Essa talvez seja a habilidade mais importante a ser desenvolvida pelo gerente de projetos e temos inúmeros autores com vasta biblioteca sobre o tema.
Direto ao ponto
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3 Liderança servidora no PMBOK 8
6 Inteligência emocional e liderança
7 Relação com os domínios do PMBOK 8
8 Exemplo com Horizonte Transportes
Segundo o PMBOK 8, as habilidades de liderança envolvem a capacidade de orientar, motivar e dirigir uma equipe. Em outras palavras, conseguir o engajamento da sua equipe em seu projeto.
Liderança no PMBOK 8
O PMBOK 8 elevou a liderança a um de seus seis princípios fundamentais: o Princípio 4, “Seja um Líder Diligente” (Be an Accountable Leader), descrito na Seção 3.6. Diferente de abordagens anteriores que tratavam a liderança apenas como uma competência desejável, o PMBOK 8 a posiciona como um pilar estrutural do gerenciamento de projetos.
Segundo o guia, projetos criam uma necessidade única de liderança eficaz. Ao contrário das operações de negócio, onde papéis e responsabilidades são estabelecidos e consistentes, projetos podem envolver múltiplas organizações, departamentos, funções ou fornecedores que não interagem regularmente. Além disso, projetos frequentemente carregam expectativas mais altas do que funções operacionais regulares.
As características-chave de um líder diligente, segundo o PMBOK 8, são:
- Integridade, honestidade e justiça: valores exigidos de todos os membros da equipe, onde as pessoas demonstram os princípios morais que guiam suas decisões, especialmente em situações difíceis. As decisões de um líder com integridade e justiça são focadas no bem comum, ajudando a construir confiança com as partes interessadas.
- Autoconsciência: líderes eficazes possuem a capacidade de conectar seus sentimentos, pensamentos e ações, compreendendo suas motivações, valores e pontos fortes. Essa autoconsciência ajuda os profissionais a construir relacionamentos para alcançar resultados.
- Respeito, humildade e disponibilidade: líderes devem estar abertos a feedback e trabalhar para a equipe, apoiando suas necessidades e removendo barreiras quando possível. Esses valores formam a base do conceito de liderança servidora.
- Flexibilidade e adaptabilidade: líderes devem ter a capacidade de adaptar seu estilo de liderança à situação e ao público, sem perder seus valores fundamentais.
- Liderança compartilhada: a liderança não é exclusiva de nenhum papel específico; em diferentes momentos do projeto, qualquer membro da equipe, parte interessada ou profissional pode assumir o papel de líder.
“Leaders influence, inspire, and motivate others. Leaders are accountable for their actions. Effective leaders lead by example.” — PMBOK Guide, Eighth Edition, Section 3.6
Esse princípio impacta diretamente o desempenho do projeto, resultando em: desempenho aprimorado da equipe, aumento de confiança e moral, melhoria na tomada de decisões, maior confiança das partes interessadas e resiliência diante de desafios.
Líderes diligentes focam em entregar valor além do trabalho do projeto. Eles se comprometem a promover o crescimento de outros líderes ao seu redor e causar impacto positivo em sua área de influência. Saiba mais em: Princípio: Seja um Líder Diligente.
Liderança compartilhada
Um dos conceitos mais relevantes do PMBOK 8 sobre liderança em projetos é a ideia de que a liderança não é exclusiva de nenhum papel específico. Em diferentes momentos do projeto, um membro da equipe, uma parte interessada ou qualquer profissional pode assumir o papel de líder.
O guia é categórico ao afirmar que projetos de alto desempenho apresentam múltiplas pessoas exercendo habilidades de liderança. Essa visão rompe com o modelo tradicional em que apenas o gerente de projetos lidera, e abre espaço para que a liderança emerja de forma orgânica conforme as necessidades do projeto.
É fundamental compreender a diferença entre liderança e autoridade:
- Autoridade é a posição de controle concedida a indivíduos dentro da organização. Ela vem do cargo, da hierarquia, do organograma.
- Liderança é a capacidade de inspirar e motivar outros por meio do exemplo. Ela vem do comportamento, da atitude, da congruência entre discurso e ação.
