Como Avaliar um Projeto: do Problema à Decisão de Investir

Saber como avaliar um projeto começa antes de qualquer número: com o problema bem escrito, as opções que existem para resolvê-lo e o documento que organiza a decisão, o business case.

Toda avaliação de projeto começa com uma pergunta simples e difícil: vale a pena? Simples, porque qualquer pessoa entende o que está sendo perguntado. Difícil, porque a resposta depende de comparar coisas que ainda não aconteceram, com dinheiro que ainda não foi gasto, contra alternativas que nem sempre foram escritas.

Já vi muitos projetos chegarem ao comitê com uma planilha impecável e uma pergunta errada. A planilha calculava o retorno de “implantar o sistema”, e ninguém tinha perguntado se havia outra forma de resolver o problema, ou quanto custava não fazer nada. A conta estava certa; a decisão, não.

Por isso esta aula não tem nenhum cálculo. Ela trata do que vem antes: o problema, as opções e o documento que organiza tudo isso, o business case. Quando você terminar, terá escrito o problema do seu projeto em uma frase e terá três opções para resolvê-lo, uma delas a de não fazer nada.

1.1 Avaliar é escolher entre opções

Não se avalia “o projeto”. Avalia-se uma opção contra as outras. Parece um detalhe, mas muda tudo.

O Business Analysis for Practitioners, o guia de análise de negócios do PMI, descreve o momento em que o analista recomenda a opção mais viável. Se há só uma opção viável, ela é recomendada. Se há mais de uma, as opções são ordenadas pelo quanto cada uma atende à necessidade. E se nenhuma é viável, a recomendação é não fazer nada (Figura 2-9 do guia).

Isso tem uma consequência prática que eu transformei em regra: sem a opção “não fazer nada”, não há avaliação. Não fazer nada não é ficar parado; é continuar pagando o custo do problema. É contra essa opção que se mede quanto cada alternativa melhora a situação. Na Aula 3, você vai ver que o fluxo de caixa de um projeto é exatamente isso: o fluxo da empresa com o projeto menos o fluxo sem ele.

1.2 O caminho do guia de análise de negócios

O guia organiza o trabalho que vem antes da decisão num domínio chamado Business Value Assessment. Eu uso a ordem dele nas duas primeiras aulas:

1. Entender a situação. Qual é o problema ou a oportunidade, quem é afetado, quanto isso custa hoje e por que acontece. O guia recomenda ir até a causa, e não parar no sintoma.
2. Achar as lacunas. O que falta entre as capacidades que a organização tem hoje e as que ela precisa ter. As lacunas viram os objetivos do projeto.
3. Definir as opções. Para cada forma possível de fechar as lacunas, as premissas, as restrições, os riscos, as dependências, os benefícios e os desbenefícios (os efeitos colaterais da opção, como os que a bula de um remédio lista; a Aula 2 explica). O guia pede para descartar cedo as opções inviáveis e montar o business case completo só para as que sobram, para não gastar tempo à toa.
4. Montar o business case. Juntar tudo o que os decisores precisam para escolher.

1.3 O business case mínimo

O guia de BA define o business case como o documento que estabelece se a organização deve tratar um problema ou uma oportunidade, e que responde à pergunta: por que estamos investindo nesta iniciativa? Ele pede quatro componentes, no mínimo:

• Problema ou oportunidade. O que motiva a ação, com dados, e quem é afetado.
• Análise da situação. Os objetivos da organização, as causas do problema e as lacunas entre o que existe e o que é preciso.
• Recomendação. A viabilidade de cada opção, com premissas, restrições e riscos; as opções ordenadas, a recomendada e o porquê; o resumo do custo-benefício da escolhida e a forma de implantá-la.
• Avaliação. O plano para medir se os benefícios aparecem, com métricas financeiras e não financeiras.

Há uma frase do guia de que eu gosto muito: o business case é mais que uma entrada, é um documento vivo, consultado e atualizado durante todo o projeto. Na Aula 7, você vai voltar a ele com o projeto em andamento, para ver se ainda vale a pena.

