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  A linha de base do projeto representa a integração das três áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos que estruturam um projeto: escopo, tempo e custo. É o “caminho” que o projeto deveria percorrer do momento inicial até o final em um momento futuro. “Deveria”, pois é muito difícil que isso ocorra. Normalmente “andamos” próximos da linha de base, sempre procurando corrigir o trajeto.

O planejamento não é efetuado para dar 100% certo, ou seja, “andarmos em cima da linha”, mas para termos um mapa do caminho, olhá-lo sempre para sabermos onde estamos de modo que possamos criar estratégias e ações de ajustes para o objetivo final.

Muitas dúvidas ainda persistem sobre sua construção e sua valiosa contribuição ao gerenciamento, especificamente no monitoramento e controle do projeto, quando necessitamos verificar tendências, fazer previsões e decidir sobre planos de ação para recuperação do projeto. Este artigo aborda a construção de curva S para o Projeto e as vantagens da visualização do planejado em comparação com o que vem sendo realizado em termos de custo e progresso físico (desempenho).

  O orçamento do projeto é preferencialmente elaborado por meio das estimativas de custo dos pacotes de trabalho, apropriando os recursos e definindo a duração das atividades que compõem cada pacote de trabalho que é o último nível da EAP. A estimativa tipo bottom‑up (de baixo para cima na EAP) é a preferida por ser mais precisa apesar de exigir maior esforço que o tipo top-down. Observar a Figura 1 com a representação dos valores por nível da EAP.

EAP

Figura 1 - Estimativa Bottom-up
Fonte: a autora

  Para chegarmos nestes valores os recursos de pessoal, materiais, equipamentos, serviços de terceiros e despesas em geral foram levantadas e foram consolidadas em uma planilha conforme abaixo.

tabela3

Tabela 1 – Preparação para Construção da Curva S
fonte: a autora

Observar que a tabela inclui Escopo, Tempo e Custo ao mesmo tempo, por isso a curva S integra essas áreas de conhecimento, tornando-a muito importante para “visualizar” o andamento do projeto, principalmente quando utilizado o método do valor agregado. Este método foi desenvolvido tomando como referência a Linha de Base, como descrito no artigo Valor Agregado: o elo perdido para o entendimento e utilização do conceito. Para simplificação da tabela os recursos e seus valores foram indicados somente para a Conta de Controle 1.1 (CC 1.1). Observar ainda que nas duas últimas linhas da tabela somatória encontram-se os valores totais por mês e os valores acumulados. Os valores totais acumulados irão gerar a curva S conforme Figura 2 abaixo. Os valores mensais ilustram o custo previsto mês a mês. 

CurvaS1

Figura 2 – Curva S do Projeto
Fonte: a autora

  As vantagens da curva S serão visíveis ao plotar no mesmo gráfico os valores dos custos e progresso físico realizado. As possibilidades de correção do “caminho” serão muito maiores se os desvios puderem ser observados muito antes de o projeto chegar a uma condição crítica, com poucas opções de ajustes. Mas como enxergar os desvios a tempo? O monitoramento e controle de projeto efetuado nos pontos críticos da EAP, por meio de escolhas adequadas das Contas de Controle (ver artigo: Contas de Controle: a escolha certa para um monitoramento de projeto acertado), irá viabilizar o controle no momento certo. 

  É possível criar um controle mais detalhado no nível de Contas de Controle para identificar a origem dos desvios antecipadamente. Observe a figura 3 referente ao caso estudado, para o qual foi feita uma análise da medição no mês de abril/2016 (Valores de CR e VA). Se for medido somente o Projeto como um todo se poderia dizer que não há desvios significativos, aparentemente. Porém, ao medirmos até o nível das contas de controle aplicando o método do valor agregado pode-se visualizar, por meio dos IDC’s e IDP’s das mesmas, os desvios de cada uma delas. O critério qualifica como crítico índices menores que 0,85, como aceitáveis valores maiores que 0,85 até 0,99 (deve-se controlar mais de perto) e como índices adequados, valores iguais ou superiores a 1,0.

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Tabela 2 – Monitoramento das Contas de Controle
Fonte: a autora

Nota: Para significado dos termos e equações usadas na Tabela 2 ver artigo Valor Agregado: o elo perdido para o entendimento e utilização do conceito.

  A vantagem dos ícones visuais é enorme e motivo de alerta para o gerente e os responsáveis pelas contas de controle críticas. No caso estudado observa-se que as Contas de Controle CC 1.2, CC 2.1, CC 2.2, estão gastando acima do previsto e as CC 2.1 e CC 3.2 estão atrasadas, sendo necessário descer ao nível de Pacotes de Trabalho para localizar as origens dos desvios e corrigi-los a tempo. Esse acompanhamento irá evitar surpresas desagradáveis de um período de medição para o seguinte. Principalmente no caso dos itens da Fase 2 e 3 que se iniciaram a no mês de medição e tem gastos ainda pequenos. Essas contas têm valores planejados bem acima dos valores da Fase 1, e em pouco tempo, se apresentarem baixo desempenho, irão inverter o quadro aparentemente favorável desta medição. 

  Em casos de desvios significativos, principalmente em custos, ter a representação da Curva S para a Conta de Controle que apresenta desvios ajuda a visualizar tendências se o desempenho continuar no mesmo ritmo. A curva S da Conta de Controle CC 1.2, juntamente com as Curvas de CR e VA apresentadas na Figura 3 mostram um desvio crítico em relação ao custo previsto (VP), apesar de o prazo estar adiantado. As causas do desvio devem ser levantadas. Uma vez constatando-se que a causa continuará a ocorrer, um plano de ação para correção deve ser elaborado, aprovado e implementado. 

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Figura 3 – Conta de Controle CC 1.2
Fonte: a autora

  A construção da Curva S do Projeto e das Contas de Controle logo que as estimativas e o orçamento estiverem aprovados na fase de planejamento do projeto e o acompanhamento sistemático do custo realizado e do avanço físico nos pacotes de trabalho e contas de controle é, sem dúvida, um dos melhores métodos de Monitoramento e Controle de Projetos.

Sobre a Autora

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Maria Célia Mitidiero

  • Mentora em Gestão de Projetos certificada pelo Programa de Mentoring do PMI.
  • Formada em MBA Executivo Internacional de Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas
  • Certificada PMP pelo PMI desde 2007
  • Ensina disciplinas relacionadas a Gestão de Projetos desde 2011 na FGV e em outras instituições, além de elaboração de conteúdo para EaD.
  • Cursando Mestrado em Administração na UNIP. 
  • Formada Engenheira Química pela Escola de Engenharia Mauá do Instituto Mauá de Tecnologia em 1980
  • Experiência de mais de 33 anos em projetos nos segmentos de óleo e gás, química e petroquímica.
  • Atuou como Gerente de Projetos em empresa de engenharia, suprimentos e construção e montagem para execução de empreendimentos tipo EPC por mais de 15 anos.
  • Experiência internacional em projetos, tendo efetuado coordenação de projetos de tecnologia e transferência de know-how.
  • Experiência como gerente comercial, gerente de empreendimentos, coordenação de projetos, engenheira de projeto.

 

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