Para Davenport (1994, p. 55), processo é uma ordenação especifica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, assim tornando-se uma estrutura para ação.

Rozenfeld (2006, p. 109) descreve processos de negócio como um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma-se uma unidade coesa que deve ser focalizada em um tipo de negócio, normalmente direcionado a um determinado mercado ou cliente, com fornecedores bem definidos.

Um processo deve ser projetado para atender objetivos específicos ao desempenho esperado pela empresa. Os processos devem ser projetados de forma que possam produzir todos os produtos que venham a ser disponibilizados pela operação, os objetivos de desempenho traçados por uma organização indicam a forma como os processos serão concebidos e a influência que exercem neles (LUDOVICO e PENOF, 2013, p. 20).

Portanto, pode-se concluir que processos são um conjunto de atividades Inter relacionadas e interativas que transformam insumos em produtos ou serviços. Tendo em conta também, o uso de recursos, tais como: pessoas, equipamentos e materiais.

Existem diversas definições de processos, porém o que todos os autores e especialistas da área acatam que são um grupo de atividades, realizados por uma ou diversas pessoas, numa sequência lógica com objetivo de produzir um bem ou serviço.

Assim sendo, os processos facilitam a comunicação entre departamentos, e devem estar normatizados e desenhados da forma mais eficiente, clara e simples possível, para que não ocorram erros na hora de colocá-los em prática e para que todos os envolvidos no projeto consigam entender e utilizar seus métodos para um gerenciamento de sucesso.

Mapeamento de Processo

O mapeamento de processo visa criar um modelo por meio da construção de diagramas operacionais que refletem a dinâmicas das operações da organização. Ele viabiliza a consolidação do conhecimento e a formulação de mudanças estruturadas de forma a garantir o cumprimento da missão organizacional e o atendimento das estratégias empresariais necessárias ao sucesso em seu ramo de atuação (VALLE e OLIVEIRA, 2009, p. 45-63).

Ele busca uma melhor compreensão dos processos realizados pela empresa para melhorar o nível de satisfação do cliente, tanto interno quanto externo, e assim aumentar o desempenho do negócio. Esta descrição é normalmente realizada através de fluxogramas elaborados de acordo com notações e técnicas específicas. Atualmente a maioria das empresas já conta com especialistas para executar este mapeamento, mas também como este trabalho irá expor, há grandes empresas que não utilizam o mapeamento de processo e não conhecem seus benefícios.

Acabam trabalhando apenas com planilhas, muitos interlocutores em diversos sistemas, comunicação que não é assertiva via e-mail e telefone, o que torna o processo demorado, passível de erros, sem qualidade, gerando desgaste nas equipes, e um serviço executado sem satisfação do cliente.

Segundo Valle e Oliveira (2009, p. 45-63), a finalidade da modelagem é atingir o entendimento, o aprendizado, a documentação e a melhoria, aos quais pode ser aplicado o ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir).

Segundo Hammer (2004, p. 54), as organizações tradicionais geralmente não atuam sob a visão de processos. Elas estruturam-se em compartimentos estanques, cada um concentrado em determinada tarefa, sem importar-se com as atividades correlatas. O mapeamento de processos pode ser útil para a identificação dos processos essenciais e para análise sistêmica das organizações, o principal objetivo do mapeamento dos processos é entender e comunicar o fluxo das atividades e as transformações que ocorrem no interior do processo, com isso pode-se propor melhorias nos serviços prestados ou produtos fabricados. Ele também auxilia a instituição a identificar os pontos fortes e fracos existentes no departamento, complexidade nas operações, reduzir custos desnecessários, falha na integração, atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado e principalmente retrabalhos que poderiam ser evitados e que impactam as rotinas de demais departamentos.

