Escritório de Projetos

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1. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos

1.1Introdução

Abaixo, segue uma proposta de como um Escritório de Projetos e sua metodologia de gerenciamento de projetos pode atender boa parte das organizações com pequenos ajustes de acordo com as necessidades e características especificas de cada empresa.

Apesar de nossa metodologia ser agnóstica, independente da tecnologia usada, adotamos o Microsoft Project como ferramenta para gestão dos cronogramas e o Microsoft Word e Excel como templates a serem usados devido ao conhecimento das mesmas.

Todos os documentos/templates citados estão disponibilizados na seção de Templates.

Nossa metodologia é baseada no Guia PMBOK® e todas atividades com processos similares ao Guia PMBOK® serão referenciadas.

1.2Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos, também conhecido como PMO (do inglês, Project Management Office), é a área da organização que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.

O Escritório de Projetos tem como missão "Identificar, divulgar e apoiar o uso das melhores práticas de gerenciamento de projeto de modo a garantir a satisfação do cliente e a rentabilidade dos projetos".

Os objetivos primários do Escritório de Projetos são:

  • Criação e coordenação de um pool de recursos.
  • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas, políticas, normas, procedimentos e templates de documentos de Gerenciamento de Projetos.
  • Repositório e Gerenciamento para riscos compartilhados entre os projetos.
  • Definição e gerenciamento das ferramentas de Gerenciamento de Projetos.
  • Coordenação central das comunicações entre projetos.
  • Treinamento e Coaching para os Gerentes de Projetos.
  • Monitoramento dos projetos em andamento, suportando os Gerentes de Projetos em suas atividades.
  • Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto.
  • Garantir que o projeto e seus produtos atendam as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo), sejam disponibilizados a tempo (Prazo) e com preço e custos compatíveis (Custo).
  • Gestão do Portfólio de projetos e do pipeline de projetos.

Abaixo, as diretrizes do Escritório de Projetos:

  • Metodologia baseada no Guia PMBOK®.
  • Resposta ágil as necessidades do cliente.
  • Uso das melhores práticas e da melhoria contínua.

1.3Objetivo

O objetivo principal desse documento é descrever nossa metodologia proposta e seus artefatos como, documentos, templates e políticas.

1.4Definição de Termos

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

Um projeto é composto de fases. Cada fase possui entregas específicas.

Entrega é qualquer produto ou serviço gerado pelo projeto e que seja verificável (critérios de aceitação).

Estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS) é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto.

Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle.

Portfólio é o conjunto de projetos ou programas agrupados a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. É representado por um documento contendo todos os projetos da empresa, fase atual, gerente de projeto responsável, principais integrantes da equipe, prioridade, entre outras informações sobre o projeto.

Pipeline é o conjunto de projetos solicitados por colaboradores ou clientes da empresa aguardando definição do comitê do Escritório de Projetos sobre data de início, responsável e equipe do projeto, também como, os projetos que foram suspensos pelo comitê do Escritório de Projetos (podem ser retomados futuramente). Os projetos cancelados pelo comitê do Escritório de Projetos e os projetos concluídos não fazem parte do pipeline.

Escritório de Projetos / PMO-Project Management Office é área que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.

Modelo / Template de gerenciamento de projetos: Um documento parcialmente completo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informações e dados.

1.5Grupos de Processos

A metodologia está baseada na aplicação e integração dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK. Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto. Abaixo, os grupos de processos na qual é baseada a metodologia:

  • Iniciação: Estudo de viabilidade e autorização para inicio do projeto.
  • Planejamento: Refinamento dos objetivos e da estratégia de implementação, assim como programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equipe.
  • Execução: Coordenação das pessoas e recursos para execução do plano de projeto.
  • Controle: Medição do progresso do projeto visando identificar desvios para programar ações corretivas.
  • Encerramento: Entrega do produto e formalização da aceitação do trabalho executado.

1.6Templates

Para gerenciar melhor as atividades desses processos são usados modelos de documento que são aperfeiçoados continuamente de acordo com as lições aprendidas e as melhores práticas identificadas pelo Escritório de Projetos.

1.7Organização do documento

Para facilitar a pesquisa e recuperação de informações, as próximas seções seguirão os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos descritos no tópico anterior.

Cada seção está organizada nos seguintes tópicos:

  • Visão Geral
  • Pré-requisitos
  • Fatores críticos de sucesso
  • Atividades
    • Descrição
    • Ferramentas
    • Checklist / Saídas

1.8Escopo do Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos é responsável por atender todos os objetivos descritos no tópico Visão Geral em relação aos projetos incluídos no Portfólio de Projetos.

1.8.1Tipos de Projeto

Os projetos são categorizados de acordo com as necessidades de cada empresa, sendo que, a metodologia pode variar de acordo com o tipo de projeto e suas características específicas.

1.8.2Acompanhamento do Escritório de Projetos

Toda solicitação de projeto será mantido no Pipeline até que o comitê do Escritório de Projetos defina sua data de início, responsável ou Gerenciamento de Projetos e equipe do projeto.

