Comitê de Investimento: Como Defender um Projeto (Go/No-Go)

O comitê de investimento é onde a avaliação vira decisão. Em quinze minutos, quem defende o projeto precisa mostrar o pedido, as opções, os números, o risco e a recomendação.

Uma avaliação só termina quando alguém decide com ela. Tudo o que você fez nas sete aulas anteriores, o problema, as opções, os benefícios, o fluxo, o VPL, a taxa, os cenários e o controle, existe para uma conversa de quinze minutos com as pessoas que respondem pelo dinheiro.

Esta aula prepara essa conversa. Ela trata dos fatores que fazem os benefícios acontecerem depois do sim, de como se decide um Go/No-Go e de como se apresenta uma recomendação a um comitê que vai fazer perguntas difíceis.

8.1 Os seis facilitadores críticos de sucesso

O guia de Benefits Realization Management chama de facilitadores críticos de sucesso o que faz os benefícios acontecerem na prática (seção 2.4). São seis:

1. Papéis e responsabilidades claros na realização dos benefícios.
2. A cultura certa: decidir e acompanhar pelos benefícios, e não só pelas entregas.
3. As competências certas, na equipe e nos donos dos benefícios.
4. Flexibilidade para adaptar os benefícios quando o contexto muda.
5. Governança e gestão de riscos fortalecidas.
6. Acompanhamento dos benefícios, com medidas definidas.

O Apêndice X2 do guia traz um questionário de prontidão organizado por esses facilitadores e pelos cinco princípios da Aula 2. Ele serve para a organização se perguntar se está pronta para realizar benefícios, e não só para entregar projetos. Recomendo usá-lo antes de projetos grandes.

8.2 Como se decide um Go/No-Go

O Business Analysis for Practitioners descreve a decisão de liberar uma solução, a decisão Go/No-Go, com as saídas possíveis (Figura 5-4 do guia): liberar a solução inteira, liberar uma parte, marcar uma nova data para decidir ou não liberar. Adaptadas à decisão de investir, elas viram as quatro palavras com que eu peço que toda recomendação termine:

• Go. Aprovar o projeto inteiro.
• Go com condições. Aprovar uma parte, ou aprovar condicionado a uma ação.
• Adiar. Marcar uma nova data para decidir, dizendo o que falta saber.
• No-Go. Não aprovar: a opção “não fazer nada”, ou outra opção, vence.

O guia dá três conselhos que valem para qualquer comitê: torne a decisão o mais interativa possível, para que as pessoas perguntem e entendam o raciocínio; apresente os resultados em tabelas ou de forma visual; e combine antes o modelo de decisão, ou seja, quem vota e como se chega à decisão.

8.3 Na Vale Verde: o Memorando Go/No-Go

O Memorando Go/No-Go do kit organiza a recomendação em sete seções curtas. O da Vale Verde, resumido:

• A decisão pedida. Aprovar R$ 380 mil para implantar o sistema de RH entre fevereiro e setembro de 2026.
• As opções. A (não fazer nada), B (consultoria, VPL de R$ 80,6 mil) e C (sistema, VPL de R$ 204,7 mil). A opção B tem a maior TIR, mas a C cria mais que o dobro do valor.
• O resultado. VPL de R$ 204,7 mil, TIR de 35,2% e payback de 2,3 anos no cenário mais provável; VPL esperado de R$ 143,6 mil; pessimista de −R$ 251,5 mil.
• Riscos e condições. A variável crítica é a data de entrada em operação: um ano de atraso, sozinho, leva o VPL a −R$ 15,7 mil.
• Como pagar. Caixa próprio para a implantação e a licença parcelada em 12 vezes, porque o parcelamento custa 10,0% ao ano, menos que a taxa de 15%.
• Como acompanhar. Valor agregado mensal, com alerta se o IDC ou o IDP ficarem abaixo de 0,95; benefícios medidos pelos donos a cada trimestre.
• Recomendação. GO COM CONDIÇÕES: multa por atraso no contrato com a software house e piloto em junho, que protegem a variável crítica.

