Atualizado para PMBOK 8 (2026): os tipos de Escritório de Projetos (PMO) permanecem os mesmos no PMBOK Guide, Eighth Edition — supportive, controlling e directive — mas com uma diferença fundamental: o PMBOK 8 tratou os modelos como uma paleta de opções que podem ser combinadas, não caminhos mutuamente exclusivos. Veja a seguir cada tipo, quando usá-los, e como o PMBOK 8 mudou a forma como o PMO entrega valor.
Necessidade de uma área ou da Organização
Um Escritório de Projetos, normalmente é criado para atender as necessidades de uma área da organização ou da organização como um todo.
- Área da organização:
- Uma área da organização (muitas vezes, Tecnologia da Informação), que possui muitos projetos necessita de uma gestão mais aprimorada de seu portfólio de projetos.
- Corporativo:
- Muitas vezes, o CEO da empresa, decide criar um PMO para gerenciar ou coordenar o portfólio de projetos da organização.
- Um PMO corporativo poderá padronizar a metodologia de gerenciamento de projetos de toda organização e atuar de várias formas conforme os tipos de estrutura definidos abaixo.
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Abordagem para Implantar
A forma na qual um PMO atua depende muito da abordagem adotada para sua implantação. Existem várias abordagens possíveis, mas, normalmente adoto uma das abordagens abaixo:
- Piloto com um projeto ou um programa
Uma das formas que tenho adotado em vários dos meus clientes, é iniciar pela gestão de um ou mais projetos relacionados ou até um programa. Dessa forma, é possível notar os benefícios da criação de um PMO com um menor esforço e com uma menor resistência pelas partes interessadas.
- Diagnóstico e Implantação gradual priorizando as formas de atuação ou tipos de estruturas
Outra maneira de implantar o PMO é fazendo um diagnóstico das principais formas que um PMO pode atuar e priorizando-as conforme as necessidades da organização.
Para explicar os diferentes tipos de estrutura e formas de atuação, usarei os tipos de estrutura apresentado no Guia PMBOK®.
Tipos de Estrutura
Segundo o Guia PMBOK®, existem várias estruturas possíveis que variam conforme o grau de controle e de influência da organização.
- Suporte: papel consultivo em projetos fornecendo modelos e treinamento;
- Controle: fornecem suporte e exigem conformidade com a metodologia de gerenciamento de projetos;
- Diretivo: assumem o gerenciamento direto de projetos.
O poder exercido pelo PMO é menor na estrutura de Suporte e vai aumentando até chegar a gestão do portfólio de projetos da organização (Diretivo).
Explorando um pouco mais a implantação gradual por tipo de estrutura. A organização pode contratar um PMO ou empresa especializada como a nossa para ser responsável pela seguinte estrutura:
- Suporte: Treinar os gerentes de projetos e habilitá-los a terem mais sucesso em seus projetos através das melhores práticas de gerenciamento de projetos;
- Controle: Definir, criar e implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos e fornecer suporte e exigir conformidade com a metodologia;
- Diretivo: Gerenciar o portfólio de projetos e assumir responsabilidade direta pelos resultados de cada projeto. Nessa estrutura, muitas vezes, o PMO será responsável também para criar e coordenar comitês relacionados aos projetos de modo a garantir que as principais partes interessadas estejam bem informadas em relação aos projetos e que possam deliberar em relação as questões dos projetos e seu portfólio.
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Process Groups: A Practice Guide, 1st Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2022.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
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Pinto, A., et al. “The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
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