Exemplo de Valor Agregado: IDC, IDP e o Business Case

Este é um exemplo de valor agregado completo, de um projeto de oito meses: os números do plano e da execução, os índices calculados à mão e o que o desvio muda na decisão de investir.

O business case não termina na aprovação. Depois do sim, ele vira a régua com que o projeto é acompanhado, e é aí que muitas avaliações morrem: o documento que justificou o investimento vai para uma pasta, e ninguém mais o abre.

Esta aula trata das duas perguntas que vêm depois da aprovação. Durante a execução: o projeto ainda vale a pena, com o custo e o prazo que está tendo? Depois da entrega: os benefícios prometidos apareceram? Para a primeira, a ferramenta é o gerenciamento do valor agregado. Para a segunda, o Registro de Benefícios que você montou na Aula 2.

7.1 Do orçamento aprovado à linha de base

O Standard for Earned Value Management do PMI descreve como medir o desempenho de custo e de prazo ao mesmo tempo. O ponto de partida é a linha de base: o orçamento aprovado, distribuído no tempo. A cada período, mede-se quanto do trabalho planejado foi feito e quanto ele custou.

A edição atual do padrão incorpora também o earned schedule, uma forma de medir o prazo em unidades de tempo, e trata do uso do valor agregado em ambientes ágeis e híbridos. O Apêndice X4 do padrão acompanha um exemplo completo, o projeto e a construção de um edifício inteligente, do termo de abertura ao encerramento. Recomendo a leitura dele a quem for aplicar o método de verdade.

7.2 Os três números

O valor agregado se apoia em três números, todos acumulados até a data de status. Uso os nomes do Guia PMBOK em português, os mesmos da Calculadora de Valor Agregado do kit:

• Valor planejado (VP). Quanto do orçamento deveria ter sido trabalhado até a data.
• Valor agregado (VA). Quanto do orçamento corresponde ao trabalho que foi feito de verdade.
• Custo real (CR). Quanto se gastou para fazer esse trabalho.

Deles saem dois índices:

• IDC (índice de desempenho de custo) = VA ÷ CR. Quanto trabalho cada real gasto produziu. Abaixo de 1, o projeto está gastando mais do que o planejado para o que entrega.
• IDP (índice de desempenho de prazo) = VA ÷ VP. Quanto do planejado foi entregue. Abaixo de 1, o projeto está atrasado.

E as previsões. A mais usada é a estimativa no término (ENT) = ONT ÷ IDC, em que ONT é o orçamento no término, o total aprovado. Ela supõe que o desempenho de custo de até agora vai continuar.

7.3 Na Vale Verde: o plano

O orçamento de implantação, R$ 380 mil, foi distribuído pelos oito meses do projeto:

Tabela 7-1 — O valor planejado por mês, em R$ mil (fictício)

7.4 Na Vale Verde: o fim de maio

No fim de maio de 2026, o quarto mês, o valor planejado acumulado era de R$ 190 mil, o valor agregado, de R$ 165 mil, e o custo real, de R$ 178 mil, para um orçamento no término de R$ 380 mil.

FAÇA À MÃO, antes de seguir. Com esses quatro números, calcule o IDC, o IDP e a estimativa no término (ENT = ONT ÷ IDC). Use papel ou uma calculadora de bolso. Só depois compare com a Tabela 7-2, que é o que o Painel da Calculadora de Valor Agregado mostrou ao gerente do projeto:

Tabela 7-2 — O valor agregado da Vale Verde no fim de maio de 2026 (fictício)

Figura 7-1 — A curva S da implantação no fim de maio

A Calculadora resume numa frase: em maio, cada R$ 1,00 gasto produziu R$ 0,93 de trabalho, e o projeto entregou 87% do planejado. Nesse ritmo, a implantação vai custar R$ 409,9 mil, em vez de R$ 380 mil, e vai levar 9,2 meses, em vez de oito. Para terminar dentro do orçamento original, o trabalho que falta precisaria render 1,06 por real gasto, um ritmo melhor que o de até agora. O semáforo do painel fica amarelo, e o assunto vai ao Comitê.

7.5 A ponte com o business case

Aqui está a pergunta que quase ninguém faz: com esse custo extra, o projeto ainda vale a pena?

O valor agregado responde quanto vai custar. O business case responde se ainda vale a pena. Se o investimento subir para a estimativa no término, R$ 409,9 mil, o VPL do cenário mais provável cai de R$ 204,7 mil para R$ 174,8 mil. O projeto continua criando valor.

