Time de Desenvolvimento Scrum: A Chave para o Sucesso em Projetos Ágeis
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Nelson Richter, PMP
Silvio Cesar S. Silva, PMP
O gerente do projeto é severamente cobrado caso um risco com impacto entre médio e alto ocorra em um projeto de sua gestão, mesmo com toda a documentação apontando que houve a análise prévia e a decisão em conjunto de tratamento.
É comum que na análise de riscos de um projeto que está se iniciando em uma empresa, tenha-se o aproveitamento, pelo menos parcial, da análise de risco que foi utilizada em um projeto já entregue com características semelhantes. Riscos previamente analisados como de baixa probabilidade de ocorrer, muitas vezes são apenas reescritos na nova análise e mantém o seu status sem maior aprofundamento.
Melhorando o processo de comunicação e o posicionamento do gerente do projeto frente à análise de risco pode-se obter um resultado de melhor absorção. Uma combinação prévia e uma antecipação de expectativas de forma mais contundente preparam os envolvidos para que a ocorrência de um risco não seja tão indigesta para a corporação.
Para realizar esta melhoria pode-se tomar alguns cuidados e também atentar para os novos processos de gerenciamento das partes interessadas descritos a partir da quinta edição do PMBok.
Em uma visão inicial, este artigo parece fechar o escopo em análise de riscos, porém, o foco aqui é maior. Gerenciar as expectativas das partes interessadas e planejar as comunicações são processos afetados diretamente e complementares sob a ótica de mudança de atitude em relação a planejar o gerenciamento de riscos.
Na prática, alguns conceitos e links de entrada e saída propostos no PMBoK não são considerados em sua totalidade. Em várias áreas, entre elas a área de conhecimento de riscos, é comum no mercado a utilização de cortes, tratados como tailoring, para encaixar os processos de gerenciamento de projetos no processo da organização. Esta prática é enfatizada pelo próprio PMBok como sendo uma atividade a ser desenvolvida pelo gerente de projeto e sua equipe para identificar e reaproveitar os processos, suas entradas e saídas que são aplicáveis ao projeto ao qual estão trabalhando.
Os riscos de um projeto podem ser identificados através de uma série de técnicas e ferramentas, cada uma com maior ou menor grau de eficiência. Uma das técnicas bastante utilizada e talvez a mais comum é o brainstorming de riscos, onde os participantes reúnem-se com o objetivo de obter uma lista dos riscos do projeto. Outra forma bastante eficiente é a técnica Delphi, onde se usam os conhecimentos de experts isoladamente, até que se chegue a um consenso.
Conforme o PMBoK, as análises qualitativa e quantitativa são processos fundamentais para o planejamento das respostas aos riscos.
Resumidamente, a análise qualitativa define a prioridade dos riscos identificados através da probabilidade e impacto no projeto. A análise qualitativa é em certo grau subjetiva.
A análise quantitativa, por outro lado, é uma análise numérica e acaba pontuando a subjetividade da análise qualitativa. Esta pontuação ajuda a clarificar a probabilidade e também as consequências destes riscos no projeto. Ela é feita em cima dos riscos priorizados pela análise qualitativa e é geralmente utilizada em projetos de maior complexidade.
Erroneamente, muitas vezes, estas análises são clonadas de outros projetos por tratar-se de situações semelhantes, com mesmos envolvidos, mesmo mercado, mesma corporação e mesma equipe de projeto, entre outras coincidências.
Não podemos desconsiderar que para os riscos positivos (oportunidades) devemos ter a mesma atenção, embora às vezes seja menos perceptível a perda de oportunidades que não foram devidamente planejadas e exploradas.
Conforme o PMBoK, são as formas de tratar um risco negativo (ameaça) identificado:
Quando se aceita um risco, quase sempre identificado como de baixa probabilidade, muitas vezes a questão do impacto é deixada de lado ou não é tão salientada no processo de comunicação. Aquele risco que deveria ter uma aceitação ativa acaba tendo uma aceitação passiva devido ao tempo e esforço para que se desenvolva um plano de contingência.
Para evitar ou diminuir a frustração dos stakeholders com a ocorrência destes riscos, devemos ter, para cada risco não desprezado na análise quantitativa, uma ação de contingência, principalmente se o risco possui impacto visível. Para isto é fundamental que se faça uma matriz PI (matriz de probabilidade e impacto) dos riscos e divulgue-se nas comunicações do projeto o registro e o acompanhamento dos riscos qualificados com estratégia de aceitação da mesma forma que os riscos com outras estratégias são divulgados, pois estes sempre são esquecidos ou passados em fast forward nas reuniões de Status Report.