A partir daí, o Escritório de Projetos auxilia o Gerente de Projetos de modo a garantir o sucesso do projeto (critérios definidos na Declaração de Escopo).

Abaixo, um sumário dos documentos (Templates) e atividades considerados fundamentais para um gerenciamento de projetos efetivo.

1.8.3Artefatos para Gerenciar um Projeto...

Click para ver os artefatos na seção templates...

1.8.4Atividades para Gerenciar um Projeto

Processo com seu respectivo código usado no PMBOK

Observação/Link do Guia quando os processos são iguais

Iniciação

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Termo de abertura + Kick-off meeting

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

13.1 Identificar as partes interessadas

13.1 Identificar as partes interessadas

13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Planejamento

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Definir o escopo do projeto agrupa os seguintes processos do PMBOK:

5.2 Coletar os requisitos
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a EAP

Pode ser feito usando a seção do plano de projeto

Criar o cronograma e o orçamento do projeto agrupa os seguintes processos do PMBOK:

6.2 Definir as Atividades
6.3 Sequenciar as Atividades
6.4 Estimar os Recursos da Atividade
6.5 Estimar a Duração da Atividade
6.6 Desenvolver o Cronograma

7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o orçamento

8.1 Planejar a qualidade

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

10.1 Planejar as comunicações

Pode ser feito usando a seção do plano de projeto

10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações

Análise dos riscos composto pelos seguintes processos do PMBOK:

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos (*)
11.5 Planejar as respostas aos riscos

12.1 Planejar as aquisições

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições

Controle

Monitorar prazo e custo agrupa os seguintes processos do PMBOK:

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

6.7 Controlar o Cronograma

7.4 Controlar os custos

Atualização do cronograma

Controlar Mudanças no Escopo agrupa os seguintes processos do PMBOK:

4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

5.6 Controlar o escopo

Gerenciar qualidade agrupa os seguintes processos do PMBOK:

8.2 Realizar a garantia da qualidade
8.3 Controlar a qualidade

Gerenciar as partes interessadas agrupa os seguintes processos do PMBOK:

9.2 Mobilizar a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto

13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas

Comunicar informação agrupa os seguintes processos do PMBOK:

10.2 Gerenciar as comunicações
10.3 Controlar as comunicações

Pelo menos o status report periódico conforme definido no plano de projetos.

11.6 Controlar os riscos

11.6 Controlar os riscos

Gerenciar as aquisições agrupa os seguintes processos do PMBOK:

12.2 Conduzir as aquisições
12.3 Controlar as aquisições

Encerramento

5.5 Validar escopo

5.5 Validar o escopo

Encerrar o projeto agrupa os seguintes processos do PMBOK:

4.6 Encerrar o projeto ou fase

12.4 Encerrar as aquisições

(*) A análise de risco quantitativa não será usada por padrão. Caso o Comitê do Escritório de Projetos decida pelo seu uso pós-análise de riscos qualitativa, será contratada empresa especializada para fazê-lo.

1.9Fora do Escopo

As atividades não relacionadas com gerenciamento dos projetos e seu portfólio estão fora do escopo do Escritório de Projetos.

 

 

2.Iniciação

2.1Visão Geral

O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto proposto.

O Escritório de Projetos deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto.

Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído.

2.2Fatores Críticos de Sucesso

  • Definir com clareza o objetivo e a abrangência do projeto;
  • Alinhamento com o plano estratégico da empresa;
  • Identificação de um patrocinador;
  • Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos;
  • Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto;
  • Identificação do gerente de projeto;
  • Identificação da data de início e das dependências do projeto;
  • Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças;
  • Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais envolvidos (Custos; Prazo; Escopo; ...).

2.3Atividades

2.3.1Solicitar o projeto

Responsável: Quem identificou a necessidade

Um projeto inicia para atender alguma necessidade da empresa originada por várias causas como a criação de um novo produto, uma exigência legal, licitações, solicitação de um cliente, entre outras.

A pessoa que identificou a necessidade deve descrever:

  • As necessidades do negócio;
  • Os requisitos e características dos produtos (de forma sumária);
  • As razões para seleção do projeto.

O solicitante pode usar o Escritório de Projetos para a composição do documento.

Finalidade: Descrever a solicitação explicando de forma clara a necessidade do solicitante com informações suficientes para decidir sobre a viabilidade da solicitação ou não.

Entrada: Ideia e/ou Necessidade do solicitante

Saída: Solicitação do Projeto

2.3.2Selecionar os projetos

Responsável: Comitê do Escritório de Projetos.

A seleção de um projeto deve ocorrer através do comitê do Escritório de Projetos com base na solicitação do projeto.
Ela ocorre pela primeira vez após a solicitação do projeto em reunião de comitê.
Após sua primeira aprovação, é criado o termo de abertura do projeto e o registro de partes interessadas e é reavaliada pelo comitê novamente, antes da convocação do Kick-off Meeting do Projeto.