O Business Case do Kit Together (Business-Case.docx) segue o modelo do Guia PMBOK 8 e tem catorze seções. Nesta aula você preenche as seções 2, 3 e 4; as outras vão sendo preenchidas ao longo do curso.

1.4 O retorno vai além do encerramento

O Guia PMBOK 8 tem seis princípios, e um deles é o Foco no valor (seção 3.4). O Guia diz que uma avaliação confiável do valor precisa considerar todo o contexto e todo o ciclo de vida do projeto, e lembra que o período de retorno esperado pode se estender muito além do encerramento.

É por isso que, neste curso, a avaliação não termina quando a implantação termina. O projeto da Vale Verde dura oito meses; a avaliação olha cinco anos de operação depois deles. Quem avalia só o custo do projeto avalia metade da decisão.

1.5 Na Vale Verde: o problema

A Comercial Vale Verde é uma distribuidora com 1.000 funcionários. O RH controla todos eles em planilhas de Excel espalhadas por várias pastas. O resultado são erros na folha, treinamentos obrigatórios fora do prazo e multas e acordos trabalhistas que se repetem todo ano. Somadas, as perdas custam hoje cerca de R$ 260 mil por ano:

Tabela 1-1 — O que o problema custa hoje na Vale Verde (fictício)

Repare como o problema foi escrito: ele descreve a situação e o custo dela, e não diz “falta um sistema de RH”. Essa frase já traz a solução escondida dentro dela, e um problema escrito assim mata as outras opções antes de elas nascerem.

1.6 Na Vale Verde: as três opções

Com o problema escrito, o grupo que fez a avaliação da Vale Verde levou três opções ao business case:

Tabela 1-2 — As três opções da Vale Verde (fictício)

• A. Não fazer nada. Continuar com as planilhas e pagar as perdas da Tabela 1-1. É a referência de todas as comparações.
• B. Consultoria nas planilhas. Uma consultoria padroniza as planilhas e cria controles. Resolve parte das multas e do retrabalho, com investimento pequeno.
• C. Sistema de RH. Implantar um sistema integrado, com folha, treinamentos e aplicativo de autoatendimento. É o projeto do Termo de Abertura, com investimento de R$ 380 mil.

Na Aula 4, você vai ver que a opção B tem a maior TIR e que, mesmo assim, a opção C é a melhor. Guarde essa curiosidade: ela é uma das lições mais importantes do curso.

FAÇA AGORA

Seu projeto, do problema às opções. Abra o Business-Case.docx do Kit Together.

1. Escolha o projeto. Pode ser um projeto real da sua organização, um negócio seu, ou um dos três temas sugeridos no kit (sistema de RH, evento corporativo, consultoria ESG).

2. Escreva o problema em uma frase, sem a solução dentro dela, e anote quanto ele custa hoje.

3. Liste três opções. Uma delas é sempre “não fazer nada”.

4. Preencha as seções 2 (necessidade de negócio), 3 (alinhamento estratégico) e 4 (necessidades e requisitos).

5. Se o projeto for real, troque o nome da empresa e multiplique os valores por um fator antes de compartilhar o material fora da organização.

Confira com o gabarito

Erros que eu vejo com frequência

• O problema com a solução dentro. “Falta um sistema”, “precisamos de um aplicativo”. A frase escolhe a resposta antes da pergunta.
• Uma opção só. Sem alternativa, o business case vira um pedido de aprovação, e não uma avaliação.
• “Não fazer nada” de graça. A opção A sempre tem custo: o custo de continuar com o problema.
• Pular a causa. Tratar o sintoma (“os erros na folha”) sem perguntar por que eles acontecem leva a opções que não resolvem nada.

E DEPOIS

As três opções alimentam a Aula 2: cada uma terá os seus benefícios, e é com eles que o valor começa a ser medido.

Para ir além

• PMI. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, 2.ª ed., 2024, capítulo 2 (Business Value Assessment).
• PMI. Guia PMBOK, 8.ª ed., 2025, seção 3.4 (Foco no valor).
• Brealey, Myers e Allen. Princípios de Finanças Corporativas, 10.ª ed., capítulo 1.

Leia também na EP: Análise de viabilidade de projeto · Business Case.

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