Escritório de Projetos

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  Muitas vezes a utilização da técnica do valor agregado para monitoramento de projetos é descartada pelos gestores por não visualizarem amplamente o seu potencial para previsões e tendências, deixando de proporcionar valiosas informações para corrigir o rumo e também prevenção de problemas sérios de prazo, custo e escopo.

  Para proporcionar a visão da ampla utilização dos parâmetros do gerenciamento do valor agregado esse artigo propõe uma abordagem analítica dos resultados utilizando a matemática, especificamente um diagrama com "curvas" ao longo do tempo. A primeira curva é bem conhecida e representa o caminho a ser perseguido pelo projeto conforme planejado, a curva S, ou a linha de base do projeto. O segundo caminho ou curva representa o que vem sendo realmente praticado em termos de custo real até a data de medição, curva esta que pode ser complementada com as projeções possíveis para o término do projeto em função de algumas análises que abordaremos. E ainda um terceiro caminho que também representa o que vem sendo realizado, porém em termos de escopo efetivamente executado até a data de medição, curva esta que também pode ser usada para complementar as análise de projeções para o término. Essas projeções e tendências efetuadas com a mesma frequência da medição permitem vislumbrar ações corretivas quando necessário, e com isso criar e implementar planos de ação mais efetivos para correções de rota do trabalho remanescente. Este procedimento torna a técnica do GVA uma ferramenta valiosa para a "reprogramação" das atividades ainda a realizar, buscando atingir as metas de término do projeto por meios de ações preventivas, corretivas e realocação de recursos.

  A curva S e as bases para sua montagem podem ser relembradas neste link: “Os desafios na construção da Curva S". Suas outras duas companheiras, muitas vezes negligenciadas, são a curva do CR ou Custo Real e a mais temida, a curva do valor agregado VA, muitas vezes de difícil compreensão e cálculo. Para relembrar o conceito de valor agregado recorrer ao link: Gerenciamento do valor agregado. A curva S é a curva do valor planejado e, portanto, representa a curva do VP das fórmulas da técnica de valor agregado. Temos, então, três curvas, a do CR, do VP e do VA. Entendendo essas curvas e seus poderes de em conjunto proporcionarem visão de futuro é o objetivo principal deste artigo. 

  O gráfico apresentado ilustra as diversas curvas com algumas projeções possíveis para as tendências da ENT (Estimativa no Término) e da tríplice restrição no término do projeto a partir dos dados obtidos na data da medição, além de ilustrar as variações e os índices de prazo e custo obtidos nesta medição, índices estes que representam a inclinação da curva de CR ou VA aplicados à equação mais adequada para o cálculo da ENT em função do cenário e das condições atuais.

  Inicialmente analisam-se as linhas contínuas de VP (linha de base) de zero até a ONT (Estimativa no Término) e de CR (Custo Real) e VA (Valor Agregado) até a data de medição. O exemplo indica que o custo real foi maior que o previsto e o trabalho realizado menor que o previsto, situação bem próxima ao que ocorre normalmente na vida real dos projetos. O importante agora é reconhecer qual é a equação que melhor representa o que será mais provável ocorrer no futuro para o seu projeto. As equações e respectivas recomendações para seu uso são descritas a seguir e fornecem importantes esclarecimentos para as decisões.

1) Equação Simplificada:

ENT = CR + (ONT - VA)      (Equação 1)

  Quando se tem um VA = VP (ou bem próximo), projeto no prazo, mas tivemos um gasto maior que o previsto pode-se utilizar a equação simplificada se, por exemplo, o motivo que originou um CR > VP for pontual, como uma greve no fornecedor contratado, tendo o projeto que recorrer a outro fornecedor pagando preço mais elevado do bem adquirido, ou se houver a necessidade de colocar mais recurso em uma atividade para não atrasa-la, enfim, algo que ocorreu pontualmente. Se for constatado, no caso do fornecedor onde houve greve, que ações foram tomadas e a situação voltou à normalidade, e as futuras compras irão manter o preço do contrato original, esta equação deve ser usada assumindo que o projeto tenderá a manter o previsto no planejamento. No caso do reforço de equipe em alguma atividade deve-se analisar a causa dessa necessidade e certificar-se que houve uma razão justa e pontual, a equação simplificada também atende. Mas caso a causa da necessidade de reforço de equipe tiver características sistêmicas como estimativas otimistas demais, nível da equipe de execução inferior a da equipe planejada, ou qualquer outro fator que mostre uma tendência de continuar a ocorrer, sem que se tome nenhuma ação, então a equação simplificada não é recomendada. 