Finalidade:Selecionar os melhores projetos solicitados alinhados com a estratégia da organização.

Entrada: Solicitação do Projeto

Saída: Portfólio de Projetos atualizado

2.3.3Desenvolver o termo de abertura do projeto

Guia: Desenvolver o termo de abertura do projeto

Responsável: Gerente de Projeto

O Gerente de projeto será notificado pelo Escritório de Projetos, ou pelo seu comitê que irá assumir o projeto e também qual será a equipe do projeto.

Com essa informação, o Gerente de Projetos elabora o termo de abertura indicando:

  • Gerente de Projeto;
  • Data de início do projeto e suas dependências;
  • Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
  • Justificativa do projeto;
  • WBS.
  • Orçamento resumido.

E envia um e-mail com o termo de abertura formalizando o início do projeto e convocando a equipe do projeto para a reunião do Kick-off Meeting.

Finalidade: descrever o projeto com informações de alto nível, porém, com detalhe suficiente para aprovação do projeto.

Entrada: Solicitação do Projeto

Saída: Termo de abertura

2.3.4Identificar as partes interessadas

Guia:

Responsável: Gerente de Projeto

Em relação às partes interessadas, o GP deve:

  • Identificá-las
  • Ser ético e respeitoso (Código de Ética e Conduta Profissional)
  • Determinar necessidades e expectativas
  • Gerenciar influência sobre os requisitos
  • Adaptar aos diferentes interesses balanceando as restrições conflitantes
  • Definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos das partes interessadas
  • O GP é o maestro e as partes interessadas são os integrantes da sinfônica

Finalidade: identificar os principais envolvidos no projeto e alinhar suas expectativas em relação ao projeto.

Entrada: Termo de Abertura do Projeto

Saída: Registro das partes interessadas / Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

A parte relacionada a resistência e sua estratégia deve ser de conhecimento somente do GP e pessoas de sua confiança

2.3.5Kick-off Meeting

Responsável: Gerente de Projeto

Na reunião de Kick-off Meeting, o gerente de projetos deverá definir as principais entregas do projeto e quais são os responsáveis pelas mesmas através de uma matriz de responsabilidade.

Além disso, o gerente de projetos usará o kick-off meeting para:

  • Fazer o esboço do plano de projeto;
    • Definir fluxo de comunicação entre os envolvidos no projeto (Estratégia de Comunicação)
    • Definir marcos do projeto e seus deadlines;
    • Identificar os riscos do projeto;
  • Definir padronização de documentos a serem usados no projeto;
  • Definir responsáveis para monitorar todas as atividades delegadas aos clientes;
  • Verificar necessidades de recursos adicionais (plantão e horas-extras) e divulgá-los para as áreas envolvidas (Participantes do plantão, Infra-estrutura, gestores das áreas);

Finalidade:

  • Alinhar as expectativas sobre o projeto;
  • Revisar o Termo de Abertura do Projeto e o Registro das Partes interessadas;
  • Revisar as principais entregas do projeto e criar uma matriz de responsabilidade (RACI) para as entregas.

Entrada:

Saída: Termo de abertura e Registro das partes interessadas atualizados. Ambos assinados pela equipe do projeto (participantes do kick-off meeting).

 

 

3.Planejamento

3.1Visão Geral

O planejamento do projeto refina os objetivos do projeto e planeja o trabalho necessário para alcançá-los.

O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares.

A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto.

Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle demandarão atividades do processo de planejamento.

3.2Pré-requisitos

  • Solicitação do projeto aprovada;
  • Gerente de projeto definido.

3.3Fatores críticos de sucesso:

  • Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
  • Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que os recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;
  • Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
  • Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto;
  • Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
  • Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
  • Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.

3.4Atividades

O responsável pelas atividades de planejamento descritas abaixo é o gerente de projeto.

3.4.1Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (4.2-PMBOK)

Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de projeto. O plano de projeto se torna a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, controlado e encerrado.

O plano de projeto e seus planos auxiliares são descritos nas saídas.

Após a aprovação do plano de projeto, a linha de base deve ser salva usando o MS Project.

A linha de base é a fotografia do planejado no momento de sua aprovação. Ela é usada para comparar com o realizado e verificar se existem desvios entre planejado x realizado.

Para salvar a linha de base no MS Project 2013, selecione o menu Project, e clique em Set Baseline, e novamente, Set Baseline.

Checklist

Desenvolver o plano de projeto e seus planos auxiliares consolidando todas as atividades de planejamento descritas abaixo.

Plano de projeto concluído e aprovado.

Distribuir o plano de projeto de acordo com plano de gerenciamento das comunicações descrito abaixo.

Linhas de base de prazo, custo e escopo salvas após a aprovação do plano do projeto.