Uma pessoa pode ter autoridade sem ter liderança, e vice-versa. O gerente de projetos ideal combina ambas: possui a autoridade formal para tomar decisões e a liderança autêntica para engajar sua equipe.
As habilidades de liderança são úteis para todos os membros da equipe, seja o ambiente do projeto com autoridade centralizada ou com liderança compartilhada. O PMI (Project Management Institute) recomenda que as organizações cultivem ambientes onde a liderança possa emergir de qualquer nível, não apenas da gestão formal.
Na prática, isso significa que o analista técnico pode liderar durante uma reunião de solução de problemas, o especialista em riscos pode conduzir a equipe durante uma crise, e o membro mais júnior pode inspirar pelo comprometimento e pela atitude. Liderança em projetos não é sobre cargo — é sobre influência positiva.
Liderança servidora no PMBOK 8
O PMBOK 8 apresenta a liderança servidora como uma ferramenta e técnica do processo Liderar a Equipe (Lead the Team), definindo-a como a prática de liderar a equipe focando na compreensão e no atendimento das necessidades e no desenvolvimento dos membros da equipe, a fim de possibilitar o mais alto desempenho possível.
As três características centrais da liderança servidora, extraídas diretamente do Princípio 4, são:
- Respeito: o líder servidor reconhece o valor e a contribuição de cada membro da equipe, independentemente de nível hierárquico ou função.
- Humildade: o líder servidor não se coloca acima da equipe. Ele admite suas próprias limitações, busca aprender com os outros e está aberto a feedback.
- Disponibilidade: o líder servidor está presente e acessível. Ele não se esconde atrás de reuniões ou e-mails; ele remove barreiras ativamente e apoia as necessidades da equipe.
Na liderança servidora, a lógica se inverte: o líder trabalha para a equipe, e não o contrário. Isso não significa ausência de direção ou de cobrança. Significa que o propósito da liderança é criar as condições para que as pessoas entreguem o melhor de si.
“Servant leadership is the practice of leading the team by focusing on understanding and addressing the needs and development of team members in order to enable the highest possible team performance.” — PMBOK Guide, Eighth Edition, Section 5
Na prática, o líder servidor:
- Remove obstáculos que impedem a equipe de trabalhar com eficiência;
- Garante que a equipe tenha os recursos, treinamentos e ferramentas necessários;
- Facilita a comunicação entre equipe, stakeholders e patrocinadores;
- Protege a equipe de interferências externas desnecessárias;
- Prioriza o desenvolvimento profissional dos membros da equipe.
Se você reler as estratégias práticas que apresento na próxima seção, perceberá que muitas delas refletem exatamente a liderança servidora: oferecer as melhores condições de trabalho, conhecer cada indivíduo, mostrar que você se importa. A liderança servidora não é apenas teoria — é o que os melhores gerentes de projetos praticam todos os dias.
Liderança na prática
No capítulo 6 do meu Livro Introdução ao Gerenciamento de Projetos, destaco as estratégias que usei e consegui os melhores desempenhos com minhas equipes. Sugiro a leitura do capítulo para aqueles que queiram se aprofundar.
Vivemos em um mundo onde as pessoas tendem a achar que você está sempre pronto para prejudicá-las, e não será fácil conquistar a confiança de ninguém da sua equipe.
Essa situação pode ser facilmente agravada no caso do gerente de projetos, que é responsável pela “cobrança” do cumprimento das atividades dos envolvidos no projeto.
E se você obter a fama de “cobrador” na sua empresa, dificilmente, você conseguirá o engajamento das pessoas, e perder essa fama é uma missão quase impossível.
Entretanto, a boa notícia é que existem algumas estratégias que quando usadas de forma consistente lhe trarão a “fama” do líder que faz a diferença para a empresa e para sua equipe.
