Escritório de Projetos

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Esse talvez seja a habilidade mais importante a ser desenvolvida pelo gerente de projetos e temos inúmeros autores com vasta biblioteca sobre o tema.

Segundo o Guia PMBOK 6ª Edição (pg. 60), as habilidades de liderança envolvem a capacidade de orientar, motivar e dirigir uma equipe. Em outras palavras, conseguir o engajamento da sua equipe em seu projeto.

 

Liderança na prática

No meu livro Introdução ao Gerenciamento de Projetos, destaco as estratégias que usei e consegui os melhores desempenhos com minhas equipes.

Lidere pelo exemplo e construa sua credibilidade

Se sua equipe acredita em você, se elas sabem que não serão enganadas, primeiro ponto para você. Obter a confiança das pessoas, é algo demorado (as pessoas por natureza são desconfiadas) e que pode ser perdido em uma pequena mentira ou até uma brincadeira mal interpretada.

Busque sempre a coerência entre o que você fala e o que você faz. A coerência é uma condição necessária para a credibilidade. Por exemplo, se você diz para sua equipe que a pontualidade é crucial para o projeto, mas, está sempre atrasado, qual motivação sua equipe terá para ser pontual?

Ofereça as condições necessárias e ressalte a importância do trabalho de cada um

Se você é o responsável pela equipe, você deve fornecer as melhores condições de trabalho possível (treinamento, equipamentos, ferramentas, e o que mais for necessário para obter o melhor desempenho de cada atividade.)

Como você poderá exigir cumprimento de prazo se você não deu as condições adequadas para a pessoa executar a atividade?

Deixe claro para cada membro da equipe a relevância do seu serviço para o projeto e que ele deve contar contigo sempre que necessitar de algum treinamento ou ferramenta que possa ajudá-lo na execução das suas atividades.

É claro que nem sempre você conseguirá atender todas solicitações devido a algum tipo de restrição (orçamento, disponibilidade, ...). Quando não for possível, você deve buscar alternativas e deixar claro o porquê de não atender sua solicitação.

Eles são mais engajados quando reconhecem seu empenho em fornecer as melhores condições de trabalho possível.

Quem executa deve ser o mesmo que estima

Os integrantes da sua equipe são mais comprometidos quando estimam o esforço das suas atividades.

Várias empresas têm equipes distintas para estimar o esforço para o projeto e para executar o projeto depois de aprovado. Apesar de ser uma prática comum, é também causa de reclamações constantes da equipe responsável pelas entregas.

Você gostaria de ser responsável por cumprir prazo (normalmente difícil de ser cumprido) e que nem foi consultado se era viável ou não?

Quando alguém da sua equipe afirma ser possível o cumprimento de uma atividade num determinado prazo, ele acaba se sentindo na obrigação de cumprir aquele prazo. É uma questão de competência.

Em contrapartida, se foi outra pessoa que orçou, não faltarão desculpas fundamentadas como “Eu disse que não era viável o cumprimento do prazo desde o início” ou “O pessoal de vendas sempre passando datas impossíveis de serem cumpridas”, entre outras.

Se na sua empresa, a equipe de projetos não pode participar da estimativa inicial, uma estratégia que adoto é solicitar uma revisão pela equipe de projetos dos prazos estimados. Se necessário, faço uma repactuação das datas.

Motive sua equipe com ações para integrá-los

A sensação de fazer parte de uma equipe unida que trabalham por objetivos conhecidos, tem grande influência no comprometimento das pessoas.

Ações simples como um happy hour, reuniões periódicas, confraternizações podem fazer uma grande diferença no resultado da equipe.

Lembro-me bem quando comecei a gerenciar minha primeira equipe no Martins onde implementei várias iniciativas para manter a equipe unida e motivada. Criei uma reunião mensal, que chamava de momentos felizes, onde sempre trazia algo novo para capacitá-los e depois discutíamos de forma individual e em grupo como melhorar o desempenho da equipe e de cada um deles. Na época, minha equipe teve um dos melhores índices de satisfação na pesquisa de clima anual.

Um bom sinal em relação a união da equipe é quando eles normalmente saem juntos para almoçar. É claro que existem exceções, mas, se isso não estiver ocorrendo, avalie o motivo, pois, a causa pode ser conflitos entre a equipe.