Finalidade: descrever como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado

Entrada:Termo de Abertura do Projeto

Saída: Plano de Gerenciamento do Projeto

3.4.2Definir o escopo do projeto

PMBOK

Coletar os requisitos (5.2-PMBOK): Definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

Definir o escopo (5.3-PMBOK): Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto.

Criar a EAP (5.4-PMBOK): Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Será construído baseado na solicitação de projeto aprovada. É uma seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidas.

A declaração do escopo fornece a base para as futuras decisões do projeto.

É uma seção do plano de projeto ou um documento complementar dependendo da complexidade do projeto. A declaração de escopo contém:

  • Objetivos do Projeto;
  • Premissas e Restrições;
  • Lista das entregas e seus requisitos;
  • Estrutura Analítica do Projeto;
  • Fora do escopo do projeto (O que não está incluído no projeto);
  • Critérios de aceitação do projeto.

Checklist

Definir os objetivos do projeto.

Definir todas entregas e marcos de forma clara (Específico, Mensurável e Alcançável).

Desenvolver um processo de aceitação de entrega.

Finalidade:Descrever de forma clara as entregas do projeto

Entrada:Termo de Abertura do Projeto

Saída:

3.4.3Planejar o gerenciamento da qualidade (8.1-PMBOK)

É uma seção do plano de projeto ou plano auxiliar (Plano de Qualidade).

Tem como objetivo:

  • Identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como satisfazê-los.
  • Garantir que toda a atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões de qualidade da empresa e que todas as entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação.

Este processo é composto pelas seguintes atividades:

  • Definir os padrões de qualidade aplicáveis ao projeto;
  • Descrever os critérios necessários para atender os padrões de qualidade definidos e como e quando serão verificados (pontos de verificação).

Tipos de critério

Aplica para

Descrição

Critérios de aceitação

Entregas e Projeto

Define os critérios que serão usados para aprovar ou não a entrega. Podem ser entregas, aprovações ou eventos que devem ocorrer antes de sua conclusão.

Pré-requisitos ou Dependências

Atividades, Entregas e Fases

Define os pré-requisitos que devem estar disponíveis antes do início da atividade (materiais, pessoal, aprovações)

O gerente de projeto usa os critérios de aceitação para aprovar a conclusão de um marco e para assegurar que os produtos e os serviços entregues estão em conformidade com os requisitos do projeto.

CheckList

Verificar as políticas e padrões definidos pela empresa.

Definir processo de auditoria que será usado avaliar o desempenho do projeto.

Definir processo que assegurará que os requisitos do cliente e as políticas e padrões da empresa sejam cumpridos.

Definir quais resultados do projeto serão monitorados e como monitorá-los.

Estabelecer critérios de aceitação das entregas e como e quando serão verificados.

Estabelecer pré-requisitos para as principais atividades do projeto

Documentar todos pontos acima no plano de qualidade ou na seção do plano de projeto.

Finalidade: Identificar os requisitos e padrões de qualidade do projeto e suas entregas e documentar como será verificado a conformidade dos mesmos.

Entrada:

Saída:

3.4.5Planejar o gerenciamento dos recursos humanos (9.1-PMBOK)

É uma seção do plano de projeto.

Considerando as restrições de recursos tais como projetos simultâneos, atividades do dia-a-dia e diferentes prioridades, o gerente de projeto deve definir como executar o projeto com sucesso e quais as responsabilidades de cada membro da equipe e garantir o comprometimento dos mesmos.

CheckList

Identificar o conjunto de habilidades requeridas por função.

Alocar ou contratar membros da equipe do projeto.

Descrever Organização do projeto incluindo funções e responsabilidades no plano do projeto.

Membros da equipe estão alocados e comprometidos com o projeto.

Finalidade:Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

Entrada:Plano de Gerenciamento do Projeto

Saída: Plano de Recursos Humanos Ou seção do plano de projeto

3.4.6Criar o cronograma e o orçamento do projeto

Este processo agrupa os seguintes processos do PMBOK:

  • Definir as Atividades (6.2-PMBOK): Identifica as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
  • Sequenciar as Atividades (6.3-PMBOK): Identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma.
  • Estimar os recursos das atividades (6.4-PMBOK) e Estimar as durações das atividades (6.5-PMBOK): Estima o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
  • Desenvolver o Cronograma (6.6-PMBOK)
    • Inclui restrições do cronograma: (Pré-requisito para o cálculo da duração das atividades)
    • Restrição é uma entrada que interfere na duração da atividade.
    • Podem ser:
      • Deadline: Data indicativa do término de uma atividade, não restringe seu planejamento
      • Tipo de restrição: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO, MSO.
      • Calendário da atividade: dias úteis para a atividade específica.
      • Calendário do recurso: dias úteis para o recurso específico usado na atividade.
      • Calendário do projeto: dias úteis para o projeto.

CheckList

Cronograma criado e validado pela equipe de projeto com todas as atividades do projeto e os recursos necessários para executá-las.