Mas a Calculadora também diz que a implantação deve atrasar. Se, além do custo extra, a entrada em operação atrasar um ano, o VPL vai a −R$ 45,7 mil. É a variável crítica da Aula 6 aparecendo na execução.

A decisão do Comitê, no exemplo, foi seguir com o projeto e proteger a data de entrada em operação: o piloto de junho foi mantido, e o gerente passou a reportar o IDP toda semana. É isso que eu chamo de controle do valor: usar o business case para decidir durante o projeto, e não só antes dele.

7.6 Depois da entrega: o benefício apareceu?

O valor agregado acompanha o projeto até a entrega. Depois dela, quem acompanha são os donos dos benefícios. O Business Analysis for Practitioners chama essa etapa de avaliar o desempenho da solução: medir o valor que a solução está entregando contra os objetivos do business case, usando as métricas definidas no planejamento.

Quatro cuidados, todos do guia:

• A linha de base vem antes. Sem a medida de hoje, não há como provar a melhora. É por isso que o Registro de Benefícios tem a coluna da linha de base.
• O dono mede. Cada benefício é medido pela área que o recebe, na data combinada.
• Esperado contra realizado. Uma diferença grande é um problema, ou uma oportunidade, a analisar: causas técnicas, práticas do negócio, resistência ao uso, contornos que os usuários inventam.
• O resultado volta para a organização. A avaliação alimenta as decisões de melhorar, ampliar, substituir ou descontinuar a solução.

7.7 Valor entregue e valor reconhecido

O guia de Project Management Offices do PMI, de 2025, faz uma distinção útil para quem responde por vários projetos. O valor entregue é medido por indicadores concretos: custos reduzidos, prazos, taxas de sucesso. O valor reconhecido é o valor que as pessoas percebem: satisfação, confiança, relevância. O primeiro prova; o segundo sustenta o apoio da organização ao próximo ciclo (capítulos 22 e 23 do guia).

Na Vale Verde, as multas e os erros na folha provam o valor entregue. A nota que os funcionários dão ao aplicativo mostra se o valor é reconhecido. Os dois estão no Registro de Benefícios.

FAÇA AGORA

O controle do valor do seu projeto. Abra o Earned-Value-Calculator.xlsx do kit.

1. Na aba Configuração: o projeto, a moeda, a unidade do período, a duração e o orçamento no término.

2. Na aba Períodos: o valor planejado de cada período, somando o orçamento no término.

3. Simule um período de execução, com valores agregado e real inventados, e calcule à mão o IDC, o IDP e a estimativa no término. Só depois abra o Painel e confira.

4. Refaça o VPL com a estimativa no término no lugar do investimento.

5. No Registro de Benefícios, escreva quando e por quem cada benefício será medido.

Confira com o gabarito

Chave da prova manual (Vale Verde, fim de maio: VP 190, VA 165, CR 178, ONT 380, em R$ mil): IDC 0,93; IDP 0,87; ENT 409,9; VNT −29,9.

Erros que eu vejo com frequência

• Business case na gaveta. Aprovado o projeto, ninguém refaz o VPL quando o custo muda.
• Percentual concluído “no olho”. O valor agregado precisa de um critério para medir o trabalho feito.
• Sem linha de base dos benefícios. Depois não há como provar que melhorou.
• Medir só o valor entregue. Sem o valor reconhecido, a organização não sustenta o apoio ao projeto.

E DEPOIS

O dossiê está completo. Na Aula 8, você o leva ao Comitê de Investimento.

Para ir além

• PMI. The Standard for Earned Value Management (ANSI/PMI 19-006-2019), capítulos 1 a 4 e Apêndices X3 e X4.
• PMI. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, 2.ª ed., 2024, capítulo 5.
• PMI. Project Management Offices: A Practice Guide, 2025, capítulos 22 e 23.
• PMI. Guia PMBOK, 8.ª ed., 2025, processo Monitorar e Controlar as Finanças.

Leia também na EP: Gerenciamento do Valor Agregado (EVM) no PMBOK 8 · Os desafios na construção da Curva S.

PROVA, PARTE 2. Você terminou as Aulas 5 a 7. Faça a parte 2 da prova, individual (para o certificado, pelo menos 70%), e depois siga para a Aula 8.

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