Escritório de Projetos

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Reconhecer e recompensar é a base para motivar qualquer membro da equipe.
O GP deve estar sempre atento ao desempenho da equipe e saber reconhecer e recompensar individualmente e em grupo.

No capítulo 7 do livro Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença na sua vida, Passo 6 - Engajar as partes interessadas, algumas Estratégias para engajar sua equipe. Destaco as três estratégias abaixo para recompensar sua equipe.

Motive sua equipe com ações para integrá-los

A sensação de fazer parte de uma equipe unida que trabalham por objetivos conhecidos, tem grande influência no comprometimento das pessoas.

Ações simples como um happy hour, reuniões periódicas, confraternizações podem fazer uma grande diferença no resultado da equipe.

Lembro-me bem quando comecei a gerenciar minha primeira equipe no Martins onde implementei várias iniciativas para manter a equipe unida e motivada. Criei uma reunião mensal, que chamava de momentos felizes, onde sempre trazia algo novo para capacitá-los e depois discutíamos de forma individual e em grupo como melhorar o desempenho da equipe e de cada um deles. Na época, minha equipe teve um dos melhores índices de satisfação na pesquisa de clima anual.

Uma das formas para verificar se sua equipe está unida é verificar se eles saem juntos para almoçar todos os dias. Existem exceções, mas, no geral, se isso ocorre é um bom sinal que sua equipe esteja unida, e se não ocorre, é um bom sinal que existem conflitos entre a equipe.

Mostre que você se importa com eles

Quando sua equipe reconhece que se preocupa com eles e trata-os como pessoas considerando-os acima dos interesses do projeto, você tem uma maior probabilidade de conseguir o comprometimento de todos.

Ações para integrá-los, sua preocupação em oferecer as melhores condições de trabalho possível (estratégias citadas anteriormente), entender as limitações de cada um, confortá-los em seus momentos mais difíceis como perdas de entes queridos demonstra o quanto você se importa com eles aumentando muito o comprometimento da sua equipe.

Conheça cada indivíduo da sua equipe

O ser humano normalmente considera seus interesses individuais em primeiro lugar. Se você não atender pelo menos parcialmente os interesses de cada membro da sua equipe, provavelmente, você encontrará resistência e atrasos no cumprimento das tarefas.

Uma forma única para motivar todos pode gerar resistências que você não deseja. Conheça os fatores motivacionais de cada integrante da sua equipe, e avalie a possibilidade de atender a todos.

Lembre-se que cada um olha para o seu próprio umbigo e se você quer sua equipe trabalhando para você, terá de se preocupar com os interesses deles e se esquecer disso, provavelmente, acabará sozinho e com um projeto cancelado.

 

Abaixo um breve resumo das teorias motivacionais mais conhecidas para você avaliá-las com sua equipe. 

Teoria de hierarquia de necessidades

Abaixo um breve resumo do trabalho "O lado humano da empresa" onde McGregor interpreta de forma brilhante a Teoria de hierarquia de necessidades de Abraham Maslow.

 

Necessidades fisiológicas

O homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar.  Esse processo não tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte. Suas necessidades estão organizadas numa série de níveis, ou numa hierarquia de importância.

No nível mais baixo, mas de suma importância quando são frustrados, estão suas necessidades fisiológicas.
O homem vive só de pão, quando não há pão. A menos que as circunstâncias sejam incomuns, suas necessidades de amor, de status, de reconhecimento são inoperantes quando seu estômago está vazio por algum tempo.
Mas quando ele come regular e adequadamente, a fome deixa de ser uma necessidade importante.
O mesmo vale para as outras necessidades fisiológicas do homem como repouso, exercício, abrigo e proteção.

A necessidade satisfeita não motiva comportamento!

 

Necessidades de segurança

Quando as necessidades fisiológicas são razoavelmente satisfeitas, as necessidades do nível superior começam a dominar o comportamento do homem - para motivá-lo. Essas são chamadas de necessidades de segurança. São necessidades de proteção contra perigo, ameaça, privação.

Quando se sente confiante, está mais disposto a assumir riscos. Mas quando se sente ameaçado ou dependente, existe maior necessidade por garantias, proteção e segurança.

O fato requer pouca ênfase, já que todo empregado têm um relacionamento de dependência, as necessidades de segurança podem assumir uma importância considerável.

 

Necessidades sociais

Quando as necessidades fisiológicas do homem são satisfeitas e ele não tem mais medo de seu bem-estar físico, suas necessidades sociais tornam-se importantes motivadores de seu comportamento (necessidades de pertencer, de associação, de aceitação por seus companheiros, de dar e receber amizade e amor).

A administração conhece a existência dessas necessidades, mas muitas vezes assume erroneamente que elas representam uma ameaça para a organização.

Muitos estudos demonstraram que o grupo de trabalho unido e coeso pode, sob condições adequadas, ser muito mais efetivo do que o mesmo número de indivíduos separados.