Orçamento gerado automaticamente com base no cronograma do projeto.

Finalidade: Detalhar para cada pacote de trabalho, suas atividades. Para cada atividade definida, seus recursos necessários e duração prevista.

Entrada:

Saída:

3.4.7Planejar o gerenciamento das comunicações (10.1-PMBOK)

É uma seção do plano de projeto.

O processo assegura a geração, distribuição, armazenamento, recuperação e disposição das informações do projeto de forma adequada e em tempo hábil.

Status report é a principal ferramenta para comunicação em projetos. É recomendado que o status report seja semanal para a maioria dos projetos.

Para seguir os padrões de comunicação do PMO, o gerente de projeto deve usar os seguintes templates:

CheckList

Definir qual informação é necessária, quem gera, quem recebe, quando e como será comunicado.

Finalidade: Determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir quem irá gerá-la e quem irá recebê-la, quando e como será comunicada.

Entrada:

Saída: Plano de gerenciamento das comunicações ou Seção do plano de projeto atualizada.

3.4.8Analisar os riscos

É um plano auxiliar do plano de projeto.

A abordagem definida pelo PMO é sempre identificar os riscos do projeto e para cada um dos riscos, definir probabilidade, impacto e ação que será tomada conforme template de Gestão de Riscos.

Este processo é composto pelos seguintes processos do PMBOK:

Defini como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto

Determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características.

Prioriza riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

Analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Envolve muito esforço e será somente justificável para projetos de alta complexidade com aprovação do Comitê do Escritório de Projetos.

Desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

CheckList

Identificar potenciais riscos para o projeto.

Avaliar o impacto e a probabilidade de ocorrência dos riscos identificados.

Determinar o plano de resposta aos riscos, incluindo os planos de contingência.

Finalidade:

  • Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
  • Diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

Entrada:

Saída:

Plano complementar de riscos

3.4.9Determinar o controle integrado de mudanças

É uma seção do plano de projeto.

Este é o processo necessário para:

  • Determinar como as solicitações de mudança serão determinadas, revisadas, aprovadas e controladas.
  • Garantir implementação somente de mudanças aprovadas.
  • Manter integridade das linhas de base incorporando somente mudanças aprovadas e mantendo configuração e documentação de planejamento.

Toda mudança solicitada deve ser avaliada inicialmente pelo gerente de projeto e precisa ser aceita ou rejeitada por uma autoridade ou por um comitê de controle de mudanças.

Responsabilidades desse comitê são definidas e acordadas com o patrocinador e com o cliente.

Ferramenta: Sistema de gestão de configuração com controle integrado de mudanças.

  • Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto
  • Inclui identificação, documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e físicas de um produto ou componente)
  • Nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto
  • Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças
  • Meio para validar e melhorar o projeto ao considerar impacto de cada mudança
  • Fornece mecanismo para comunicar as mudanças às partes interessadas.
  • Sistema de acompanhamento p/ revisar e aprovar as mudanças
  • Atividades de gerenciamento de configuração no controle de mudanças:
    • Identificação da configuração. Fornecimento da base a partir da qual:
      • Configuração de produtos é definida e verificada
      • Produtos e documentos são denominados
      • Mudanças são gerenciadas
      • Contabilidade é mantida
    • Contabilidade do andamento da configuração. Captura, armazenamento e acesso às informações de configuração necessárias para gerenciar produtos. (Mudanças e sua implementação)
    • Auditoria e verificação da configuração. Validação dos requisitos funcionais e de desempenho definidos na documentação. (Conformidade dos produtos ou componentes com os requisitos)

CheckList

Definir a abordagem, ferramentas e workflow usado para avaliar os pedidos de mudança. Veja nosso template de solicitação de mudança.

O gerenciamento do controle de mudanças é aprovado através do plano de projeto.

3.4.10Planejar o gerenciamento das aquisições (12.1-PMBOK)

É um plano auxiliar do plano de projeto e será tratado de forma separada.

Para seguir o padrão de PMO, o gerente de projeto deve seguir a política de outsourcing definida pela empresa.

Finalidade: determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso e documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados, além de identificar possíveis fornecedores.

Entrada:

Saída: Plano de gerenciamento das aquisições ou Seção do plano de projeto atualizada.

3.5Saída

3.5.1Plano de projeto

O plano de projeto é concluído no fim da fase do planejamento e é usado para:

  • Guiar a execução, controle e encerramento do projeto.
  • Documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

O plano de projeto pode incluir:

  • Como os processos serão usados para gerenciar o projeto, dependências e interações dos processos, suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas;
  • Como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto;
  • Como monitorar e controlar as mudanças;
  • Necessidade e técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
  • Ciclo de vida do projeto e fases associadas.

