O Escritório de projetos é área responsável por estruturar e manter um sistema de entrega de valor obtendo o melhor resultado do portfólio de projetos da empresa.
Se sua empresa está com dificuldade em gerar mais valor através dos seus projetos, implantar um PMO (Escritório de Projetos) pode ser a solução. Essa é nossa especialidade.

Entre as 15 implantações de PMO entregues com sucesso, desenvolvi uma metodologia que permite implantar o PMO na sua empresa agilmente apresentando resultados nos primeiros meses. Neste artigo explicarei o que é o Escritório de Projetos, quais os tipos de escritório de projetos, o que é necessário e como implantar em fases usando a metodologia que desenvolvi.

O que é o Escritório de Projetos ou PMO?

Segundo o Guia PMBOK®, o Escritório de Projetos ou em inglês, PMO (Project Management Office) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas  e técnicas.

Segundo a ISO 21500:2012, um Escritório de Projetos pode executar uma grande variedade de atividades, incluído governança, normalização, treinamento em gerenciamento de projeto, planejamento e monitoramento de projeto.

Apesar das diferenças na definição, o Escritório de Projetos é a área especializada nos processos relacionados aos projetos e sua responsabilidade varia de acordo com a necessidade de cada empresa que detalho abaixo nos Tipos de Escritório de Projetos.

O termo PMO, também é muito usado, para a pessoa responsável pelo Escritório de Projetos, oriundo do termo inglês, Project Management Officer. Por isso, é comum você ouvir PMO, para o Escritório de Projetos, ou pelo responsável pelo Escritório de Projetos.

Um erro comum é confundir o PMO, com PMP (Project Management Professional) que é a certificação do PMI (Project Management Institute).

No vídeo abaixo, você aprende sobre este tópico caso prefira ao invés de ler.

Funções e responsabilidades de um PMO

Um Escritório de Projetos pode ajudar sua empresa a aumentar os resultados dos projetos e a satisfação dos clientes através da seleção e priorização dos projetos e da capacitação dos gerentes de projetos, além de solucionar problemas como:

• Baixa performance dos projetos
• Estouro de prazos e custos nos projetos
• Priorização/Seleção de Projetos não alinhados com a estratégia da organização
• Necessidade de consolidação dos dados em informações
• Reutilização e transferência de conhecimento
• Redução da proliferação de aplicativos de suporte
• Escassez de recursos x pressão crescente sobre os gestores de projetos
• Aumento da complexidade dos projetos
• Expectativas frustradas das partes interessadas
• Perde-se tempo na definição de processos de gerenciamento de projetos

Kerzner, um dos gurus do gerenciamento de projetos, pesquisou durante dez anos a aplicação do PMO nas organizações e chegou aos seguintes benefícios reais:

• Padronização
• Processo de decisão abrangente
• Melhor planejamento e utilização dos recursos
• Informação mais rápida e de melhor qualidade
• Ganhos em eficiência e eficácia
• Menor número de reuniões
• Priorizações mais realistas
• Desenvolvimento de futuros Gerentes de Projetos

Tipos de Escritório de Projetos (PMO)

Os tipos de escritório de projetos podem variar de acordo com seu portfólio de projetos, a abordagem adotada na implantação, além dos tipos de estrutura e formas de atuação.

Tipos de PMO segundo grau de controle e de infuência

Segundo o Guia PMBOK®, existem várias estruturas possíveis que variam conforme o grau de controle e de influência da organização.

• Suporte: papel consultivo em projetos fornecendo modelos e treinamento;
• Controle: fornecem suporte e exigem conformidade com a metodologia de gerenciamento de projetos;
• Diretivo: assumem o gerenciamento direto de projetos.

O poder exercido pelo PMO é menor na estrutura de Suporte e vai aumentando até chegar a gestão do portfólio de projetos da organização (Diretivo).

Explorando um pouco mais a implantação gradual por tipo de estrutura. A organização pode contratar um PMO ou empresa especializada como a nossa para ser responsável pela seguinte estrutura:

• Suporte: Treinar os gerentes de projetos e habilitá-los a terem mais sucesso em seus projetos através das melhores práticas de gerenciamento de projetos;
• Controle: Definir, criar e implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos e fornecer suporte e exigir conformidade com a metodologia;
• Diretivo: Gerenciar o portfólio de projetos e assumir responsabilidade direta pelos resultados de cada projeto. Nessa estrutura, muitas vezes, o PMO será responsável também para criar e coordenar comitês relacionados aos projetos de modo a garantir que as principais partes interessadas estejam bem informadas em relação aos projetos e que possam deliberar em relação as questões dos projetos e seu portfólio.

Tipos de PMO segundo a área atendida na Organização

Um Escritório de Projetos, normalmente é criado para atender as necessidades de uma área da organização ou da organização como um todo.