Quando as necessidades sociais do homem assim como suas necessidades de segurança são frustradas, ele se comporta de maneiras que tendem a derrotar os objetivos organizacionais.

Ele se torna resistente, antagônico, não cooperativo.

Mas esse comportamento é uma consequência, não uma causa.

 

Necessidades do ego

Acima das necessidades sociais (no sentido de que elas não se tornam motivadoras até que as necessidades inferiores sejam razoavelmente satisfeitas) estão as necessidades de maior significado para a administração e para o próprio homem.

São as necessidades egoístas e são de dois tipos:

  1. Aquelas necessidades que se relacionam com a autoestima - necessidades de autoconfiança, independência, realização, competência, conhecimento.
  2. As necessidades que se relacionam com a reputação de alguém - necessidades de status, reconhecimento, apreciação, respeito pelos seus companheiros.

Ao contrário das necessidades inferiores, estas raramente são satisfeitas; o homem procura indefinidamente por mais satisfação dessas necessidades, uma vez que elas se tornaram importantes para ele.

Mas elas não aparecem de maneira significativa até que as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais sejam razoavelmente satisfeitas.

A organização industrial típica oferece poucas oportunidades para a satisfação dessas necessidades egoístas para pessoas de níveis inferiores na hierarquia.

Os métodos convencionais de organização do trabalho, particularmente nas indústrias de produção em massa, dão pouca atenção a esses aspectos da motivação humana.

 

Necessidades de auto realização

Finalmente - uma pedra angular, por assim dizer, na hierarquia das necessidades do homem - há o que podemos chamar de necessidades de auto realização.

Estas são as necessidades para a realização de suas próprias potencialidades, para o autodesenvolvimento contínuo, para ser criativo no sentido mais amplo desse termo.

É claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades limitadas para que essas necessidades relativamente fracas obtenham expressão.

A privação que a maioria das pessoas experimenta em relação a outras necessidades de nível inferior desvia suas energias para a luta para satisfazer essas necessidades, e as necessidades de auto realização permanecem adormecidas.

 


 

 

 

Teoria X e Y

Abaixo um breve resumo do trabalho "O lado humano da empresa" onde McGregor descreve sua Teoria X e Y.

Teoria X

Tarefa da gerência: visão convencional.
A concepção convencional da tarefa da administração em usar a energia humana para os requisitos organizacionais pode ser amplamente declarada em termos de três proposições (denominada "Teoria X").
1. O gerenciamento é responsável por organizar os elementos da empresa produtiva - dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas - no interesse de fins econômicos.
2. Com relação às pessoas, este é um processo de direcionar seus esforços, motivando-os, controlando suas ações, modificando seu comportamento para atender às necessidades da organização.
3. Sem essa intervenção ativa da administração, as pessoas seriam passivas, até mesmo resistentes, às necessidades organizacionais.
Eles devem, portanto, ser persuadidos, recompensados, punidos, controlados; suas atividades devem ser dirigidas.
Essa é a tarefa da administração ao gerenciar gerentes ou trabalhadores subordinados.
Frequentemente resumimos dizendo que a administração consiste em fazer as coisas através de outras pessoas.
Por trás dessa teoria convencional, existem várias crenças adicionais; menos explícitas, mas difundidas:
4. O homem comum é por natureza indolente; ele trabalha o mínimo possível.
5. Ele não tem ambição, não gosta de responsabilidade, prefere ser liderado.
6. Ele é inerentemente egocêntrico, indiferente às necessidades organizacionais.
7. Ele é por natureza resistente a mudanças.
8. Ele é crédulo, não muito brilhante, o ingênuo charlatão e o demagogo.
O lado humano da empresa econômica hoje é formado por proposições e crenças como essas.
Estruturas organizacionais convencionais, políticas gerenciais, práticas e programas refletem essas premissas.
Ao realizar sua tarefa com essas suposições como guias, a administração concebeu uma série de possibilidades entre dois extremos.

A abordagem forte ou fraca?

Em um extremo, o gerenciamento pode ser “forte”. Os métodos para direcionar o comportamento envolvem coerção e ameaça (geralmente disfarçada), supervisão direta, controles rígidos sobre o comportamento.
No outro extremo, o gerenciamento pode ser “fraco”. Os métodos para direcionar o comportamento envolvem ser permissivo, satisfazer as demandas das pessoas, alcançar a harmonia. Então eles serão tratáveis, aceitarão a direção.
Esse intervalo foi bastante explorado durante o último meio século, e a administração aprendeu algumas coisas com a exploração.

Existem dificuldades na abordagem “forte”.

A força gera forças contrárias: restrição da produção, antagonismo, sindicalismo militante, sabotagem sutil, mas eficaz, dos objetivos de gestão.
Essa abordagem é especialmente difícil durante os períodos de pleno emprego.

