Escritório de Projetos

O maior e melhor conteúdo gratuito de gerenciamento de projetos do Brasil

  Fala-se muito em “microgerenciamento” quando o gerente exerce um controle excessivo sobre o trabalho da equipe. Em gerenciamento de projetos isso ocorre com frequência. É preciso sim, monitorar e controlar, mas como decidir sobre a escolha das contas de controle que ele precisa monitorar mais de perto para acompanhar o trabalho realizado? Esse artigo orienta o gerente de projeto a decidir sobre essa escolha de modo que as informações sejam suficientes para possibilitar o controle do projeto por meio de planos de ação no momento para reverter a situação.

 

  Os técnicos de planejamento devem acompanhar a execução do cronograma regularmente em todas as suas atividades e manter atualizado o realizado de cada uma delas, identificando atrasos e realizando microcorreções. Da mesma forma a equipe deve atender as necessidades de informações do gerente do projeto que, por sua vez não deve e nem dispõe de tempo para verificar todas as atividades do cronograma, mas o essencial. Deve sim, selecionar o que ele deseja receber e com que frequência. Com o uso da técnica do valor agregado que pode ser revisitado no link “ Valor Agregado: o elo perdido para o entendimento e utilização do conceito é possível realizar um bom controle do projeto. Mas usar essa técnica no nível de pacote de trabalho não seria microgerenciamento? E usar só o primeiro nível da EAP, não seria negligenciar distorções no andamento do projeto? Por isso definir em que nível da EAP se deve realizar o monitoramento do projeto é uma decisão importante a ser tomada logo no início do projeto, pois ela irá dimensionar suas equipes de Planejamento e Controle. 

  A decisão do nível de controle dependerá de vários fatores. Esses fatores estão associados ao tamanho do projeto (consequentemente do tamanho e complexidade da EAP), a existência de muitas áreas de projeto ou entregas escalonadas (fases), do tamanho da equipe disponível de Planejamento e Controle (Controller) e deve ser levado em conta também se uns pacotes de trabalho são mais críticos que outros e de valor significativo em relação ao todo. Mas o uso do bom senso no momento de decidir, considerando todos esses fatores associados é imprescindível. As boas práticas de gerenciamento de projeto sugerem a seleção de "contas de controle" pelo gerente do projeto ou equipe de gerenciamento que são os principais responsáveis pelo projeto. As contas de controle são como centro de custos que integram um ou mais pacotes de trabalho de mesmo ramo da EAP e que possuem alguma afinidade entre suas atividades, e ainda, que essa conta de controle possa ser atribuída a um sub‑gerente ou gestor responsável direto. Por exemplo, em uma EAP de quatro níveis como o exemplo da figura abaixo, as contas de controle de nível intermediário são mais indicadas para Monitoramento e Controle de Projeto, mas não é necessário que as contas de controle sejam todas do mesmo nível, pois podemos ter uma conta com valor muito baixo comparado a outras contas do mesmo nível, para ser usada como referência, e neste caso pode‑se considerar um nível acima. 

Conta de ControleFigura - EAP - Exemplo de escolha de contas de controle
Fonte: a autora

  As escolhas dos pontos de controle poderiam ser efetuadas todas no mesmo nível da EAP, que é o que normalmente ocorre. No entanto, você também pode preferir olhar em mais detalhes os “elefantes" e em menos detalhes as “formigas”. Se o valor da conta “Construção” é 70% do orçamento, por exemplo, sendo a conta “Montagem” de 45% e a conta “Construção Civil” de 25%, a de “Engenharia”, 10% e a de “Suprimentos”, 20%, como escolher? Escolha os “elefantes” em detrimento às “formigas” (que não podem também ser esquecidas). O monitoramento da forma sugerida na figura acima é tudo que o gerente de projeto precisa para ficar de olho nos elefantes. Ao notar desvios nas medições regulares o gerente consegue rastrear mais rapidamente as áreas e os pontos com problemas e atuar mais próximo destes antes que o pior ocorra. Observe que se fosse utilizada a conta de controle “Construção”, poderíamos ter no início do projeto a conta de "Montagem Eletromecânica" com custo bem acima do orçamento e ao mesmo tempo a conta "Construção Civil” gastando bem abaixo do previsto, talvez por atraso, e como resultado esta encobriria a primeira se for medida somente a conta de nível acima e o gerente provavelmente não identificaria o “elefante”.

  Poderíamos também escolher as contas de controle do mesmo nível para o caso mais crítico? Ou seja, neste exemplo, o terceiro nível abaixo do Projeto? Se for decidido desta forma teríamos mais 15 outras contas de controle, além dos Prédios Alpha e Beta, abaixo da Montagem Eletromecânica, todas no nível de pacote de trabalho. Isso se tornaria um “microgerenciamento”, muitas vezes desperdiçando horas e mais horas de técnicos de Planejamento e Controle desnecessariamente. As atividades de Montagem Eletromecânica foram justamente divididas nos dois prédios da obra para melhor apropriação de custos, devido sua criticidade, e por que não controlar essas duas grandes contas de controle mais de perto?

  Apesar de termos sugerido controle gerencial somente nas contas de controle (de cor turquesa), é normal que façamos a consolidação das contas superiores (de cor verde), mesmo porque, para efeito de apresentação a alta gerencia seria suficiente mostrar as três áreas principais do primeiro nível (Engenharia, Construção e Suprimentos), a não ser que haja problemas mais graves. Neste caso deve-se descer até onde está o problema para deixar a alta administração ciente, e principalmente para informar as ações já tomadas para recuperação do desvio.

  Faça a escolha certa para o seu caso e utilize os conceitos de monitoramento e controle juntamente com as técnicas do valor agregado ou outras técnicas específicas de cada área de conhecimento, para as contas de controle escolhidas, atentando sempre aos “elefantes”, mas não deixem as “formigas” passerem despercebidas, pois podem crescer com o fermento do descontrole.

Sobre a Autora

 

mceliamit

Maria Célia Mitidiero

  • Mentora em Gestão de Projetos certificada pelo Programa de Mentoring do PMI.
  • Formada em MBA Executivo Internacional de Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas
  • Certificada PMP pelo PMI desde 2007
  • Ensina disciplinas relacionadas a Gestão de Projetos desde 2011 na FGV e em outras instituições, além de elaboração de conteúdo para EaD.
  • Cursando Mestrado em Administração na UNIP. 
  • Formada Engenheira Química pela Escola de Engenharia Mauá do Instituto Mauá de Tecnologia em 1980
  • Experiência de mais de 33 anos em projetos nos segmentos de óleo e gás, química e petroquímica.
  • Atuou como Gerente de Projetos em empresa de engenharia, suprimentos e construção e montagem para execução de empreendimentos tipo EPC por mais de 15 anos.
  • Experiência internacional em projetos, tendo efetuado coordenação de projetos de tecnologia e transferência de know-how.
  • Experiência como gerente comercial, gerente de empreendimentos, coordenação de projetos, engenheira de projeto.

 

 

 

Conheça também seus artigos publicados:

 

Login