2) Equação baseada no Desempenho de Custo – IDC

ENT = CR + (ONT - VA)/IDC        (Equação 2)

  Igualmente, quando o prazo está sendo mantido (VA = VP) estando o custo real acima do planejado e percebe-se que essa tendência de CR > VP irá continuar a ocorrer, ou seja, a greve no fornecedor continuará ou não teve um desfecho ainda, ou o reforço de equipe precisa se estender ou que seja constatado que não se consegue mudar muita coisa com um plano de ação, utiliza-se a equação baseada no IDC, lembrando que não estamos falando de mudança de escopo solicitadas ou induzidas pelo cliente, mas de ações para corrigir rumo, por exemplo, aumentar o número de inspeções para compensar nível da equipe inferior ao previsto. O cliente não vai querer pagar isso, mas é necessário tomar essa ação para colocar o projeto no prazo, por exemplo, ou pelo menos para que o prazo não seja ultrapassado acima de uma variação aceitável. As curvas projetadas no gráfico fornecerão, inclusive, uma visão de medidas conjuntas, como sacrificar um pouco o prazo para não projetar um aumento muito grande do custo no término. São elementos básicos para decisões a serem tomadas.

3) Equação baseada na combinação dos Desempenhos de Prazo e Custo – IDP e IDC

ENT = CR + (ONT - VA)/(IDP x IDC)          (Equação 3)

  Utiliza-se esta equação quando temos IDP e IDC menores que 1,0, ou seja, projeto atrasado e acima do custo. Os conceitos são os mesmos, é necessário entender o que está causando esse problema. Tanto neste caso como nos casos acima, muitas vezes o nível das contas de controle estão tão acima na EAP que se os desvios não são rastreados de imediato. Por isso, saber escolher as contas de controle no início do projeto é muito importante se o gerente de projeto pretende utilizar a técnica do valor agregado com essa visão mais ampla. Para relembrar os conceitos de conta de controle recorrer ao artigo “Contas de Controle: a escolha certa para um monitoramento de projeto acertado. Para localizar o ponto exato de desvio do planejamento é necessário determinar os índices de desempenho e custo dos níveis abaixo da conta de controle, indo aos pacotes de trabalho que apresentam desvios significativos nestes índices. Com base na correta identificação das causas mais críticas é possível sugerir ações corretivas mais pontuais, olhando os elefantes e nem tanto as formigas, utilizando a mesma metáfora do artigo sobre contas de controle. 

Exemplo: Projeto Genérico para análise de situações (ver gráfico)

- Planejamento: 24 meses de Projeto com Orçamento de MR$ 2.400 (ONT);

- Monitoramento A: medição no 14º mês: CR = MR$ 1.600, VP = MR$ 1.400;

- Caso A: VA igual ou próximo de VP utilizar equação (1): 

ENT = 1.600 + (2.400 - 1.400) = 2.600  (1)

  Se houver uma razão justificando que o desvio de custo ocorrido até então não voltará a ocorrer no projeto remanescente, mantendo o planejamento original essa equação é recomendada.
 

Ou utilizar a equação 2:

ENT = 1.600 + (2.400 - 1.400)/0,875 = 2.743 (2)  sendo: IDC = VA/CR = 1.400/1.600 = 0,875    

  Se há previsão de que o custo adicional em relação ao planejado continuará a ocorrer com a mesma tendência (ângulo de inclinação da curva ou IDC) com a qual vem ocorrendo até o término do projeto, essa equação é recomendada.

- Caso B: medição no 14º mês: VA = MR$ 1.200; CR = MR$ 1.600 utilizar equação 3:

ENT = 1.600 + (2.400 - 1.200)/(0,86 x 0,85) = 3.400   sendo:

IDP = VA/VP = 1.200/1.400 = 0,86      e     IDC = VA/CR = 1.200/1.600 = 0,75
   

  Esses valores correspondem a uma previsão para o projeto se tudo continuar como está, ou seja, a mesma tendência de atraso e custo superior ao planejado. Nenhum plano de ação para recuperação.

  Estes pontos estão identificados no gráfico nas respectivas curvas traçadas (curvas de CR tracejadas em vermelho). Traçamos uma reta por maior facilidade, mas irá ocorrer provavelmente um formado S ao final, porém chegando ao mesmo ponto final calculado para efeito de análise. Observar que o ponto com ENT = 3.400 considera também o atraso do projeto com o mesmo grau de atraso que vem ocorrendo, obtido pela interseção do prolongamento da curva verde em Dezembro, mês 24, e onde a mesma cruza a ONT, obtido de duas formas conforme abaixo. 

Previsão de atraso por meio do gráfico:

1) Determinar o ponto onde o VA estaria em Dezembro (24º mês): ONT/IDP = 2.400 * 0,86 = 2.064

2) Prolongar curva até a interseção com a ONT = 2.400.