Identificar não apenas o que o risco representa para o projeto, mas também o que o risco representa para a organização é essencial para a tomada de decisão da resposta ao risco. O ambiente em que o risco pode sofrer alteração de cenário e até mudar a sua análise dentro do projeto deve ser incorporada a uma rotina de comunicação em que todas as partes interessadas, não só recebam, mas apoiem na sinalização de possível alteração.
O projeto não deve ocorrer jamais em um formato isolado na corporação, principalmente no que tange a comunicação, se o risco em qualquer item analisado possa afetar qualquer processo da organização com a sua ocorrência, seja pelo comprometimento do projeto (prazo ou custo) ou outro impacto relevante.
A responsabilidade compartilhada deve ser intrínseca ao projeto. Como exemplo, em um caso de mudança de um colaborador ligado à equipe do projeto seja considerado de baixa probabilidade e tenha a estratégia de aceitação, qualquer modificação prevista com “previsibilidade” deve ser avisada ao gerente de projetos, seja pelo setor de recursos humanos ou pelo responsável por ele, ou ainda, pelo próprio colaborador.
Projetos com características parecidas tendem a ter uma documentação muito parecida em uma mesma organização. Alguns documentos de projeto são simplesmente copiados e têm os itens de identificação do projeto alterados. Não entrando no mérito se é errada ou não esta prática, ela pode conduzir ao erro no que se refere aos riscos do projeto.
Há uma necessidade maior na atualização destes dados a cada novo projeto. O ideal é que o gerente de projetos conduza a equipe e aos que participarão da análise de riscos, a mentalizarem tudo como um novo projeto, não utilizando a documentação dos projetos antigos em um primeiro momento. Naturalmente, quem já participou de outras análises de riscos trará novamente as questões que já constam em outros projetos mesmo sem consultar os documentos destes. Porém, é essencial que o gerente de projetos e a equipe realizem a pesquisa no histórico de outros projetos antes de “finalizar” a análise de riscos, tendo sempre o cuidado de evitar clonagem de riscos e análises. Desta forma, o grupo é forçado a pensar novamente nos mesmos riscos, já que os cenários podem ter se modificado com o passar do tempo.
Com a chegada da quinta edição do PMBoK, temos agora uma nova área de conhecimento devidamente formalizada: O gerenciamento das partes interessadas. Composta por quatro processos, sendo um deles o gerenciamento do envolvimento dos stakeholders, temos uma nova ferramenta para pôr em prática o que se discute neste artigo.
Neste novo processo temos como saídas o registro dos riscos, as solicitações de mudança, as atualizações no plano de gerenciamento do projeto, as atualizações nos documentos do projeto e as atualizações dos ativos dos processos organizacionais. São nestes artefatos que devemos sinalizar aos stakeholders que os riscos de baixa probabilidade estão presentes e que, se vierem a ocorrer, estão com os respectivos planos de contingência atualizados.
Principalmente naquelas organizações com baixa tolerância aos riscos precisamos ter a certeza de que os riscos de médio ou alto impacto, mesmo com baixa probabilidade, estejam devidamente identificados na matriz PI. Precisamos ter a certeza de que todos os riscos identificados foram devidamente comunicados para os stakeholders e que eles tenham seus planos de contingência sempre atualizados, por mais improváveis que estes riscos possam parecer, afinal, a aceitação de um risco negativo de baixa probabilidade não significa que o risco não ocorrerá. Isto deve ficar claro aos stakeholders que devem ser também colaborativos durante o andamento do projeto.
A responsabilidade compartilhada por um risco que algumas poucas pessoas do grupo envolvido tomam conhecimento que está prestes a ocorrer deve ser sinalizada e o risco reavaliado sobre condução do gerente de projetos.
A clonagem de análise de riscos de outro projeto, mesmo com características semelhantes, é desaconselhada. Porém, a visitação a estes documentos antes de finalizar é imprescindível. O projeto deve possuir uma análise de riscos personalizada para o momento e cenário atual e os ativos dos projetos antigos devem servir como check final. Desta forma os envolvidos na análise de riscos não ficam condicionados a seguir a mesma linha de pensamento e, no final, a checagem com os ativos de outros projetos verifica se algo ficou de fora.
Os diretores, patrocinador e outros stakeholders ligados à gestão estratégica da corporação, jamais serão surpreendidos pela ocorrência de um risco negativo, exceto que esta surpresa seja para todos. O que deve acontecer com a ocorrência do risco deve ser claro a todos durante todo o andamento do projeto e de preferência aparecer nas reuniões de Status Report.
Outro processo importante nesta nova área de conhecimento descrita a partir da quinta edição do PMBoK é o controle do envolvimento das partes interessadas, onde fazemos o monitoramento do relacionamento com as partes interessadas e os ajustes que se fizerem necessários durante o andamento do projeto, mas isto já é assunto para outro artigo.
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