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Escritório de Projetos

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Portfólio de Projetos

Portfólio de Projetos

  • Como montar do zero um Escritório de Projetos e Metodologia de Gerenciamento em Projetos em menos de 90 dias

    Depois de implantar o PMO do Deutsche Bank e da CRK, fui convidado pelo CIO do DASA para implantar seu PMO como ferramenta estratégica para aumentar a maturidade da TI.

  • PMO

    Tudo sobre a profissão de PMO (Project Management Officer):

    • Como implantar um PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos);
    • Como gerenciar o portfólio de projetos;
    • e qualquer tema relacionado.
  • Saiba mais sobre Escritório de Projetos

    Exemplo de projeto Implantação Escritório de Projetos - PMO

    Como montar do zero um Escritório de Projetos e Metodologia de Gerenciamento em Projetos em menos de 90 dias

    Como Implantar um Escritório de Projetos - Passo a Passo

  • Exemplo de projeto Implantação Escritório de Projetos - PMO

    Baixe os artefatos usados no gerenciamento de projetos de uma implantação de um Escritório de Projetos, mas, conhecido pelo termo inglês, PMO (Project Management Office) para servir de exemplo para os seus projetos.

    IMPORTANTE: Todos artefatos são revisados de acordo com nosso programa de melhoria contínua. Ajude-nos dando sua sugestão para melhorá-los.

  • Material sobre metodologia e grupos de processos de gerenciamento de projetos

    Para os interessados em aprender mais sobre metodologias e grupos de processos de gerenciamento de projetos preparamos abaixo 3 apresentações e um conjunto de referências para auxiliá-los.

    Imagem com os artefatos essenciais de nossa metodologia de gerenciamento de projetos por grupo de processos

    Apresentações

    1. Metodologia PMO-01-Iniciacao.pptx
    2. Metodologia PMO-02-Planejamento.pptx
    3. Metodologia PMO-03-Execucao Controle e Encerramento.pptx

    Saiba mais

    Caso necessite de informações adicionais sobre metodologias de gerenciamento de projetos ou tenha sugestões ou críticas do material apresentado, entre em contato conosco que teremos prazer em ajudá-lo.

  • Análise de viabilidade de projeto

    É sabido que a maturidade de um GP é medida através da forma com que o mesmo conduz as integrações de um projeto. Esta área do conhecimento é com certeza uma das mais sensíveis dentro das boas práticas do PMI. O entendimento inicial do projeto por parte do GP é fundamental para que o projeto seja finalizado com o mínimo de desvios possíveis, para tal a identificação do tipo de projeto é fundamental. Os motivos para iniciar um novo projeto são bem simples:

  • Especialização em Gestão Estratégica de Portfólio de Projetos e PMO no SENAC

    PMOs e GPs aspirantes a PMO,

    Gostaria de divulgar um excelente curso que o SENAC está oferecendo sobre Escritório de Projetos e Portfólio de Projetos.

    Essa é uma otima oportunidade para reciclar seus conhecimentos em relação a um assunto que pode fazer toda a diferença no resultado das empresas.

    Para obter os melhores resultados, é necessário selecionar os projetos mais rentáveis e alinhados com a estratégia da organização e depois conduzí-los e implementá-los alcançado o que era esperado.

    A estrutura curricular do curso será composto por:

    • Gestão de Projetos
    • Modelos de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
    • Metodologias, Processos e Ferramentas de Gerenciamento de Projetos
    • Alinhando Estratégia por meio da Gestão de Portfólio de Projetos
    • Gerenciamento de Programas
    • Implantação de Escritório Estratégico de Projetos - PMO
    • Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos
    • Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em Projetos
    • Técnicas avançadas de Gestão de Projetos
    • Trabalho de Conclusão de Curso

    Também farei parte do corpo docente composto por excelentes profissionais do mercado especialistas em Portfólio de Projetos e PMO.

  • RISCOS !? QUE RISCOS ????