• Área da organização:
  • Uma área da organização (muitas vezes, Tecnologia da Informação), que possui muitos projetos necessita de uma gestão mais aprimorada de seu portfólio de projetos.
• Corporativo:
  • Muitas vezes, o CEO da empresa, decide criar um PMO para gerenciar ou coordenar o portfólio de projetos da organização.
  • Um PMO corporativo poderá padronizar a metodologia de gerenciamento de projetos de toda organização e atuar de várias formas conforme os tipos de estrutura definidos abaixo.

Tipos de PMO segundo a abordagem para implantar

A forma na qual um PMO atua depende muito da abordagem adotada para sua implantação. Existem várias abordagens possíveis, mas, normalmente adoto uma das abordagens abaixo:

• Piloto com um projeto ou um programa

Uma das formas que tenho adotado em vários dos meus clientes, é iniciar pela gestão de um ou mais projetos relacionados ou até um programa. Dessa forma, é possível notar os benefícios da criação de um PMO com um menor esforço e com uma menor resistência pelas partes interessadas.

• Diagnóstico e Implantação gradual priorizando as formas de atuação ou tipos de estruturas

Outra maneira de implantar o PMO é fazendo um diagnóstico das principais formas que um PMO pode atuar e priorizando-as conforme as necessidades da organização.

Para explicar os diferentes tipos de estrutura e formas de atuação, usarei os tipos de estrutura apresentado no Guia PMBOK®.

O que é necessário para implantar um PMO

Fatores críticos de sucessos para implantação de um PMO:

• Patrocínio da alta direção da empresa: A implantação de um PMO envolve a estrutura de poder da organização e demonstra as ineficiências das áreas, e normalmente, só terá continuidade se tiver o patrocínio da alta cúpula da organização. Poderia citar várias problemas que tive nas implantações e que só tiveram continuidade com o apoio da alta direção.
• Resultados mensuráveis no curto prazo: Quanto maior o tempo, mais chance de perder a credibilidade, maior a resistência das pessoas. Por esse motivo, eu defendo a abordagem de selecionar de um a cinco projetos piloto para iniciar a implantação.
• Metodologia e ferramentas adaptadas a realidade da empresa: Esse também é outro erro comum nas implantações, iniciar pela seleção da ferramenta, acarretando em custos e desgastes desnecessários. O que normalmente faço é adaptar ao que a empresa já tem e quando necessário, trabalhar com o menor investimento possível.
• Implantação por fases: A melhor forma para implantar o PMO é evoluir de forma gradual a capacidade da organização de gerenciar projetos demonstrando o valor das mudanças implantadas em cada fase.

Fases para implantar um PMO

Abaixo algumas das abordagens que adoto nas implantações de PMO:

• Projeto Piloto: escolher de um a cinco projetos, ou até um programa para usar como piloto para adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos é uma forma muito efetiva de demonstrar o valor que um PMO pode agregar na organização;
• Modelo de Maturidade: fazer um diagnóstico da situação atual para gerar um plano de ação de modo a evoluir a maturidade por fases com entregas muito bem definidas conforme a necessidade da empresa.
  • Fase 1: PMO – versão padronizada;
  • Fase 2: PMO – versão melhoria contínua.

Podem ser adotadas as duas abordagens de forma complementar.

Para organizações em estágios iniciais de gerenciamento de projetos, pode-se adotar com algumas variações as seguintes fases e as seguintes entregas para a implantação de um Escritório de Projetos:

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Equipe e papéis de um PMO

Como apresentado anteriormente, existem vários tipos de PMO e com as abordagens ágeis, existem ainda um maior número de variações da formação da equipe do PMO.
Abaixo a mais tradicional com inclusão de mais duas funções quando é adotado um método híbrido com Scrum ou outros métodos ágeis.

• PMO: É o líder, diretor ou o responsável pelo PMO, em alguns lugares conhecido pelo termo inglês Project Management Officer (+ Estratégico)
• Gerente de projetos: Responsável pela gestão de um ou mais projetos (+ Tático)
• Analista de projetos: Responsável pelo suporte do PMO ou até do gerente de projetos (+ Operacional)

Se o SCRUM ou métodos ágeis também forem adotados, podem existir também funções como:

• Product Owner: representante máximo dos desejos do cliente dentro do Time Scrum e é o responsável pelo Product Backlog.
• Scrum Master: Líder-servidor (Coach) que puxa a melhoria contínua e auxilia o time na obtenção dos melhores resultados através da remoção de impedimentos e promoção de práticas e técnicas que aproximem mais o time dos objetivos

Informações adicionais sobre PMO

• Exemplo de projeto Implantação Escritório de Projetos – PMO
• Como montei do zero um Escritório de Projetos e Metodologia de Gerenciamento em Projetos em menos de 90 dias
• Outsourcing do PMO
• Implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Referências bibliográficas

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Process Groups: A Practice Guide, 1st Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2022.

KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.

http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos

ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003

Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.

KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.