Pelo mapeamento, processos complexos podem ser estruturados e visualizados, o que pode auxiliar na identificação de atividades que não agregam valor aos clientes, e mostrar também a importância de se entender o que é um processo e qual a função dele na instituição. Instituições que não trabalham com gerenciamento de processos, geralmente, são mais arcaicas e com diversos problemas relacionados a comunicação assertiva para conclusão de um processo, dispêndio de tempo em um único processo, custos elevados com o escopo inicial e também algum tipo de custo com escopo extra, atrito nos relacionamentos entre departamentos e insatisfação do cliente interno e externo.

O produto do mapeamento de processos é o mapa geral dos mesmos, que é de fundamental importância principalmente para instituições que nunca tiveram esquematizados seus processos executados e não sabem trabalhar com os mesmos. Definido este mapa, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de serviços permite analisar todo o potencial de integração e otimização existente. Com isso, também são identificados tipos de processos (subprocessos), o que permite realizar estudos de custos e estudos para dimensionamento de recursos humanos.

Além de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do negócio, o mapeamento, contribui para o conhecimento dos empregados que estão iniciando na instituição, que não possuem bagagem suficiente para interpretar como as atividades devem ser realizadas.

Segundo De Melo (2008, p. 59-63), a escolha do mapeamento como ferramenta de melhoria, baseia-se em seus conceitos e técnicas que quando aplicadas de forma correta, permite documentar todos os elementos que compõem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que estejam incorretos, sendo uma ferramenta que auxilia na detecção das atividades que não agregam valor algum a instituição.

Alguns autores, como De Melo (2008, p. 59-63) e Hammer (2004, p. 54) apontam uma hierarquia que caracteriza o processo, partindo de uma visão generalizada para um ponto focal, visto que deve ser desenvolvido cada procedimento para sua área específica.

A seguir, alguns conceitos, usados pelos autores já citados, ligados ao mapeamento de processos:

Macroprocesso: envolve mais de uma função estrutural organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a instituição funciona;

Processo: conjunto de atividades inter relacionadas e interativas que transformam insumos em produtos ou serviços;

Sub processo: basicamente, é a partícula que, inter relacionada de forma lógica com outro sub processo, realiza um objetivo específico, apoiando diretamente, o macroprocesso;

Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou sub processo. São desempenhadas, geralmente, por uma pessoa ou departamento, para produzir um resultado e são a maior parte dos fluxogramas de mapeamento de processos;

Tarefa: é uma parte específica do trabalho, menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.

Com base nos mecanismos mencionados acima e a implantação de novos processos, mapeados adequadamente, se obterá redução de custos, diminuição do tempo do ciclo operacional, melhoria de qualidade, redução de atividades não agregadoras de valor e consequentemente a potencialização das que agregam valores. Segundo Correia (2002, p.28), mapear auxilia a identificar fontes de desperdício, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura e serviços, tornando as decisões sobre fluxo visíveis, de modo em que possa discuti-las, agregando conceitos e técnicas enxutas.

E também para Correia (2002, p. 32), muitas são as técnicas de representação, usadas para construir modelos de processos, que auxiliam a elaboração de diferentes tipos de mapas. Mas qualquer que seja a técnica adotada, o mapeamento de processo segue, na maioria dos casos, as três etapas:

Definição das fronteiras e dos clientes dos processos, dos principais inputs e outputs e dos empregados envolvidos no fluxo do trabalho;

Entrevistas com responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis;

Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo

Pode-se definir, como Correia (2002, p.45), o mapeamento de processos em três níveis:

Mapeamento Descritivo: aquele mais utilizado, tipicamente de alto nível, ocasionalmente ignorando exceções do processo, porém fácil de entender e útil para alinhar o entendimento a respeito do funcionamento geral do processo e subsidiar discussões acerca de distribuição de responsabilidades e melhorias imediatas, mais fácil de alta gestão entender principalmente quando nunca se foi realizado um mapeamento de processo na instituição;

Mapeamento Analítico: mais detalhado, mostrando os passos, incluindo as exceções e tratamentos de erros, necessários tanto para melhorar a performance de um processo de trabalho quanto para subsidiar o desenho de um sistema informatizado pela equipe de tecnologia da informação, mais voltado para quem executa o processo e suas equipes;

Mapeamento Executável: desejo de todo profissional que já trabalha com gerenciamento de processos, a modelagem nesse nível criaria o sistema informatizado diretamente a partir do desenho do processo de trabalho.