O plano de projeto é composto por planos auxiliares e outros documentos que são detalhados de acordo com as necessidades de cada projeto:

  • Declaração do escopo: seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidos. Deve ser detalhado na especificação técnica do projeto.
  • Especificação Técnica do Projeto: Este documento suporta a equipe de tecnologia e funciona como um guideline durante todo o projeto.
  • Cronograma do Projeto:
    • É um arquivo do software de gerenciamento de projetos que possui todas atividades do projeto. Além disso, funciona como linha de base para controlar o progresso do projeto.
    • É criado usando o pool de recursos (controlado pelo PMO) que permite que cada membro da equipe do projeto verifique suas atividades para cada projeto na empresa.
    • Serve como uma guia à equipe de projeto e fortalece o comprometimento ao projeto.
    • O cronograma do projeto deve conter a lista de marcos do projeto.
  • Plano de gerenciamento da qualidade ou seção do plano do projeto.
  • Plano de gerenciamento das comunicações ou seção do plano de projeto.
  • Plano de gestão de risco.
  • Plano de Recursos Humanos ou seção do plano do projeto.
  • Plano de gerenciamento das aquisições.

 

 

4.Execução e Controle

4.1Visão Geral

O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado e controlar toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento.

O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado.

Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.

4.2Pré-requisitos

  • Clara definição dos objetivos do projeto;
  • Plano de projeto detalhado e aprovado;
  • Comprometimento da equipe do projeto em relação as entregas e seus marcos.

4.3Fatores críticos de sucesso:

  • Executar, monitorar e controlar conforme definido no plano de projeto;
  • Fazer o Status Report periodicamente conforme definido no plano de projeto;
  • Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e documentos afetados.
  • Participação do cliente;
  • Processo pró-ativo de governança do projeto;
  • Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
  • Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
  • Documentação dos problemas identificados no Issues Log.
  • Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos

4.4Atividades

4.4.1Monitorar prazo e custo

Guia:

O processo tem como objetivo:

  • Determinar se existem desvios em relação a linha de base de prazo e custo;
  • Influenciar os fatores que causam esses desvios.
  • Gerenciar as mudanças quando ocorrerem.

Composto por:

  • Coleta das informações de desempenho das atividades.
  • Atualização do cronograma.
  • Identificação das variações de prazo e custo e de suas causas.

CheckList

Assegurar que o trabalho relatado descreve exatamente o trabalho realizado.

Monitorar o andamento das atividades de todos integrantes da equipe do projeto e sempre que houver desvios do planejado, identificar alternativas e executar a alternativa selecionada.

Notificar o PMO dos desvios e pedir aconselhamento quando julgar necessário.

Acompanhar o número de vezes de desvios no projeto por recurso para apresentar mensalmente no comitê.

Quando não for mais possível cumprir com o planejado, solicitar aprovação do PMO para salvar uma nova linha de base.

Armazenar todas as mudanças na linha de base.

Informar stakeholders sobre mudanças aprovadas.

Variações são compreendidas e controladas.

Saída: Cronograma do projeto atualizado.

4.4.2Controlar Mudanças no Escopo

Guia:

A gestão do escopo do projeto tem como objetivo:

  • Assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para terminar o projeto com sucesso.
  • Identificar todos os elementos que solicitam mudanças no escopo do projeto e influenciá-los para assegurar que as mudanças sejam benéficas;
  • Planejar a execução das mudanças aprovadas atualizando os documentos necessários e alocando os recursos necessários.

Uma mudança de escopo impacta nos custos e prazos do projeto. O pedido de mudança deve ser encaminhado de acordo com o controle integrado de mudanças definido no plano de projeto.

Além disso, a mudança de escopo impactará nos processos de planejamento e seus respectivos documentos. As mudanças do escopo serão comunicadas de forma clara à equipe do projeto pelo gerente de projeto.

CheckList

Assegurar que a mudança do escopo seja benéfica.

Avaliar o impacto da mudança de escopo.

Seguir o processo da aprovação definido no controle integrado de mudanças definido no plano de projeto.

Comunicar claramente a cada integrante do projeto as mudanças de escopo e as implicações nas atividades de sua responsabilidade;

Atualizar o plano de projeto e documentos auxiliares com as mudanças de escopo aprovadas.

Saída: Registro das mudanças

4.4.3Gerenciar qualidade

Guia:

"Validar o escopo" é o o processo necessário para formalizar a aceitação das entregas terminadas do projeto.

O principal objetivo do controle de qualidade é atender os requisitos de qualidade especificados para as entregas.

Normalmente, o controle de qualidade é executado antes da verificação do escopo e o gerente de projeto deve usar os checkpoints definidos no plano de projeto para garantir a qualidade entrega.

A garantia da qualidade é a aplicação de atividades de qualidade planejadas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos.

A melhoria contínua dos processos fornece um meio iterativo para melhorar a qualidade de todos os processos. Ela reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia.

O PMO tem com uma de seus principais objetivos aperfeiçoar de forma contínua os processos descritos na metodologia.

Checklist

Estabelecer uma consciência de gestão de qualidade e um programa de treinamento.