Então vamos aos ingredientes necessários para o líder que faz a diferença e as estratégias descritas em detalhes no livro:
| Atributo | Estratégias |
|---|---|
| Credibilidade | Lidere pelo exemplo e construa sua credibilidade |
| Formador de equipes vencedoras | Ofereça as condições necessárias e ressalte a importância do trabalho de cada um |
| Amigo | Mostre que você se importa com eles Conheça cada indivíduo da sua equipe |
| Motivador | Motive sua equipe com ações para integrá-los |
| Respeito pela opinião das pessoas | Quem executa deve ser o mesmo que estima |
| Justo | A única estratégia viável pode ser a troca do membro da equipe |
(*) Todas as estratégias influenciam em mais de um atributo, o agrupamento acima é para reforçar os atributos necessários.
E lembre-se que algumas estratégias podem ser mais efetivas com algumas pessoas do que com outras e é fundamental adaptar, combinar e criar suas próprias estratégias de acordo com sua realidade.
E finalmente, mais importante que adotá-las é monitorar o engajamento da sua equipe e das partes interessadas como um todo, e ficar atento a qualquer sinal de resistência e revisando suas estratégias sempre que for necessário.
Abaixo detalho um pouco mais cada uma das estratégias.
Lidere pelo exemplo e construa sua credibilidade
Se sua equipe acredita em você, se elas sabem que não serão enganadas, primeiro ponto para você. Obter a confiança das pessoas, é algo demorado (as pessoas por natureza são desconfiadas) e que pode ser perdido em uma pequena mentira ou até uma brincadeira mal interpretada.
Busque sempre a coerência entre o que você fala e o que você faz. A coerência é uma condição necessária para a credibilidade. Por exemplo, se você diz para sua equipe que a pontualidade é crucial para o projeto, mas, está sempre atrasado, qual motivação sua equipe terá para ser pontual?
Ofereça as condições necessárias e ressalte a importância do trabalho de cada um
Se você é o responsável pela equipe, você deve fornecer as melhores condições de trabalho possível (treinamento, equipamentos, ferramentas, e o que mais for necessário para obter o melhor desempenho de cada atividade.)
Como você poderá exigir cumprimento de prazo se você não deu as condições adequadas para a pessoa executar a atividade?
Deixe claro para cada membro da equipe a relevância do seu serviço para o projeto e que ele deve contar contigo sempre que necessitar de algum treinamento ou ferramenta que possa ajudá-lo na execução das suas atividades.
É claro que nem sempre você conseguirá atender todas solicitações devido a algum tipo de restrição (orçamento, disponibilidade, …). Quando não for possível, você deve buscar alternativas e deixar claro o porquê de não atender sua solicitação.
Eles são mais engajados quando reconhecem seu empenho em fornecer as melhores condições de trabalho possível.
Quem executa deve ser o mesmo que estima
Os integrantes da sua equipe são mais comprometidos quando estimam o esforço das suas atividades.
Várias empresas têm equipes distintas para estimar o esforço para o projeto e para executar o projeto depois de aprovado. Apesar de ser uma prática comum, é também causa de reclamações constantes da equipe responsável pelas entregas.
Você gostaria de ser responsável por cumprir prazo (normalmente difícil de ser cumprido) e que nem foi consultado se era viável ou não?
Quando alguém da sua equipe afirma ser possível o cumprimento de uma atividade num determinado prazo, ele acaba se sentindo na obrigação de cumprir aquele prazo. É uma questão de competência.
Em contrapartida, se foi outra pessoa que orçou, não faltarão desculpas fundamentadas como “Eu disse que não era viável o cumprimento do prazo desde o início” ou “O pessoal de vendas sempre passando datas impossíveis de serem cumpridas”, entre outras.
Se na sua empresa, a equipe de projetos não pode participar da estimativa inicial, uma estratégia que adoto é solicitar uma revisão pela equipe de projetos dos prazos estimados. Se necessário, faço uma repactuação das datas.
Motive sua equipe com ações para integrá-los
A sensação de fazer parte de uma equipe unida que trabalham por objetivos conhecidos, tem grande influência no comprometimento das pessoas.
Ações simples como um happy hour, reuniões periódicas, confraternizações podem fazer uma grande diferença no resultado da equipe.