Um mapeamento de processo bem realizado, tem diversos impactos na instituição. O principal é quando ele mostra os diversos problemas envolvendo os processos e subprocessos, e neste momento a gestão percebe que há necessidade de mudanças e de realizar uma reengenharia para se adaptar a mudanças necessárias no fluxo e com isso ter melhores resultados.

A reengenharia de processos pode requerer mudanças culturais na organização, exigindo mais ênfase no desempenho operacional. Também exige mais objetividade na medição de resultados, dá mais importância aos resultados finais e menos aos intermediários. Organizações podem combinar iniciativas de melhoria incremental com reengenharia de processos, mesclando ganhos de curto prazo originados de pequenos esforços com ganhos de longo prazo, originados de mudanças radicais (DAVENPORT, 1998, p.55).

A reengenharia nada mais é que repensar sobre algum processo atual, e desenhá-lo de forma mais compreensível que melhore o desempenho e a qualidade do trabalho que está sendo realizado. No caso deste trabalho, podendo até virar um caso de terceirização de serviços.

A importância do mapeamento do processo, principalmente, em instituições arcaicas e sem recursos humanos especializados, é muito grande. Analisar os dados e buscar sua melhoria é fundamental e para isso necessário o estudo e análise do mapeamento de processo e verificar sua reengenharia. E para isso também é necessário ter como base o BPM (traduzido como Gerenciamento de Processos de Negócios), que nada mais é que uma abordagem gerencial adaptável, com a finalidade de sistematizar e facilitar processos organizacionais complexos.

BPM – Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócios)

De acordo com Chaves (2013, site), BPM (Business Process Management) é a tecnologia que reúne diversas ferramentas com o propósito de monitorar e controlar o desenvolvimento, andamento e conclusão dos processos, bem como medir a eficiência dos recursos aplicados para a gestão de tais processos.

É uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do mapeamento de processos. Pode-se entender que BPM é uma abordagem disciplinar para diagnosticar, melhorar, executar, monitorar e alinhar processos de negócios, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e orientados pelos objetivos estratégicos da instituição.

Levando em conta sua importância, bem como a importância de suas etapas, é fundamental entender os principais objetivos da modelagem de processos, que inclui os seguintes itens retirados do Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios (2009): a) Documentar todas as etapas dos processos; b) Idealizar e desenhar um novo processo; c) Fornecer treinamento para toda equipe; d) Designar padrões de Trabalho; e) Responder às mudanças que surgem ao longo do processo; f) Perceber oportunidade de melhoria; g) Clareza na comunicação; h) Definir requisitos para novas operações; i) Medir o desempenho dos integrantes da equipe; j) Automatização; k) Realizar análise de impacto.

De acordo com Ferreira (2013, p.231), a principal ideia do BPM é a soma de tecnologias de Gestão por Processos. Esta junção possibilita que uma instituição se estruture baseada em processos, que devem ser definidos e medidos com o auxílio de todas as áreas. Com isso, o BPM é a junção entre pessoas e sistema dentro dos processos, que resulta na entrega de informações e serviços aos clientes internos e externos.

A Figura 1, representa muito bem o que foi dito, existe um ciclo para se gerir processos, BPM, e além deste ciclo existe também os recursos humanos.