    Dies irae, dies illa                                                                                             Dia da ira, dia terrível
    Solvet saeclum in favilla (...)                                                                           Em que o mundo se dissolverá em cinzas (...)

    Sequentia - Requiem                                                                                        Sequentia - Réquiem*

    * Missa dos mortos da liturgia católica.

     

    Alguns projetos podem apresentar riscos de destruição do mundo, mas a experiência que quero compartilhar com vocês é de um projeto que envolvia riscos que poderiam acabar com uma empresa.

    A frase-título do artigo foi retirada de um contexto real. Sim, essa infâmia foi dita pelo Diretor de TI da empresa Vortex Holdings [nome fictício] , quando soube que estavam sendo discutidos os riscos do projeto.

    Os grandes projetos de infraestrutura envolvem investimentos altos, e muitas vezes são aprovados quando a empresa chegou no limite de sua capacidade - "do or die".

    Nesse tipo de cenário, as decisões acabam sendo emergenciais e o tempo para planejamento desaparece.

    Na avaliação dos gestores da Vortex, o projeto não tinha riscos porque havia sido contratado um fornecedor renomado para executar os serviços, relação já com um histórico de sucesso.

    A Vortex era uma empresa com PMO constituído, que orientava os gerentes de projetos a fazer a gestão dos riscos, mas os gestores consideravam que analisar riscos era uma fraqueza, na medida em que os gerentes de projetos estariam na verdade criando empecilhos ao mesmo.

    A Vortex e seus acionistas , correram o risco de perder o negócio durante todo o período de 8 meses de duração do projeto.

    Uma empresa de 20 anos de existência, 34 mil funcionários e faturamento de R$ 10 bilhões ao ano, poderia deixar de existir.

    O projeto basicamente era a expansão da área do datacenter, que já não comportava mais o crescimento dos recursos necessários para suportar o negócio.

    Dentre os vários riscos de alto impacto que o projeto apresentava, um tinha a característica de ser extremo.

    O projeto tinha como premissa que o sistema automatizado de combate a incêndio por gás FM-200 seria desligado durante a sua duração.

    O datacenter ficaria parcialmente desmontado e aberto, ficando duplamente vulnerável a um incêndio que poderia ser iniciado tanto dentro como fora da sala.

    O caminho correto seria paralisar o projeto e criar um "backup site" para "disaster recovery" antes de fazer a expansão do datacenter atual.

    Mas isso seria um projeto de no mínimo um ano, com custo na casa das dezenas de milhões de dólares.

    Como havia uma ordem direta dos gestores da Vortex de realizar o projeto de qualquer forma, buscou-se mitigar esse risco.

    Sugeriu-se que fosse contratada uma empresa especializada em prevenção e combate a incêndios em regime de 24x7.

    Os gestores responderam que seriam colocados alguns extintores comuns no local dos trabalhos e que os porteiros e vigias da empresa ficariam incumbidos de agir no caso de incêndio.

    Como uma pessoa sem treinamento, sem perfil necessário e sem responsabilidade formal para uma situação como essa poderia ter um desempenho eficiente num cenário de catástrofe?

    É incrível como as empresas - de qualquer tamanho - são ameaçadas pela falta de visão dos seus gestores.

    O projeto foi concluído com sucesso, dentro do prazo e abaixo do custo da linha de base.

    O risco de incêndio era baixo, mas de impacto irreversível.

    Tecnicamente não houve mitigação.

    O risco foi aceito pelos gestores da Vortex de forma irresponsável.

    A gestão de riscos - e não apenas em projetos - vem ganhando destaque em empresas que tem a intenção de atingir níveis superiores de maturidade em governança corporativa. Iniciativas como SOX e GRC são sinais inequívocos dessa tendência.

    E como estamos falando de riscos, os acionistas e investidores que compram ações de empresas sem essa maturidade, na verdade correm um duplo risco: o risco do mercado e o risco da má gestão.

     

     

     

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