipe.
Os registros do projeto devem ser arquivados de modo que outros gerentes de projeto possam usá-los para futura referência em seus projetos.
Checklist
Avaliar o projeto;
Determinar se os objetivos do negócio e do projeto foram alcançados;
Documentar os sucessos e/ou fracassos do projeto dentro do template “lições aprendidas”;
Revisar processos e templates usados na metodologia baseados nas “lições aprendidas”;
Lições aprendidas são identificadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros projetos.
Tem como objetivo oficializar o aceite do cliente ou patrocinador do projeto indicando que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos .
Requer a aprovação do cliente ou patrocinador do projeto.
Apresentar as lições aprendidas no projeto com o intuito de:
As lições aprendidas devem conter as seguintes informações:
Principais problemas enfrentados no projeto;
Recomendações para melhoria futura;
Análise das variações do projeto.
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