Figura 1- Ciclo de vida BPM

Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 52

O BPM apela a um modelo que promove a relação entre pessoas, processos e tecnologias a qual deve ser claramente definida e gerida de forma integrada. É discutido que o BPM permite que organizações sejam mais eficientes, mais efetivas e capazes de mudanças do que aquelas com foco funcional, com abordagem de gerenciamento tradicional hierárquico. (RUMMLER, 2008)

Existem diversas razões para se adotar o BPM, pode-se observar na Figura 2, o porquê a adoção do BPM é uma forma de unir esforços para o sucesso de um projeto. Em primeiro lugar tem a eficiência, uma vez que reduz custos e automatiza rotinas, a conformidade, pois padroniza regulamenta e deixa transparente o processo como um todo. Demanda junto aos clientes, uma vez que com um processo bem desenhado e ágil, a entrega do produto ao cliente se faz com mais qualidade e em tempo reduzido, o que trará maior satisfação de todos os envolvidos.

Figura 2 – Por que adotar BPM ?

Fonte: Nakano (2012).

Quanto aos diferenciais do BPM, pode-se tentar fazer uma analogia com o sistema operacional usado para projetos arquitetônicos e industriais (CAD/CAM). Tais ferramentas trazem eficiência e eficácia radicais para a engenharia, gerando reduções no tempo do ciclo da concepção à produção em torno de 25% a 50%. A colaboração foi amplamente simplificada, padrões foram adotados, a qualidade do design foi melhorada e os custos de produção caíram, resultando em serviços mais baratos, de melhor qualidade e entregues em menor tempo.

Segundo Ferreira (2013, p. 231), o BPM permite modelar o processo existente, testar múltiplas variações, gerenciar qualquer tipo de inovação ou melhoria que a empresa deseja adotar e rapidamente entregar o resultado.

O BPM não possui um foco específico, ele ganha força com o uso de ferramentas que permitem não somente expressar um processo de negócio através de seus componentes (pessoas, tarefas, máquinas, softwares), como também evidenciar os custos, tempo e consumo de recursos para cada um destes componentes.

A prática do BPM nas entidades não é uma teoria nova, ela já vem sendo implantada e aperfeiçoada a aproximados dez a quinze anos. Obviamente que com o tempo houve novas teorias, diversas evoluções, que trouxeram uma complexidade inerente, reforçada pela diversidade de conceitos e interpretações equivocadas. O resultado é visto na dificuldade, por grande parte das empresas na implantação de um processo BPM, principalmente aquelas que estão começando agora a entender o que é um processo e iniciando seu mapeamento, como o caso do que será exposto neste trabalho.

Gestão por Processos nas instituições

Segundo Hammer (2001, p. 54), ninguém olha o processo completo, e continua seu pensamento destacando quatro características de um bom processo:

1. Processo deve trazer resultados ao invés do próprio trabalho. Todos dentro da empresa devem entender o porquê e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento e avaliação de desempenho reforçam a orientação para os resultados dos processos;
2. Processos devem se focar nos clientes. Você deve avaliar os processos em si e analisá-los dentro da visão dos consumidores;
3. É um trabalho em equipe onde cada um faz sua atividade, porém no final existira a sintonia, para isso os processos tendem a ser integrados. Os processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado. O valor superior para os consumidores é atingido quando os departamentos e colaboradores trabalham juntos para um propósito unificado;
4. Um processo inteligente está baseado na convicção que o sucesso do negócio depende de modelos bem desenhados de trabalho.

Entender estes quatro pontos é fundamental para determinar como deve ser feito o gerenciamento com o objetivo de aumentar os resultados, considerando que cada tipo de processo tem suas características específicas.

De Sordi (2008, p. 79) esclarece que o termo gestão por processos se diferencia da gestão de processos pela sua abrangência ampliada. Enquanto a gestão de processos se trata de uma gestão administrativa, a gestão por processos tem um escopo ampliado, por ser um estilo de organização e gerenciamento da operação de empresas, com foco e desenvolvimento do processo de negócio.