Membros da equipe de projeto aceitam a responsabilidade por qualidade.

Revisar os critérios da entrada para fases subseqüentes.

Revisar os critérios da saída e entregas associados à fase concluída.

Estabelecer um processo de escalonamento de problemas.

Executar o plano da qualidade (seção do plano de projeto) como planejado.

Rever o plano de qualidade e o plano de projeto de acordo com as não conformidades identificadas.

Monitorar resultados do projeto (entregas e desempenho de custo, prazo e escopo) para determinar se estão em conformidade com os padrões de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.

Rever os processos usando ferramentas da qualidade e métricas para assegurar a melhoria contínua.

Saída: Entregas aceitas e processos aperfeiçoados.

4.4.4Gerenciar as partes interessadas

Guia:

A finalidade do processo é fornecer um mecanismo para organizar, manter e acompanhar a resolução de problemas e gerenciar o engajamento das partes interessadas.

O processo padrão de resolução de problemas do PMO é formado pelos seguintes passos:

  • Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos problemas do projeto;
  • Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema, identificar alternativas para resolvê-lo com a equipe do projeto;
  • Definir a melhor alternativa a ser adotada com os reponsáveis pela decisão detalhando ações requeridas, responsável e data prevista para cada ação;
  • Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do problema.
  • Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.
  • Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os problemas e seu histórico em um Log de Problemas.
  • Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto registra quando o problema foi resolvido e fecha o problema.

Checklist

Issues Log criado e atualizado.

Membros da equipe do projeto sabem como submeter um problema.

Problemas identificados e encaminhados.

Problemas revisados periodicamente até que sejam resolvidos.

Problemas atualizados com a resolução e status.

Processos e os documentos impactados com a resolução do problema atualizados.

Saída: Issues Log

4.4.5Controlar os riscos

Guia: Controlar os riscos

Acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

O gerente de projeto executa o que foi planejado na análise de riscos e controla os riscos novos identificados durante a execução do projeto.

Este processo consiste de:

  • Identificar, analisar, e planejar para riscos novos;
  • Monitorar os riscos identificados;
  • Analisar novamente os riscos existentes de acordo com as mudanças de contexto;
  • Monitorar condições para ativar planos de contingência;
  • Monitorar riscos residuais;
  • Rever a execução do plano de respostas aos riscos para avaliar sua eficácia;
  • Determina se as premissas do projeto ainda são válidas;
  • Determinar se as políticas e os procedimentos de gestão de risco estão sendo seguidas;
  • Determinar se as reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas com os riscos do projeto.

Checklist

Implementar a análise de risco aprovada.

Identificar novos riscos e gerenciá-los adequadamente.

Atualizar o plano de resposta de riscos com os riscos novos.

Incluir um sumário dos riscos nas reuniões de status.

Revisar todos os documentos impactados.

Conduzir sessões para avaliar os riscos se necessário.

4.4.6Gerenciar as comunicações

Guia:

  • Gerenciar as comunicações: disponibilizar as informações necessárias às partes interessadas no projeto no momento adequado.
  • Controlar as comunicações: monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.

O processo envolve fazer a informação disponível para os stakeholders no tempo adequado.

Gerenciar as comunicações inclui:

  • Executar a estratégia de comunicação definida no plano de projeto;
  • Responder às solicitações de informação;
  • Fazer e Encaminhar o Status Report semanal;
  • Conduzir reuniões de revisão do Status.

O desempenho será apresentado em uma seção do status report. Ele envolve a coleta de todos os dados da linha de base, e distribuição da informação de desempenho aos stakeholders. Inclui como os recursos estão sendo usados para alcançar os objetivos do projeto.

Relatórios de desempenho do trabalho normalmente fornecem informação sobre escopo, prazo, custo e qualidade.

CheckList

Estratégia de comunicação executada como previsto.

Mensagens externas do projeto revisadas e aprovadas.

Status report criado e entregue conforme definido no plano de projeto.

Plano de comunicação revisado baseado no feedback recebido dos stakeholders.

Stakeholders informados e cientes do status e das atividades do projeto.

Saída: Status Report

4.4.7Gerenciar aquisições

Guia:

  • Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionar um fornecedor e redigir o contrato.
  • Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário.

O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a administração de todos os contratos e obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

CheckList

Desempenho do contrato conforme previsto

Mudanças e correções realizadas pelo fornecedor conforme necessárias.

Obrigações contratuais atendidas pela equipe do projeto

4.5Saída

4.5.1Status Report

Os relatórios de status detalham a seguinte informação:

  • Atividades Concluídas no período
  • Atividades em andamento
  • Atividades iniciando no próximo período
  • Pontos de Atenção

Os seguintes documentos podem ser anexados ao Status Report:

  • Planos de recuperação para atividades com atraso;
  • Planos de ação corretiva para problemas esperados;
  • Resolução para itens de ação associados;
  • Issues Log

Status Report em Word

Status Report em PowerPoint

4.5.2Documentos de planejamento atualizados

Entregas neste estágio incluem documentos de planejamento consistentes e atualizados tais como o cronograma do projeto, o plano de trabalho, a estratégia de comunicação, etc.. Deve haver um processo formal da revisão e de aprovação para a atualização dos documentos de planejamento.