Lembro-me bem quando comecei a gerenciar minha primeira equipe no Martins onde implementei várias iniciativas para manter a equipe unida e motivada. Criei uma reunião mensal, que chamava de momentos felizes, onde sempre trazia algo novo para capacitá-los e depois discutíamos de forma individual e em grupo como melhorar o desempenho da equipe e de cada um deles. Na época, minha equipe teve um dos melhores índices de satisfação na pesquisa de clima anual.
Um bom sinal em relação a união da equipe é quando eles normalmente saem juntos para almoçar. É claro que existem exceções, mas, se isso não estiver ocorrendo, avalie o motivo, pois, a causa pode ser conflitos entre a equipe.
Mostre que você se importa com eles
Quando sua equipe reconhece que se preocupa com eles e trata-os como pessoas considerando-os acima dos interesses do projeto, você tem uma maior probabilidade de conseguir o comprometimento de todos.
Ações para integrá-los, sua preocupação em oferecer as melhores condições de trabalho possível (estratégias citadas anteriormente), entender as limitações de cada um, confortá-los em seus momentos mais difíceis como perdas de entes queridos demonstra o quanto você se importa com eles aumentando muito o comprometimento da sua equipe.
Conheça cada indivíduo da sua equipe
O ser humano normalmente considera seus interesses individuais em primeiro lugar. Se você não atender pelo menos parcialmente os interesses de cada membro da sua equipe, provavelmente, você encontrará resistência e atrasos no cumprimento das tarefas.
Uma forma única para motivar todos pode gerar resistências que você não deseja. Conheça os fatores motivacionais de cada integrante da sua equipe, e avalie a possibilidade de atender a todos.
Lembre-se que cada um olha para o seu próprio umbigo e se você quer sua equipe trabalhando para você, terá de se preocupar com os interesses deles e se esquecer disso, provavelmente, acabará sozinho e com um projeto cancelado.
Liderança na teoria
Uma das teorias mais reconhecidas sobre liderança é a liderança situacional desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, onde o líder deve ajustar seu estilo de acordo com o nível de desenvolvimento das pessoas que ele está tentando influenciar.
Eles desenvolveram quatro estilos de liderança:
- Controlador (Direcionamento): o líder toma as decisões e informa os outros da decisão. Esse estilo de liderança também pode ser chamado de micro gestão, pois o líder está muito envolvido e supervisiona de perto as pessoas que estão trabalhando. Abordagem de cima para baixo onde os funcionários fazem exatamente o que lhes é dito.
- Orientador (Orientação): o líder ainda está muito envolvido nas atividades do dia-a-dia e nas decisões. Os funcionários ainda são supervisionados, mas é mais uma forma de coaching do que uma forma de gerenciamento. Esse estilo normalmente funciona bem com aqueles que são inexperientes e ainda aprendem. Envolve elogios diretos para aumentar sua confiança e autoestima.
- Apoiador (Apoio): Enquanto o líder ainda fornece alguma direção, as decisões são, em última instância, do funcionário. O líder aumenta a confiança e a motivação do funcionário com elogios e feedback para as tarefas concluídas. Aqueles que trabalham bem sob este estilo de liderança situacional têm as habilidades necessárias, mas não têm confiança ou motivação para alcançá-las.
- Delegador (Delegação): Os funcionários são responsáveis por escolher as tarefas e as instruções que vão seguir. O líder ainda se envolve para fins de orientação ou feedback reduzindo sensivelmente a necessidade de supervisão.
Considerando o nível de desenvolvimento
O nível de desenvolvimento do funcionário determina o estilo de liderança situacional do líder. Blanchard e Hersey desenvolveram uma matriz para que os líderes possam determinar facilmente o estilo de liderança necessário ao funcionário com base em seu nível de desenvolvimento. Para aqueles com altas necessidades e pouca experiência, o estilo de direção será necessário, enquanto que aqueles com necessidades baixas e alta competência, o estilo de delegação pode ser usado.
Inteligência emocional e liderança
O PMBOK 8 apresenta a inteligência emocional como uma ferramenta e técnica do processo Liderar a Equipe e como a base de todas as formas de liderança. A inteligência emocional é a capacidade de identificar, avaliar e gerenciar as emoções pessoais de si mesmo e de outras pessoas, bem como as emoções coletivas de grupos.
