Como O Modelo OSCAR Pode Transformar Sua Carreira
- Opening : Mon-Fri 08:00 - 17:00
Menu
Fechar
O termo “mudança” tem um significado específico no Guia PMBOK®. Embora este significado não esteja explicitado no glossário da 4.a edição, podemos dizer, resumidamente, que “mudança” é uma mudança de algum dos “combinados” entre o gerente do projeto (GP) e o patrocinador. A mudança mais comum, ou, a que vem primeiro à lembrança de quem trabalha em projetos, é o aumento do escopo, mas pode haver mudanças de redução de escopo, de alteração de datas de entregas, de orçamento, etc.
É mais fácil imaginar (e encontrar) mudanças de aumento de escopo solicitadas pelo patrocinador ou por alguém fora da equipe do projeto (usuários, diretores de outras áreas, etc.). E quando o GP tem uma ideia que ele acha que pode ser útil para a organização cliente do projeto, da qual o patrocinador provavelmente faz parte e representa? O GP pode apresentar esta ideia? Se sim, como ele deve fazê-lo? Deve o GP, por sua conta, preparar imediatamente uma solicitação de mudança incluindo a análise de impacto, para aprovação do patrocinador?
Minha recomendação aos GPs inovadores e pró-ativos: Os patrocinadores e as organizações que as representam gostam de profissionais que contribuem com novas ideias, mas tenha em mente que o seu papel, como GP, é realizar ideias representadas por requisitos que foram avaliados e transformados em escopo, com a participação de várias partes interessadas. Se você, como profissional, tem uma ideia que contribui para a organização, e acredita que esta ideia é bem realizada via alteração de escopo em seu projeto, siga o processo de sua organização, submetendo a sua ideia ao processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças” (Guia PMBOK®, processo 4.5). Uma versão otimizada deste processo está na nossa metodologia PMO. Veja também nosso template de solicitação de mudança, que é entrada deste processo.
O processo de controle integrado de mudanças visa manter o “balanceamento entre as restrições conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, recursos e risco” (Guia PMBOK ®, p. 6) e inclui muitas vezes a avaliação de mérito de cada ideia por um comitê antes mesmo do impacto desta ideia no projeto ser avaliado pelo GP e sua equipe, para evitar que esforços de análise sejam investidos em ideias que este comitê julga não merecem este esforço. Não se aborreça, portanto, se sua ideia não for aprovada nem mesmo para a análise de impacto. Mais: não deixe o seu apego natural à sua própria ideia contaminar a avaliação de impacto desta ideia por você e sua equipe, caso ela seja aprovada para esta avaliação. Não confunda o seu papel como profissional que contribui com ideias para a melhoria de sua organização com o seu papel como GP que avalia os impactos destas solicitações de mudança nos prazos e orçamento que você precisa cumprir.
Lembre-se que uma causa comum de insucessos de projeto é o aumento constante e descontrolado de escopo (“scope creep”). Não seja você ou a sua equipe a causa deste insucesso.
Conheça melhor Fernando Dias e veja seus outros artigos e contribuições para nossa Comunidade de GPs.
MONTES, Eduardo. Introdução ao Gerenciamento de Projetos, 1ª Ed. São Paulo; 2017.
Processos gerenciamento do escopo
Entradas e Saídas dos Processos do Guia PMBOK®
Verifique nas entradas seus Modelos/Templates e exemplos
Ferramentas de Escopo do Guia PMBOK®
Compartilhar :