Mostre que você se importa com eles

Quando sua equipe reconhece que se preocupa com eles e trata-os como pessoas considerando-os acima dos interesses do projeto, você tem uma maior probabilidade de conseguir o comprometimento de todos.

Ações para integrá-los, sua preocupação em oferecer as melhores condições de trabalho possível (estratégias citadas anteriormente), entender as limitações de cada um, confortá-los em seus momentos mais difíceis como perdas de entes queridos demonstra o quanto você se importa com eles aumentando muito o comprometimento da sua equipe.

Conheça cada indivíduo da sua equipe

O ser humano normalmente considera seus interesses individuais em primeiro lugar.  Se você não atender pelo menos parcialmente os interesses de cada membro da sua equipe, provavelmente, você encontrará resistência e atrasos no cumprimento das tarefas.

Uma forma única para motivar todos pode gerar resistências que você não deseja. Conheça os fatores motivacionais de cada integrante da sua equipe, e avalie a possibilidade de atender a todos.

Lembre-se que cada um olha para o seu próprio umbigo e se você quer sua equipe trabalhando para você, terá de se preocupar com os interesses deles e se esquecer disso, provavelmente, acabará sozinho e com um projeto cancelado.

 

Liderança na teoria

Uma das teorias mais reconhecidas sobre liderança é a liderança situacional desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, onde o líder deve ajustar seu estilo de acordo com o nível de desenvolvimento das pessoas que ele está tentando influenciar.

 

Eles desenvolveram quatro estilos de liderança:

  1. Controlador (Direcionamento): o líder toma as decisões e informa os outros da decisão. Esse estilo de liderança também pode ser chamado de micro gestão, pois o líder está muito envolvido e supervisiona de perto as pessoas que estão trabalhando. Abordagem de cima para baixo onde os funcionários fazem exatamente o que lhes é dito.
  2. Orientador (Orientação): o líder ainda está muito envolvido nas atividades do dia-a-dia e nas decisões. Os funcionários ainda são supervisionados, mas é mais uma forma de coaching do que uma forma de gerenciamento. Esse estilo normalmente funciona bem com aqueles que são inexperientes e ainda aprendem. Envolve elogios diretos para aumentar sua confiança e autoestima.
  3. Apoiador (Apoio): Enquanto o líder ainda fornece alguma direção, as decisões são, em última instância, do funcionário. O líder aumenta a confiança e a motivação do funcionário com elogios e feedback para as tarefas concluídas. Aqueles que trabalham bem sob este estilo de liderança situacional têm as habilidades necessárias, mas não têm confiança ou motivação para alcançá-las.
  4. Delegador (Delegação): Os funcionários são responsáveis ​​por escolher as tarefas e as instruções que vão seguir. O líder ainda se envolve para fins de orientação ou feedback reduzindo sensivelmente a necessidade de supervisão.

 

 

Considerando o nível de desenvolvimento

O nível de desenvolvimento do funcionário determina o estilo de liderança situacional do líder. Blanchard e Hersey desenvolveram uma matriz para que os líderes possam determinar facilmente o estilo de liderança necessário ao funcionário com base em seu nível de desenvolvimento. Para aqueles com altas necessidades e pouca experiência, o estilo de direção será necessário, enquanto que aqueles com necessidades baixas e alta competência, o estilo de delegação pode ser usado.

 

 

Hersey, Paul; (Author), Blanchard, Kenneth H.; Johnson, Dewey E. Management of Organizational Behavior, 10th Edition, Pearson, 2012.

https://smallbusiness.chron.com/define-situational-leadership-2976.html

 

Sobre o Autor

 

eduardo

Eduardo Montes, PMP

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Fundador e PMO da https://escritoriodeprojetos.com.br que possui o melhor e mais completo conteúdo gratuito sobre gerenciamento de projetos do Brasil e apoia na capacitação de 70.000 usuários

Mais de 300 projetos entregues somando R$19 bilhões em investimentos

Especialista em Escritório de Projetos, Gestão de Portfólio de Projetos e na capacitação de Gerentes de Projetos

PMP certificado desde 2005 quando iniciou sua atuação como PMO e implantou e gerenciou vários Escritórios de Projetos

Mestrado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV

MBA Exchange pela University of North Carolina at Chapel Hill

Bacharelado em Ciência da Computação pela UFSCar

Missão de vida: Capacitar as pessoas e as empresas a terem sucesso em seus projetos. Saiba mais...

Autor dos Livros da série escritoriodeprojetos.com.br:

 

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