Um gerente de projetos deve investir em sua inteligência emocional pessoal, desenvolvendo competências de entrada (autoconsciência e autogestão) e de saída (gestão de relacionamentos). Pesquisas sugerem que equipes de projeto que desenvolvem inteligência emocional coletiva são mais eficazes, além de apresentarem redução na rotatividade de pessoal.
Os quatro componentes da inteligência emocional, segundo o PMBOK 8, são:
- Autoconsciência (Self-Awareness): como você afeta a equipe? Como a equipe afeta você? Compreender essas dinâmicas é o primeiro passo para liderar com eficácia.
- Autogestão (Self-Management): pensar antes de agir e construir confiança. O líder que gerencia suas próprias emoções transmite estabilidade e segurança para a equipe, especialmente em momentos de crise.
- Consciência social (Social Awareness): ser empático e praticar a escuta ativa. Um líder socialmente consciente percebe as necessidades não ditas da equipe e identifica conflitos antes que se tornem críticos.
- Habilidades sociais (Social Skills): estabelecer rapport, construir equipes eficazes e gerenciar atitudes. As habilidades sociais são a culminação das demais dimensões da inteligência emocional.
“Emotional intelligence is the ability to identify, assess, and manage the personal emotions of oneself and other people, as well as the collective emotions of groups of people.” — PMBOK Guide, Eighth Edition, Section 5
A inteligência emocional não é um talento inato; é uma habilidade que pode ser desenvolvida. O líder que investe em autoconsciência e autogestão permanece calmo e produtivo durante circunstâncias difíceis do projeto. Já as habilidades de consciência social e habilidades sociais permitem vínculos mais fortes com os membros da equipe e as partes interessadas.
Saiba mais em: Inteligência Emocional em Projetos.
Relação com os domínios do PMBOK 8
A liderança em projetos não existe em um vácuo. Ela se conecta diretamente a dois domínios de desempenho do PMBOK 8:
Domínio de Recursos
O Domínio de Recursos contém o processo Liderar a Equipe (Lead the Team, Seção 2.6.2.4), que é o processo de aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para gerenciar e liderar a equipe, melhorando competências, interações entre membros e o ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Esse processo envolve tanto atividades de gestão (focadas nos meios para atingir os objetivos do projeto, como processos eficazes, planejamento, coordenação e monitoramento) quanto atividades de liderança (focadas nas pessoas, incluindo influenciar, motivar, ouvir, capacitar e outras atividades relacionadas a conduzir a equipe do projeto).
As ferramentas e técnicas do processo Liderar a Equipe incluem: gestão de conflitos, influência, motivação, negociação, team building, tomada de decisão, pensamento crítico, coaching e mentoria, treinamento, liderança servidora, inteligência emocional e o modelo Tuckman Ladder, entre outras.
O resultado de uma liderança eficaz nesse domínio são equipes de alto desempenho, caracterizadas por: comunicação aberta, compreensão compartilhada, propriedade compartilhada, confiança, colaboração, adaptabilidade, resiliência e empoderamento.
Domínio de Partes Interessadas
O Domínio de Partes Interessadas é igualmente impactado pela liderança. Um líder eficaz é capaz de engajar e influenciar partes interessadas e patrocinadores para garantir e manter o apoio necessário ao projeto.
O princípio “Seja um Líder Diligente” se conecta diretamente a este domínio: a capacidade do líder de construir confiança, comunicar com transparência e manter relacionamentos sólidos com todas as partes interessadas determina, em grande medida, o sucesso ou o fracasso do projeto.
Exemplo com Horizonte Transportes
Para ilustrar a liderança diligente na prática, considere o caso da Horizonte Transportes, uma empresa de logística de médio porte com sede em Belo Horizonte, com faturamento anual de R$ 320 milhões.
Ana Silveira, gerente de projetos PMP com 12 anos de experiência, foi designada para liderar a implantação do PMO corporativo da Horizonte Transportes. O projeto envolvia padronizar os processos de gerenciamento de projetos em todas as filiais da empresa.
