Time de Desenvolvimento Scrum: A Chave para o Sucesso em Projetos Ágeis
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Dies irae, dies illa Dia da ira, dia terrível
Solvet saeclum in favilla (…) Em que o mundo se dissolverá em cinzas (…)
Sequentia – Requiem Sequentia – Réquiem*
* Missa dos mortos da liturgia católica.
Alguns projetos podem apresentar riscos de destruição do mundo, mas a experiência que quero compartilhar com vocês é de um projeto que envolvia riscos que poderiam acabar com uma empresa.
A frase-título do artigo foi retirada de um contexto real. Sim, essa infâmia foi dita pelo Diretor de TI da empresa Vortex Holdings [nome fictício] , quando soube que estavam sendo discutidos os riscos do projeto.
Os grandes projetos de infraestrutura envolvem investimentos altos, e muitas vezes são aprovados quando a empresa chegou no limite de sua capacidade – “do or die”.
Nesse tipo de cenário, as decisões acabam sendo emergenciais e o tempo para planejamento desaparece.
Na avaliação dos gestores da Vortex, o projeto não tinha riscos porque havia sido contratado um fornecedor renomado para executar os serviços, relação já com um histórico de sucesso.
A Vortex era uma empresa com PMO constituído, que orientava os gerentes de projetos a fazer a gestão dos riscos, mas os gestores consideravam que analisar riscos era uma fraqueza, na medida em que os gerentes de projetos estariam na verdade criando empecilhos ao mesmo.
A Vortex e seus acionistas , correram o risco de perder o negócio durante todo o período de 8 meses de duração do projeto.
Uma empresa de 20 anos de existência, 34 mil funcionários e faturamento de R$ 10 bilhões ao ano, poderia deixar de existir.
O projeto basicamente era a expansão da área do datacenter, que já não comportava mais o crescimento dos recursos necessários para suportar o negócio.
Dentre os vários riscos de alto impacto que o projeto apresentava, um tinha a característica de ser extremo.
O projeto tinha como premissa que o sistema automatizado de combate a incêndio por gás FM-200 seria desligado durante a sua duração.
O datacenter ficaria parcialmente desmontado e aberto, ficando duplamente vulnerável a um incêndio que poderia ser iniciado tanto dentro como fora da sala.
O caminho correto seria paralisar o projeto e criar um “backup site” para “disaster recovery” antes de fazer a expansão do datacenter atual.
Mas isso seria um projeto de no mínimo um ano, com custo na casa das dezenas de milhões de dólares.
Como havia uma ordem direta dos gestores da Vortex de realizar o projeto de qualquer forma, buscou-se mitigar esse risco.
Sugeriu-se que fosse contratada uma empresa especializada em prevenção e combate a incêndios em regime de 24×7.
Os gestores responderam que seriam colocados alguns extintores comuns no local dos trabalhos e que os porteiros e vigias da empresa ficariam incumbidos de agir no caso de incêndio.
Como uma pessoa sem treinamento, sem perfil necessário e sem responsabilidade formal para uma situação como essa poderia ter um desempenho eficiente num cenário de catástrofe?
É incrível como as empresas – de qualquer tamanho – são ameaçadas pela falta de visão dos seus gestores.
O projeto foi concluído com sucesso, dentro do prazo e abaixo do custo da linha de base.
O risco de incêndio era baixo, mas de impacto irreversível.
Tecnicamente não houve mitigação.
O risco foi aceito pelos gestores da Vortex de forma irresponsável.
A gestão de riscos – e não apenas em projetos – vem ganhando destaque em empresas que tem a intenção de atingir níveis superiores de maturidade em governança corporativa. Iniciativas como SOX e GRC são sinais inequívocos dessa tendência.
E como estamos falando de riscos, os acionistas e investidores que compram ações de empresas sem essa maturidade, na verdade correm um duplo risco: o risco do mercado e o risco da má gestão.
MONTES, Eduardo. Introdução ao Gerenciamento de Projetos, 1ª Ed. São Paulo; 2017.
Dias, F. R. T. Gerenciamento dos Riscos em Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014
Fundamentos sobre riscos de projetos
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