A primeira coisa que perguntamos quando um projeto falha é quem “era” o gerente de projeto e a segunda é quem “é” o patrocinador. Na primeira pergunta, sabemos quem é o culpado e na segunda, quem executará a “pena”. Entretanto, as coisas não são bem assim. Nesta pequena expressão acima existe um conjunto enorme de variáveis que podem afetar o resultado do projeto positivamente ou negativamente. Não iremos visitar todas estas variáveis, quero expor apenas alguns, como: definir sucesso, gestão e maturidade.

O substantivo projeto é por definição uma ideia, desejo ou vontade de se fazer ou realizar algo. Desta forma nos leva a entender que é futuro. Então, ao gerenciar projetos são necessários um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para a realização desta ideia ou desejo. Ao pensar hoje algo que será realizado em um futuro próximo, deve ser requerido um conjunto de especificidades que colaborem com tal consecução de outra forma. Gerenciar e até predizer este futuro sem habilidades seria uma atividade de “achismo” e não de gerenciamento ou gestão. Com isso, se o projeto fracassa, a culpa é do gerente de projeto, certo? Vamos visitar este conceito.

Como se define sucesso e fracasso em projetos? Quais as métricas e medidas especificas para definir-se sucesso ou fracasso? Estas referências são claras em todas as organizações? Caso sejam, são claras em todos os projetos? Podemos afirmar que um projeto é um sucesso por variáveis absolutas, tais como: escopo, tempo, custo, satisfação do cliente, qualidade? Aparentemente não é tão simples assim. Um projeto pode ser visto como estratégico, técnico, administrativo, executivo e operacional. E para cada uma destas “visões”, o conjunto de variáveis sucesso e fracasso é medido de forma especifica.

As organizações buscam uma taxonomia que possa de forma isonômica avaliar todos os projetos dentro das organizações, porém isso tem se demonstrado pouco eficiente para alguns projetos. Por isso que a gestão de programas e portfólios vem sendo mais eficaz nestas análises. Este modelo de gestão permite uma visão mais estratégica do ponto de vista do negócio e não apenas da operação, projeto.

Dito isso, como é possível compreender a variável sucesso e fracasso? Sucesso pode ser visto como aquilo que sucede, aquilo que acontece o fato. Desta forma, sucesso e fracasso teriam a mesma conotação pelo aspecto de resultados, esperado ou não, porém um resultado. Na gestão de projeto, muitas vezes se define o objetivo do projeto e a meta ou resultado que se espera. Porém, nem sempre a forma como se alcançar esse ou aquele resultado é mensurada ou claramente definida. Esta mensuração é denominada eficiência e eficácia. Projetos podem ou não serem eficientes e eficazes, depende de como e o que se espera.

Definir, então, critérios de sucesso é fundamental. Vale lembrar também que estes critérios podem mudar de acordo com mudanças de requisitos e influência das partes interessadas direta e indiretamente. Dentre as responsabilidades das partes interessadas, é necessário avaliar estes critérios e defini-los na ideia do projeto e monitorá-los durante o ciclo de vida do projeto.

Projetos como Ópera, de Sydney, que teve uma projeção inicial de dezoito meses e um custo inicial de vinte e dois milhões e foi concluído em sete anos a um custo estimado de cento e dois milhões, pode-se afirmar de forma contundente que foi um fracasso, sim? Não? Spencer Silver teve a incumbência de desenvolver uma cola que solvesse com Água. A cola, de fato solvia com água, porém era incapaz de colar qualquer coisa. Seis anos depois, Art Fry pega esta mesma cola e cria o post-it, da 3M. Como avaliar sucesso e fracasso nesse cenário? Podemos dizer que a cola foi um fracasso e o post-it um sucesso?

Desta forma, é necessário no primeiro momento definir o que é sucesso e quais fatores influenciam este. Definir a influência, papel e responsabilidade de todos os envolvido e manter seus papéis e responsabilidades durante o ciclo de vida do projeto é muito importante. Além disso, é preciso compreender que mudanças em requisitos podem afetar de forma positiva ou negativa o sucesso do projeto e não se pode deixar de lado a satisfação do cliente que algumas vezes está associada à qualidade do produto e ou serviço.

A visão de sucesso do projeto deve estar associada a visão de sucesso do negócio, as métricas devem medir o negócio no tempo de forma a avaliar os índices de satisfação. Em projetos que isso não pode ser medido, deve-se criar métricas apropriadas e mudando requisitos, estas medidas devem ser reavaliadas. Mas sempre que for possível avaliar sucesso pela ótica do negócio, talvez seja uma forma simplificada de avaliar sucesso em projetos.

