Costumo dizer que gerenciar cabe em uma mão:

1. Organizar;
2. Planejar;
3. Monitorar;
4. Controlar e
5. Entregar.

Vamos analisar o que vem a ser cada uma dessas ações.

Organizar

A ação Organizar é o princípio de tudo. É com ela que entendemos o desafio que nos foi dado.

Com uma demanda em mãos, Organizar significa respondermos as consagradas perguntas (5W2H) sobre essa demanda:

• O quê (What)?
• Porque (Why)?
• Quem (Who)?
• Onde (Where)?
• Quando (When)?
• Como (How)?
• Quanto (How much)?

Organizar é uma ação a ser realizada junto do demandante e com o apoio do analista de negócios. O gestor sábio jamais elabora um trabalho de gabinete e depois tenta obter aprovação do demandante com uma apresentação deslumbrante e irreal. Isto é suicídio, que pode não ocorrer de imediato, mas que virá definitivamente com o decorrer do tempo.

Depois de responder adequadamente a essas perguntas sobre a demanda, com o aval consciente do demandante, estaremos prontos para a próxima ação: Planejar.

Planejar

Planejar é uma ação fundamental de qualquer gestão. Entretanto, talvez por nossa cultura, recebe pouquíssima atenção dos gerentes. Quase sempre é feita “por obrigação” e como um enfadonho e desprezível acessório da gestão.

Não raro, planejamento é entendido como um cronograma que exigiu do gerente longas horas de trabalho solitário, nas quais procurou cercar de todas as formas possíveis os prováveis descontentamentos do patrocinador da empreitada e que, por isso, recebeu sua aprovação, apenas para ir parar numa gaveta e nunca mais ser usado, exceto como documento de defesa quando a empreitada fracassa.

Porém, quando a ação Planejar recebe a devida atenção, as demais ações do gerenciamento passam a ser executadas com muita tranquilidade e sem surpresas.

Tudo fica mais fácil quando temos certeza do que temos para fazer.

É exatamente isto que o Planejar nos dá como resultado: sabermos exatamente o que precisamos fazer e não termos dúvidas sobre o caminho que seguiremos.

Isso não quer dizer que teremos que realizar um planejamento perfeito, mesmo porque o ser humano não tem a capacidade de fazer nada perfeito. Entretanto, quanto mais preciso for o planejamento do que deve ser gerenciado, mais fácil será ser bem sucedido nessa gestão.

Para Planejar adequadamente é necessário que tenhamos sido extremamente rigorosos no Organizar. Assim, saberemos com segurança e exatamente qual é a demanda.

Aqui, mais uma vez devemos utilizar as consagradas perguntas (5W2H), porém não mais para conhecermos em profundidade a demanda, mas sim para sabermos exatamente como a atenderemos.

Planejar, a exemplo do Organizar, não pode ser uma atividade solitária do gerente.

Nesta ação o gerente deve reunir todos os envolvidos em qualquer atividade que será executada para o atendimento da demanda, então planejar minuciosamente cada um dos passos que deverão ser dados para atender adequadamente a demanda.

Para o Planejar não posso deixar de indicar o trabalho de Finocchio (2013), por ser extremamente produtivo, engajador e comunicativo, ou seja, contemplando os principais ofensores do sucesso de um projeto.

Outro ponto de fundamental importância no planejamento é estabelecer os indicadores para saber se o trabalho está sendo executado conforme o planejado.

Esses indicadores devem ser simples de ser obtidos, sem gerar trabalho adicional dos executores, e significativos para o gestor poder agir, quando necessário, na correção de rumos. Deve também focar minimamente nos indicadores de riscos, tempo, custo e qualidade.

Quando tivermos concluído com rigor a ação Planejar, estará na hora de fazer as engrenagens girar e o trabalho ocorrer. Para que este trabalho aconteça de forma adequada é necessário que o gerente oriente adequadamente os executores das tarefas.

Descreverei mais adiante como fazer isso ainda neste capítulo (gerenciando tarefas).