4.5.3Entregas específicas do projeto

Estas entregas dependem da natureza do projeto e do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas. A maioria destes entregas são identificadas durante o estágio de planejamento.

Alguns exemplos destas entregas: planos de testes, plano de treinamento, matriz de rastreabilidade dos requisitos.

4.5.4Mudanças solicitadas

Incluem os seguintes campos:

  • Descrição da mudança proposta,
  • Razões,
  • Impacto de não executar a mudança proposta,
  • Alternativas
  • Análise inicial do impacto.

As mudanças que ampliam ou limitam o escopo do projeto devem ser autorizadas e documentadas.

Podem modificar políticas, planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou orçamentos, ou revisar cronogramas.

4.5.5Outros documentos de comunicação

 

 

5.Encerramento

5.1Visão Geral

O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.

5.2Pré-requisitos

  • Critérios de aceitação pré-definidos;
  • Processo de aceitação final pré-definido;

5.3Fatores críticos de sucesso:

  • Aceitação do usuário final;
  • Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados;
  • Objetivos do projeto alcançados;
  • Materiais do projeto são arquivados.

5.4Atividades

5.4.1Validar o escopo

Guia: Validar o escopo

Validar o escopo é um processo de controle. Entretanto, no final do projeto o escopo deve ser verificado para a aceitação final.

O gerente de projeto deve convocar uma reunião final com as partes interessadas necessárias para comparar o produto entregue com os requisitos e as especificações da linha de base.

Neste momento, todos os desvios da linha de base estabelecidos foram documentados e aprovados, porém, é uma boa política deixar as parte interessadas cientes dos desvios, suas justificativas, e plano de ações futuras.

Além disso, qualquer item de ação aberto deve ser oficialmente fechado ou atribuído à operação do dia-a-dia.

A validação do escopo no final do projeto requer uma aprovação formal do cliente indicando que o projeto está concluído e que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos.

Checklist

Rever os resultados com as partes interessadas

Obter aceitação formal das partes interessadas

O projeto é avaliado para determinar se os objetivos do projeto foram alcançados.

5.4.2Encerrar o projeto

Guia:

Quando o projeto é concluído, o gerente de projeto deve finalizar todos relatórios, documentar a experiência do projeto, fornecer informação sobre o produto do projeto e como atendeu seus requisitos do projeto, e então, documentar as lições aprendidas.

Quando a documentação do projeto for concluída, o gerente de projeto submeterá os relatórios finais às pessoas definidas no plano de projeto (seção de comunicação). Os relatórios finais incluirão informações sobre as variações, status report, e revisões do desempenho dos membros da equipe.

Os registros do projeto devem ser arquivados de modo que outros gerentes de projeto possam usá-los para futura referência em seus projetos.

Checklist

Avaliar o projeto;

Determinar se os objetivos do negócio e do projeto foram alcançados;

Documentar os sucessos e/ou fracassos do projeto dentro do template "lições aprendidas";

Revisar processos e templates usados na metodologia baseados nas "lições aprendidas";

Lições aprendidas são identificadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros projetos.

5.5Saída

5.5.1Aceitação da entrega

Tem como objetivo oficializar o aceite do cliente ou patrocinador do projeto indicando que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos .

Requer a aprovação do cliente ou patrocinador do projeto.

Template: Termo de Aceite

5.5.2Lições aprendidas

Apresentar as lições aprendidas no projeto com o intuito de:

  • Evitar que os erros e problemas encontrados não se repitam em futuros projetos.
  • Servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos.

As lições aprendidas devem conter as seguintes informações:

Principais problemas enfrentados no projeto;

Recomendações para melhoria futura;

Análise das variações do projeto.

Template: Lições Aprendidas

 

 

Sobre o Autor

 

eduardo

Eduardo Montes, PMP

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Fundador e PMO da https://escritoriodeprojetos.com.br que possui o melhor e mais completo conteúdo gratuito sobre gerenciamento de projetos do Brasil e apoia na capacitação de 70.000 usuários

Mais de 300 projetos entregues somando R$19 bilhões em investimentos

Especialista em Escritório de Projetos, Gestão de Portfólio de Projetos e na capacitação de Gerentes de Projetos

PMP certificado desde 2005 quando iniciou sua atuação como PMO e implantou e gerenciou vários Escritórios de Projetos

Mestrado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV

MBA Exchange pela University of North Carolina at Chapel Hill

Bacharelado em Ciência da Computação pela UFSCar

Missão de vida: Capacitar as pessoas e as empresas a terem sucesso em seus projetos. Saiba mais...

Autor dos Livros da série escritoriodeprojetos.com.br:

 

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