Repare que o memorando cabe em duas páginas. O dossiê inteiro está por trás dele, e qualquer número pode ser aberto, mas quem decide precisa ver a decisão em um minuto.

8.4 A apresentação ao Comitê

Na disciplina do ISCIM, cada grupo tem quinze minutos: dez de apresentação e cinco de perguntas. Fora da sala de aula, o tempo costuma ser parecido. A ordem que eu recomendo segue o memorando:

1. O pedido, numa frase.
2. O problema e quanto ele custa hoje.
3. As opções e por que a recomendada vence.
4. O resultado nos três cenários.
5. A variável crítica e a ação que a protege.
6. Como pagar e como acompanhar.
7. A recomendação, numa das quatro palavras.

Três conselhos de quem já esteve dos dois lados da mesa:

• Comece pela decisão. O comitê precisa saber, no primeiro minuto, o que vai decidir.
• Mostre o pessimista sem medo. Esconder o cenário ruim é a forma mais rápida de perder a confiança do comitê.
• Todo mundo responde a tudo. Num grupo, qualquer pessoa pode receber qualquer pergunta. Quem só conhece a sua parte do dossiê enfraquece o grupo inteiro.

8.5 As perguntas que o comitê faz

Os comitês mudam de empresa para empresa, mas as perguntas se repetem. Prepare-se para estas:

• De onde veio este número? (qualquer linha do fluxo)
• Por que esta taxa, e não outra?
• O que acontece se a entrada em operação atrasar seis meses?
• Quem vai responder por este benefício daqui a dois anos?
• Por que não a opção B, que tem a maior TIR?
• O que vocês vão fazer para o cenário pessimista não acontecer?
• Como vamos saber, em seis meses, se o projeto continua valendo a pena?

FAÇA AGORA

A sua recomendação. Abra o Go-No-Go-Memo.docx do kit.

1. Preencha as sete seções com o que você produziu nas aulas anteriores.

2. Termine com uma das quatro palavras: Go, Go com condições, Adiar ou No-Go.

3. Revise o dossiê inteiro com a Lista dos Erros Clássicos (no Kit Together).

4. Ensaie a apresentação com o comitê simulado da IA.

5. Complete o Registro de Uso de IA.

Confira com o gabarito

A IA nesta etapa: o comitê simulado

Faça o papel de um comitê de investimento com três membros: diretor financeiro, gerente de crédito e um representante de quem vai usar a solução. Vou apresentar: [cole o resumo do Memorando Go/No-Go]. Cada membro faz duas perguntas, uma de cada vez, e espera a minha resposta antes da próxima. Não calcule nada. No fim, diga qual resposta minha foi mais fraca e por quê.

Antes de aceitar, confira: Qualquer membro do grupo consegue responder a qualquer pergunta sem olhar o dossiê? A resposta mais fraca virou ajuste no memorando?

É o único outro momento do curso em que a IA entra, e pelo mesmo motivo: ela faz algo que um gabarito não faz. As perguntas saem do seu memorando, uma de cada vez, e você treina responder em voz alta antes do comitê de verdade.

Erros que eu vejo com frequência

• Começar pelo método. O comitê quer a decisão primeiro e o método depois, se perguntar.
• Recomendação em cima do muro. “Depende” não é recomendação. Use uma das quatro palavras e diga as condições.
• Esconder o pessimista. Ele vai aparecer na pergunta, e pior.
• Só uma pessoa sabe os números. O comitê pergunta a quem estiver na frente dele.

E DEPOIS

Uma avaliação termina quando alguém decide com ela, e recomeça quando o projeto começa: o business case aprovado vira a régua da Aula 7, e os donos dos benefícios passam a responder por eles. Quando o próximo projeto aparecer, o caminho é o mesmo.

Para ir além

• PMI. Benefits Realization Management: A Practice Guide, 2019, seção 2.4 e Apêndice X2.
• PMI. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, 2.ª ed., 2024, capítulo 5 (Facilitate Go/No-Go Decision).

Leia também na EP: Business Case.

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