Agora, é importante saber que quando e enquanto o trabalho está sendo executado, caberá ao gerente monitorá-lo e controla-lo, simultaneamente.

Monitorar

O que significa Monitorar?

Segundo o “Aurélio” (FERREIRA, 2010), Monitorar é “acompanhar e avaliar”. É exatamente isto que um gerente deve fazer durante todo o tempo em que o trabalho está sendo executado por sua equipe ou parceiros que o apoiam em sua empreitada.

Acompanhar o quê?

Acompanhar os indicadores que foram definidos no planejamento para saber se o trabalho está sendo executado de forma adequada, com ênfase, porém não restrito a isso, no prazo, custo e qualidade.

Esses indicadores mostrarão ao gerente se o trabalho está ocorrendo da forma prevista. Para ilustrar metaforicamente, podemos comparar esse monitoramento à ação constante que um motorista deve executar de olhar o painel do veículo que conduz para saber tudo está sob controle: a velocidade, o combustível, a temperatura do motor, a pressão do óleo, as condições dos freios, o travamento das portas e cintos de segurança, a temperatura da cabine etc.

Da mesma forma, o gerente deve constantemente monitorar os indicadores que estabeleceu para seu projeto. Deve estar atento a qualquer sinal, por menor que seja, que indique que o trabalho poderá deixar de ser executado conforme planejado.

Não basta termos os indicadores que nos mostrem que alguma coisa está fugindo do planejado. É necessário que saibamos o que fazer quando o indicador nos mostrar isto.

Mais uma vez uso a metáfora do motorista dirigindo seu veículo. Ao olhar no painel e verificar algum indicador mostrando que algo está se desviando da normalidade, o motorista deve saber o que fazer. Por exemplo: quando o indicador de combustível entra na reserva, o motorista sabe que precisa reabastecer o combustível; quando o velocímetro lhe mostra que está acima da velocidade da via em que está trafegando, o motorista sabe que precisa tirar o pé do acelerador e, se não for o suficiente, usar o freio para reduzir a velocidade etc.

Muitas vezes até vemos gerentes preocupando-se em obter os indicadores de seus projetos, entretanto é comum também vermos que não sabem interpretar esses indicadores e, mesmo quando o sabem, não têm ideia do que fazer para o trabalho voltar à normalidade.

Saber o que fazer quando os indicadores mostram anormalidades é um trabalho a ser realizado no planejamento, pois deve ser discutido com todos os envolvidos no trabalho, e todos devem contribuir com suas visões do que deve ser feito em cada situação identificada.

Aqui quero deixar uma recomendação que aprendi com a vivência e que normalmente não está registrada nos modelos de referência, como o Guia PMBOK®. O gerente de projeto deve ser desconfiado, principalmente nos momentos de calmaria.

“A calmaria precede a tempestade”. Portanto, o gerente deve, em momentos de calmaria, se preparar para a tempestade que se aproxima. Nunca acredite que tudo dará certo sem seu esforço e dedicação na busca de problemas e soluções.

O verdadeiro gerente é aquele que antecipa os problemas e os resolve antes mesmo que eles se concretizem. Quando vierem, a solução é imediata.

Portanto, não baixe a guarda durante todo o projeto. Qualquer descuido pode ser fatal.

Muito bem, estou monitorando e percebi que algo não vai bem. O que eu, como gerente, devo fazer?

Devo controlar.

Controlar

A ação Controlar só é executada quando o monitoramento mostra que há algo anormal; fugindo do que foi planejado; saindo do controle. Nesse momento, o gerente deve então Controlar.

E o que vem a ser Controlar?

Controlar nada mais é que “colocar as coisas nos eixos novamente”. Assim, voltando a nossa metáfora do motorista dirigindo seu veículo, ela controla seu trabalho quando o indicador de combustível entra na reserva e ele reabastece o combustível; quando o velocímetro lhe mostra que está acima da velocidade da via em que está trafegando e ele tira o pé do acelerador e usa o freio para reduzir à velocidade adequada etc.