Existem também dificuldades na abordagem “fraca”.

Isso leva freqüentemente à abdicação do gerenciamento - talvez à harmonia, mas ao desempenho indiferente.
As pessoas aproveitam a abordagem fraca.
Eles continuamente esperam mais, mas dão menos e menos.
Atualmente, o tema popular é “firme, mas justo”. Essa é uma tentativa de obter as vantagens das abordagens forte e fraca.
É uma reminiscência de Teddy Roosevelt "falar baixinho e levar um grande pau".


Teoria Y

Uma teoria diferente da tarefa de gerenciar pessoas com base em suposições mais adequadas sobre a natureza humana e a motivação humana (denominada "Teoria Y").
1. O gerenciamento é responsável por organizar os elementos da empresa produtiva - dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas - no interesse de fins econômicos.
2. As pessoas não são, por natureza, passivas ou resistentes às necessidades organizacionais. Eles se tornaram assim como resultado da experiência nas organizações.
3. A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, a prontidão para direcionar o comportamento em direção aos objetivos organizacionais estão presentes nas pessoas.
A gerência não os coloca lá. É uma responsabilidade da administração permitir que as pessoas reconheçam e desenvolvam essas características humanas.
4. A tarefa essencial do gerenciamento é organizar as condições organizacionais e os métodos de operação para que as pessoas possam alcançar seus próprios objetivos, direcionando seus esforços para os objetivos organizacionais.
Este é um processo principalmente de criação de oportunidades, liberando potencial, removendo obstáculos, incentivando o crescimento, fornecendo orientação.
É o que Peter Drucker chamou de “gerenciamento por objetivos”, em contraste com “gerenciamento por controle”.
E eu apresso-me a acrescentar que isso não envolve a abdicação da gerência, a ausência de liderança, a redução de padrões ou outras características. geralmente associada à abordagem “fraca” da Teoria X. Muito pelo contrário.

Algumas dificuldades

As condições impostas pela teoria da organização convencional e pela abordagem da administração científica no último meio século amarraram os homens a empregos limitados que não utilizam suas capacidades, desencorajaram a aceitação da responsabilidade, encorajaram a passividade, eliminaram o significado do trabalho.
Os hábitos, atitudes e expectativas do homem (toda a sua concepção de pertencer a uma organização industrial) foram condicionados por sua experiência nessas circunstâncias.
A mudança na direção da Teoria Y será lenta e exigirá ampla modificação das atitudes da administração e dos trabalhadores.
As pessoas hoje estão acostumadas a serem dirigidas, manipuladas, controladas em organizações industriais e a encontrar satisfação para suas necessidades sociais, egoístas e de auto-satisfação longe do trabalho.
Isso vale tanto para a gerência quanto para os trabalhadores.
A "cidadania industrial" genuína (termo de Drucker) é uma ideia remota e irreal, cujo significado não foi sequer considerado pela maioria dos membros de organizações industriais.
Outra maneira de dizer isso é que a Teoria X coloca a dependência exclusiva do controle externo do comportamento humano, enquanto a Teoria Y depende muito do autocontrole e da autodireção.
Vale a pena notar que esta diferença é a diferença entre tratar as pessoas como crianças e tratá-las como adultos maduros.
Depois de gerações do primeiro, não podemos esperar mudar para o último da noite para o dia.

 

 

Teoria das expectativas

Segundo a Teoria das Expectativas desenvolvida por Vitor Vroom, as pessoas são motivadas pela perspectiva de bons resultados.

As pessoas apresentarão determinado comportamento se acharem que receberão uma boa recompensa por isso. As expectativas (a espera ou probabilidade da recompensa) influem no comportamento.

 

MASLOW, Abraham.  Toward a Psychology of Being.  Start Publishing LLC, 2013.

MCGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill Companies, 2006. 

VROOM, V. H. Work and Motivation, Jossey-Bass, 2008.

 

Sobre o Autor

 

eduardo

Eduardo Montes, PMP

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Fundador e PMO da https://escritoriodeprojetos.com.br que possui o melhor e mais completo conteúdo gratuito sobre gerenciamento de projetos do Brasil e apoia na capacitação de 70.000 usuários

Mais de 300 projetos entregues somando R$19 bilhões em investimentos

Especialista em Escritório de Projetos, Gestão de Portfólio de Projetos e na capacitação de Gerentes de Projetos

PMP certificado desde 2005 quando iniciou sua atuação como PMO e implantou e gerenciou vários Escritórios de Projetos

Mestrado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV

MBA Exchange pela University of North Carolina at Chapel Hill

Bacharelado em Ciência da Computação pela UFSCar

Missão de vida: Capacitar as pessoas e as empresas a terem sucesso em seus projetos. Saiba mais...

Autor dos Livros da série escritoriodeprojetos.com.br:

 

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