Nas primeiras semanas, um conflito significativo surgiu entre dois stakeholders-chave:
- Marcos Tanaka, gerente de operações com 18 anos de casa, resistente a novos processos. Para ele, “a empresa sempre funcionou bem sem PMO” e a implantação era “burocracia desnecessária que vai atrasar as entregas”.
- Carolina Mendes, consultora externa contratada para apoiar a implantação, que pressionava por uma adoção rápida e completa de todos os processos de uma vez, sem considerar a cultura organizacional existente.
Ana demonstrou liderança diligente ao lidar com essa situação:
Integridade e justiça: em vez de tomar partido, Ana ouviu ambos os lados separadamente. Reconheceu publicamente a experiência e as contribuições de Marcos para a empresa, e ao mesmo tempo validou a expertise técnica de Carolina. Suas decisões foram transparentes e fundamentadas no que era melhor para o projeto e para a organização.
Autoconsciência: Ana reconheceu que sua própria ansiedade em entregar resultados rápidos poderia levá-la a alinhar-se prematuramente com Carolina. Esse reconhecimento a ajudou a manter a imparcialidade e a focar na solução, não na pressão.
Respeito, humildade e disponibilidade: Ana organizou reuniões de escuta com as equipes de operações de cada filial, não apenas com os gestores. Demonstrou humildade ao admitir que não conhecia a fundo a realidade operacional da Horizonte e pediu que os colaboradores a ajudassem a entender o que funcionava e o que precisava melhorar.
Flexibilidade e adaptabilidade: com base no feedback coletado, Ana ajustou o plano de implantação. Em vez de adotar todos os processos simultaneamente (como Carolina propunha), criou uma abordagem em fases, começando pelos processos que Marcos e sua equipe reconheciam como mais necessários: o registro de lições aprendidas e a gestão de riscos operacionais.
Liderança compartilhada: Ana convidou Marcos para ser o “padrinho” da primeira fase da implantação em sua filial, posicionando-o como líder da mudança em vez de vítima dela. Carolina foi direcionada para um papel de mentora técnica, apoiando as equipes em vez de impor processos.
O resultado foi transformador. Marcos, ao sentir-se ouvido e valorizado, tornou-se um dos maiores defensores do PMO. Carolina ajustou sua abordagem e ganhou a confiança das equipes operacionais. Ao final de seis meses, a Horizonte Transportes havia implantado com sucesso os cinco processos prioritários em todas as filiais, com índice de adoção de 87% — acima da meta de 75%.
Esse caso ilustra exatamente o que o PMBOK 8 descreve: a liderança diligente não se trata de impor decisões ou evitar conflitos, mas de criar condições para que as pessoas encontrem o caminho juntas, com integridade, respeito e foco no valor do projeto.
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Referências:
Disclaimer:
Este artigo tem caráter informativo e educacional, com o objetivo de apresentar uma análise independente sobre o Guia PMBOK®. O conteúdo aqui publicado não reproduz nem substitui o material original do PMI e respeita integralmente seus direitos autorais. As marcas PMI e PMBOK® Guide são registradas pelo Project Management Institute. Para acesso ao conteúdo completo e oficial, adquira o guia pela Amazon ou baixe de forma gratuita em https://www.pmi.org/standards/pmbok se você é membro do PMI.
Referências bibliográficas
MONTES, Eduardo. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença na sua vida, 1ª Ed. São Paulo; 2017.
MONTES, Eduardo; PATZ, Fatima. Gerenciamento das partes interessadas: Como engajar as pessoas em seus projetos, 1ª Ed. São Paulo; 2017.
MONTES, Eduardo. Gerenciamento das Aquisições: O melhor custo x benefício das suas compras, 1ª Ed. São Paulo; 2018.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Eighth Edition, Pennsylvania: PMI, 2025.
Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H.; Johnson, Dewey E. Management of Organizational Behavior, 9th Edition, Pearson, 2007.
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https://smallbusiness.chron.com/define-situational-leadership-2976.html
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