3) Ler no gráfico o resultando: aprox.. 3,5 meses de atraso ou 3,5/24 = 14,57% de atraso.

Previsão de atraso por meio do cálculo da Variação de Prazo:

VPr = VA – VP = 1.200 – 1.400 = - 200 (no 14º mês)

%VPr = - 200 / 2.400 = 8,3% de atraso em 14 meses

  Utilizando a famosa regra de três temos que: 8,3% em 14 meses & X% em 24 meses, sendo X = 14,23%. Valor exato do atraso = 14,23% * 24 = 3,42 meses (meados de março do 3º ano). Essa correção é necessária, pois os ângulos de inclinação das curvas de VA e VP são diferentes e a variação das distâncias entre elas vão aumentando ao longo do tempo de projeto. 

Total previsto para o cronograma = 27,5 meses de projeto.

  Como tudo na vida, nada que permaneça ou nos 8 ou nos 80 é bom. Podemos trabalhar na causa do atraso e do custo elevado com planos de ação. No caso B a diferença da ONT e da ENT é muito grande, entre MR$ 2.400 e MR$ 3.467. A variação no término apresenta uma VNT = ONT – ENT = 1.067 ou 44,5% de desvio. Por outro lado, para corrigir o plano e conseguir voltar ao planejado podemos calcular o IDCC, Índice de Desempenho de Conclusão, ou seja, calcula-se com que desempenho se deve trabalhar no projeto, desta medição em diante, para recuperar o projeto conforme planejado.

IDCC = (ONT - VA)/(ONT - CR)

IDCC = (2.400 - 1.200)/(2.400 - 1.600) = 1.200/800 = 1,5

  Significa que o índice de desempenho de custo deverá ser 50% mais eficiente do que o originalmente planejado. Ou seja, não se está conseguindo nem o planejado até então, como conseguir uma eficiência tão mais alta? 

  Neste caso, pode-se buscar uma situação intermediária se aplicarmos planos de ação em pacotes de trabalho com desvios mais expressivos, aqueles cujos índices são mais críticos e interferem no cômputo do índice geral do projeto. Partindo de um novo prazo e custo aceitáveis para os stakeholders como, por exemplo, dois meses de atraso e uma ENT com 15% de desvio somente, MR$ 2.760, pode-se utilizar o IDPT, Índice de Desempenho para Térmico menor e mais provável de ser alcançado.

IDPT = (ENT - VA)/(ENT - CR)

IDPT = (2.760 - 1.200)/(2.760 - 1.600) = 1.560/1.160 = 1,34

  Isso significa que é necessário ter um desempenho de custo de 34% superior ao planejado. O prolongamento da curva de CR (traços pontilhados turquesa) mostra a nova curva, meta com a implantação do plano de ação exequível.

  Este é um dos raciocínios possíveis. Haverá outros raciocínios intermediários ao insucesso avistado no gráfico por meio das três curvas de VA, VP e CR, e usar a matemática para ajuda-lo na decisão tornará mais fácil todo esse processo. O vislumbre que se tem ao realizar esta análise traz uma noção muito boa de como caminha o projeto e corrigir seu rumo é função contínua do gerente e equipe de projeto. Deixar de acompanhar os resultados do monitoramento e controle do projeto, especificamente os obtidos pela técnica do valor agregado, pode levar a soluções inócuas por não atacar o que realmente é significativo deixando de impactar positivamente os números para manter o curso do projeto.

gerenciamento do valor agregado

Gráfico representando as três curvas VP, VA e CR e suas projeções
Fonte: a autora

Sobre a Autora

mceliamit

Maria Célia Mitidiero

  • Mentora em Gestão de Projetos certificada pelo Programa de Mentoring do PMI.
  • Formada em MBA Executivo Internacional de Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas
  • Certificada PMP pelo PMI desde 2007
  • Ensina disciplinas relacionadas a Gestão de Projetos desde 2011 na FGV e em outras instituições, além de elaboração de conteúdo para EaD.
  • Cursando Mestrado em Administração na UNIP. 
  • Formada Engenheira Química pela Escola de Engenharia Mauá do Instituto Mauá de Tecnologia em 1980
  • Experiência de mais de 33 anos em projetos nos segmentos de óleo e gás, química e petroquímica.
  • Atuou como Gerente de Projetos em empresa de engenharia, suprimentos e construção e montagem para execução de empreendimentos tipo EPC por mais de 15 anos.
  • Experiência internacional em projetos, tendo efetuado coordenação de projetos de tecnologia e transferência de know-how.
  • Experiência como gerente comercial, gerente de empreendimentos, coordenação de projetos, engenheira de projeto.

 

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