Os papéis e responsabilidades ao longo do ciclo de vida do projeto se invertem e é comum vermos executivos querendo gerenciar projetos e gerentes de projetos querendo milagres, recursos impossíveis ou simplesmente dizem – não é possível. Aparentemente, isso é um impasse, mas é necessário monitorar as ações e reações que levaram a este impasse. Dado isso, é importante cada uma das partes interessadas terem seus papéis claramente definidos, bem como suas responsabilidades, e um severo controle durante o ciclo de vida dos projetos.

Projetos por contexto é uma ideia ou desejo no futuro, assim como risco é um evento que se ocorrer, trará impactos aos resultados do projeto. Ambos levam a ideia de futuro, dentro de um conceito de probabilidade, versus impacto positivo, sucesso ou negativo, fracasso. Com isso, é também importante não apenas identificar os riscos, planejar as respostas, mas é necessário ao longo do ciclo de vida do projeto revisar estas análises e ajustar o plano de gerenciamento de riscos do projeto. Sem uma análise de riscos, fica bastante complexo avaliar sucesso ou fracasso de um projeto, quer sejam feitas análises por viabilidade, econômica, técnica ou estratégica.

Para estudos mais complexos, possibilidade de execução de alguns projetos, é necessário para organização um certo nível de maturidade. A maturidade em gerenciamento de projetos pode ser medida por departamento ou organizacional, isso depende do contexto e da necessidade. Porém, maturidade é algo que vem com tempo e acima de tudo, com estabilidade de processos.

Indiscutivelmente a maturidade vem com o tempo, mas também com a quantidade de erros e acertos. Porém, certos erros ou riscos, determinados negócios não podem correr, na iminência de saírem do mercado por razões diversas. Desta forma, as organizações devem fortalecer seus processos a fim de evitar determinados riscos que podem gerar impactos negativos. É possível buscar no mercado este expertise e desenvolver melhores métricas e avaliação de resultados. Um dos objetivos que se tem com maturidade são: controles eficientes sobre o ciclo de vida dos projetos, eficiente controle sobre recursos estratégicos e aumento significativo na previsibilidades do projetos.

Voltemos a pergunta inicial “O projeto fracassou. E agora, de quem é a culpa?”. Foram definidos os critérios de sucesso? Um projeto não fracassa agora! Primeiro ocorrem desvios em cronograma, custo, escopo e demais áreas de controle e isso é gerenciável através de controles eficientes e eficazes. O projeto não atrasa da noite para o dia e nem dá um salto de custo incorrido de trezentos mil para um milhão de uma semana para outra. De quem é a culpa? Seria de todos os evolvidos que tiveram suficiente tempo para controlar as mudanças, mas acreditavam num futuro milagroso onde o projeto pudesse alto curar-se e voltar aos eixos por intervenção divina?

Porém, não é isso que ocorre no dia-a-dia. O que se percebe é uma ingerência e uma tentativa sôfrega de se conduzir projetos sem suficiente entendimento dos reais objetivos. Um desalinhamento com o negócio e certa perda de propósito. Não é uma crítica à gestão, mas é um alerta aos executivos para inferir de forma positiva e buscar maturidade em processos e desenvolver pouco a pouco as ferramentas de controle mais eficientes e eficazes na gestão de projetos, programas e portfólios.

Mais do que nunca a gestão estratégica de projetos é uma forma eficiente de maximizar recurso e minimizar perdas financeiras, alavancando resultados positivos. O gerenciamento de projetos é a melhor ferramenta para isso e existem inúmeros métodos, metodologias e abordagens eficientes para conduzir projetos e programas.

A coleção Grandes Especialistas, da editora Elsevier, com a coordenação de André Ricardi, traz 14 livros que transitam desde os fundamentos em gerenciamento de projeto até gestão estratégica com Prince®, passando por pessoas, estratégias e competências. É uma excelente coleção que poderá colaborar de forma contundente para os executivos, líderes, coordenadores e gestores pensarem projetos e outros métodos de gestão, e poderão ampliar a visão da gestão, sucesso, risco e maturidade aqui apresentada.

Por fim, ao avaliarmos então um projeto e o motivo pelo qual fracassou, devemos antes perguntar quando e onde começou o desvio? Um projeto não fracassa, um projeto vem fracassando.

Luis Fernando Torres é administrador de empresas, professor de pós-graduação e MBA´s, tem mestrado em comportamento organizacional, é certificado PMP pelo PMI. Autor do livro Fundamentos do Gerenciamento de Projetos, que faz parte da coleção Grandes Especialistas Brasileiros, da editora Elsevier.

As obras Gerenciamento da Integração em Projetos, Gerenciamento das Partes Interessadas em Projetos, Gerenciamento do Tempo em Projetos, Gerenciamento dos Custos em Projetos e Gerenciamento Estratégico de Projetos também fazem parte da coleção.