O gerente controla seu projeto quando o indicador de risco mostra sua iminência e ele responde ao risco conforme planejado; quando o indicador de tempo mostra um início de atraso e ele avalia como recuperar imediatamente esse atraso e eliminar sua causa; quando o indicador aponta que o custo está saindo do planejado e ele avalia o que deve ser feito imediatamente para que o custo fique dentro do orçado e eliminar a causa do desvio; quando o indicador de qualidade revela que os produtos não estão em conformidade com o estabelecido, ele erradica a causa do problema e refaz os produtos fora do padrão.

É muito importante ressaltar que a ação Controlar é mais eficaz quando é executada imediatamente no início do desvio. Assim, há mais chances de se eliminar “o mal pela raiz”.

Quanto mais tempo passar do início do desvio até a ação corretiva, maior é a probabilidade de não se conseguir retornar ao plano original. Se isto ocorrer, não há como recuperar um projeto sem desgastes ou prejuízos.

Portanto, com o entendimento claro do que está sendo demandado e um planejamento bem feito de como atender a demanda, é fundamental que o gerente monitore cotidianamente os indicadores do projeto e controle imediatamente qualquer desvio dos planos. Assim procedendo, as chances de sucesso da gestão são amplificadas.

Os trabalhos chegam ao fim. Se tudo correu de acordo com o planejado, está na hora de Entregar o trabalho.

Entregar

Tudo em nossa vida tem um fim. Alguns projetos são extremamente rápidos, outros muito demorados, no entanto, até por conta da definição de projeto no Guia PMBOK® (PMI®, 2013), num determinado momento todos eles chegam ao fim.

Na minha geração, e acredito que até hoje, todos esperamos que as histórias tenham um “final feliz”. Quando iniciamos um projeto é também o que esperamos. O gerente do projeto, por ser o responsável pelo sucesso do projeto, almeja isso como ninguém.

É bem verdade que ainda hoje uma boa parte dos projetos não termina assim.

Entretanto, mesmo os que são bem sucedidos passam sumariamente despercebidos.

Todo gerente de projeto executa, e deve mesmo executar, as atividades de encerramento de projeto de acordo com os processos estabelecidos por sua organização: os resultados do projeto são aceitos; os recursos alocados ao projeto, liberados; as percepções dos stakeholders, medidas e analisadas; o projeto é formalmente encerrado.

Porém, algo muito simples e necessário raramente é feito no final dos projetos: a celebração do trabalho realizado, da convivência e do crescimento dos indivíduos que passaram pela experiência de estar juntos durante todo ou parte do projeto oferecendo seus conhecimentos e esforços, compartilhando experiência e aprendendo com as especificidades que cada projeto apresenta.

Tudo isto é motivo de comemoração.

A ação Entregar deve incluir uma boa prática, que é Celebrar a conclusão do trabalho realizado, seja ele bem sucedido ou não.

Quando bem sucedido, celebramos além de tudo que citamos acima, o sucesso do plano.

Quando ocorrer o inverso, além de celebrarmos a convivência dos integrantes da equipe devemos celebrar também o que aprendemos a não fazer mais.

Toda situação, sem exceção, em nossas vidas, traz lições a serem aprendidas.

Por pior que ela seja, algo de bom ela nos fornece e é isto que devemos celebrar.

Assim, a ação Entregar, além de tudo que os procedimentos organizacionais estipulam, é também sempre Comemorar o fim do que se foi e o começo do que virá.

“Tudo tem começo e meio.

O fim só existe para quem não percebe o recomeço”

Luiz Gasparetto

Prof. Locoselli

Se o assunto lhe atrai e o artigo “abriu seu apetite” leia:

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

REFERÊNCIAS:

FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa – 5ª ed. Curitiba: Positivo, 2010.

FINOCCHIO JR, J. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2013.

LOCOSELLI, C.J. e ZENKER, M. Gerenciamento dos Recursos Humanos em projetos. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2014.