De acordo com Valle e Oliveira (2009, p. 45), a gestão por processo pode ser entendida como um modelo orientado para gerir as organizações com foco nos processos. Tal modelo possibilita a visualização, o entendimento e administração da organização de forma completa e integrada. Para implantar com sucesso este modelo, é necessário que a organização inicie identificando os processos, para posteriormente mapear, analisar, documentar e melhorar suas atividades.

Araújo (2011, p.48), apresenta as seguintes etapas para o estudo da gestão por processos:

Projeção da missão da equipe: Sua importância é implantar uma gestão por processos que resulta de forma positiva para toda a organização. Esta missão deve estar internalizada por todos, em especial pela equipe formada para o esforço do processo, fazendo com que a equipe entenda e tenha foco;

Revisão do macrofluxo operacional do processo: onde tudo começa, entender os resultados atuais para saber onde quer e pode chegar. Algumas transformações podem ocorrer nesta etapa, mas o detalhamento ocorrerá nas etapas seguintes;

Sumário do processo: determinar onde se encaixa cada processo e colocando em grupos, facilitando o fluxo de informações, sendo assim com os demais processos;

Análise das atividades do processo: Devem ser designados os representantes de cada atividade, mas nunca atividade sem um responsável designado. Tal descrição deve seguir um padrão, visando facilitar o fluxo de informações;

Definição das medidas: Definição de indicadores de desempenho para o processo;

Preparo do manual do processo: Guia do processo, constantemente atualizado e que contém a descrição das atividades a serem executadas, evitando problemas.

Para a melhor compreensão da gestão por processos, e como suporte importante para uma adequada utilização, uma técnica mais tradicional e mais utilizada no estudo de processos há mais de cinco décadas é o fluxograma (ARAÚJO, 2008, p. 48). O fluxograma de operações deve ser orientado por documentos, eventos e atividades. O fluxograma deve ser detalhado de acordo com o gerenciamento por processo que se espera ser realizado e com o tipo de negócio.

De Sordi (2008, p.79) diz que as atividades descritas no fluxograma devem ter como base:

Temporais: prazos e metas a serem estabelecidas e cumpridas;

Com base em ação específica: quando uma atividade depende de outra ou de algum evento pré-estabelecido como um pedido;

Com base em regras: quando um evento só pode acontecer após o outro ser concluído ou ter alguma outra regra para sua execução.

A gestão por processos busca integrar trabalho, mudanças e resultados organizacionais. Com isso, os recursos humanos passam a ser fundamentais no desempenho de seus papéis na instituição. E, portanto, para que a implantação de uma gestão de processos ocorra de forma mais adequada é necessário que as etapas sejam cumpridas e seguidas com base no fluxograma e cronograma estabelecido.

Referências bibliográficas

ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011, p. 48.

CORREIA, K. S. A., LEAL, D. A., Mapeamento de Processo: Uma abordagem para Análise de processo de Negócio. Enegep 2002, p.2 -28-32-45.

DAVENPORT, T. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p. 55.

DE MELO, A. E. N. S. Aplicação do Mapeamento de Processo e da simulação no desenvolvimento de projetos de processos produtivos. Itajubá: UNIFEI, 2011, p. 59 – 63.

DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008, p. 79.

FERREIRA, E.A. Modelo para condução de mapeamento de processo organizacional: uma abordagem BPM com base no MAIA. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação). Universidade de Brasília, 2013, p.231.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p. 54.

PENOF, David Garcia; MELO, Edson Correia; Organizador: LUDOVICO Nelson. Gestão da Produção e logística. 1ed São Paulo: Saraiva, 2013, p. 20.

ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; et al. Gestão de Desenvolvimento de Produto: uma referência para a melhoria do processo. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2006, p. 109.

RUMMLER, Geary A. e BRACHE, Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas, 2a. Ed., São Paulo, Makron Books; SANTOS, Rildo F. Mapeamento e Modelagem de

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. (org.) Análise e Modelagem de Processos de Negócio: Foco na Notação BPMN (Business Process Modeling Notation). São Paulo: Atlas, 2009, p. 45-63.

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