Depois de implantar o PMO do Deutsche Bank e da CRK, fui convidado pelo CIO do DASA para implantar seu PMO como ferramenta estratégica para aumentar a maturidade da TI.

Ele havia acabado de assumir uma TI com vários problemas e com uma equipe pouco experiente e precisávamos de resultados rápidos. Como alcançá-los?

Segue a fórmula usada:

• Pessoas qualificadas e motivadas + Forte Patrocinador + Metodologia Otimizada = SUCESSO DO PROJETO

Na primeira semana, já comecei as reuniões com os analistas de sistemas, responsáveis pelos projetos, e em menos de 2 semanas já tínhamos todos os 111 projetos catalogados em um portfólio em Excel.

Para minha sorte, eles tinham o Lotus Notes, ferramenta que eu havia usado há 7 anos atrás e de fácil customização.

+2 semanas, e eu havia especificado o fluxo e os processos de um Sistema de gestão de projetos e demandas de TI.

Além disso, é claro, cuidava do portfólio dos 111 projetos fazendo Status Report Semanal para o CIO e demais diretores.

+1 semana, eu com a ajuda do Ricardo Hirata, também, outro excelente profissional, liberamos a primeira versão do Sistema de Gestão de Projetos e Demandas de TI para homologação.

+1 semana, homologamos o sistema, treinamos a equipe de TI e implantamos o sistema em produção.

A equipe de TI estava bastante motivada porque estava vendo os resultados aparecerem rapidamente. Estávamos saindo de uma situação bastante caótica para um nível de governança de TI bastante razoável.

Existiam vários projetos no Portfólio para automatizar os processos de TI e padronizar os processos de Infra e Sistemas, como a implantação do ITIL, padronizar a infraestrutura nas unidades, projetos de diagnóstico e plano de ação para os servidores Windows e Linux, Monitoração, Reestruturação do Acesso a Internet, Reestruturação da Rede DASA, só para citar alguns.

Nunca tinha se visto no DASA, tantos projetos em paralelo, evoluindo e com pequenos atrasos em relação ao planejado.

Para não encompridar tanto a história, relaciono abaixo as principais entregas feitas em relação à implantação do Escritório de Projetos, e do sistema e da metodologia para fazer a gestão de projetos e demandas da TI.

A pressão era intensa por resultado e o CIO deixava boa parte do time assustados e com receio de ser desligado a qualquer momento. Houveram algumas demissões no período. Entretanto, boa parte do time estava bem motivada e a outra parte mais apavorada do que motivada.

O CIO sempre ajudou muito, me dando carta branca nas decisões e disponibilizando os recursos necessários.

Mas, a maior ajuda, veio dos gerentes de projetos formada por ótimos profissionais que viraram excelentes amigos, como: João Ricardo Peçanha Mendes; Ricardo Hirata; Jefferson Domingos; Alberto Souza; Cristian Deangelis Diniz; Simone Alves e o Murilo de Oliveira Rodrigues.

Foi um período curto com ótimos resultados. e posso afirmar que os principais fatores que levaram ao sucesso do escritório de projetos foram:

• Equipe Qualificada e Motivada;
• Forte patrocionador;
• Metodologia otimizada de Gerenciamento de Projetos.

É claro, importante ressaltar que essa equipe motivada trabalhava e produzia muito (eu era um dos que mais trabalhava, diariamente das 8:00 as 22:00, mas, a maioria da equipe trabalhava mais de 10 horas/dia);

Conheça a metodologia e entenda melhor como foi possível essa implantação em tempo tão curto.
Conheça um pouco mais sobre Eduardo Montes, PMP, suas publicações e seus casos de sucesso.

Caso queira ter maiores informações, Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo..

Veja abaixo o cronograma da implantação do Escritório de Projetos, metodologia, portfólio de projetos e todos artefatos necessários.

Pré-requisitos

• Cronograma do projeto criado conforme as regras usadas para geração do Status Report:
  • Usar o template Cronograma do Projeto.mpp.
  • Definido todos os elementos da EAP. Todo elemento da EAP deve ser marcado como Entrega.
  • Uma forma simples para revisar os elemento da WBS é filtrar no cronograma através do Menu EXIBIÇÃO - Estrutura de Tópicos - Nível 2
  • Use a view PMO-Acompanhamento (Menu EXIBIÇÃO - Outros modos de exibição - PMO-Acompanhamento) e marque na coluna Entrega com Sim todos elementos da EAP.

Passo a Passo

• Abrir o Cronograma do projeto (.MPP - Documento do Microsoft Project) no diretório 02-Planejamento do diretório do projeto
• Use a view PMO-Acompanhamento (Menu EXIBIÇÃO - Outros modos de exibição - PMO-Acompanhamento) e selecione "Atrasada" na coluna Status paraidentificar atividades que estão atrasadas e verificar se elas já foram concluídas
• Atualizar o % de conclusão de todas as atividades
  • Selecionar as atividades que estão no prazo e clicar "Atualizar como agendado" conforme figura abaixo
  • 
  • Para as atividades que não estão no prazo, atualizar o status usando os ícones de 25% 50% 75% mostrados na figura acima.
  • Quando necessário, fazer os ajustes de duração da atividade ou da data de início.

Atenção: Não mudar a data de término para não incluir dependência de término de atividade

1.1Introdução

O Guia PMBOK® usa 49 processos para gerenciar seus projetos e nos orienta a adaptá-los conforme nossa necessidade. "Este Guia PMBOK® é diferente de uma metodologia. Uma metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina. Este Guia PMBOK® é uma base sobre a qual as organizações podem criar metodologias, políticas, procedimentos, regras, ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento de projetos." (PMI®, 2017 p. 2).
Portanto, criei uma metodologia baseada nas melhores práticas do Guia PMBOK® otimizando seus processos e detalhando passo a passo como usá-los. São dez passos essenciais explicados de forma sequencial e lógica através dos cinco grupos de processos do Guia PMBOK® e detalhados nos cinco capítulos do livro Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença na sua vida, do início ao encerramento do projeto, que se aplicados em seus projetos farão você transformar seus objetivos em realidade.

1.2Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos, também conhecido como PMO (do inglês, Project Management Office), é a área da organização que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.

O Escritório de Projetos tem como missão "Identificar, divulgar e apoiar o uso das melhores práticas de gerenciamento de projeto de modo a garantir a satisfação do cliente e a rentabilidade dos projetos".

Os objetivos primários do Escritório de Projetos são:

• Criação e coordenação de um pool de recursos.
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas, políticas, normas, procedimentos e templates de documentos de Gerenciamento de Projetos.
• Repositório e Gerenciamento para riscos compartilhados entre os projetos.
• Definição e gerenciamento das ferramentas de Gerenciamento de Projetos.
• Coordenação central das comunicações entre projetos.
• Treinamento para os Gerentes de Projetos.
• Monitoramento dos projetos em andamento, suportando os Gerentes de Projetos em suas atividades.
• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto.
• Garantir que o projeto e seus produtos atendam as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo), sejam disponibilizados a tempo (Prazo) e com preço e custos compatíveis (Custo).
• Gestão do Portfólio de projetos e do pipeline de projetos.

Abaixo, as diretrizes do Escritório de Projetos:

• Metodologia baseada no Guia PMBOK®.
• Resposta ágil as necessidades do cliente.
• Uso das melhores práticas e da melhoria contínua.

1.3Objetivo

O objetivo principal desses artigos é descrever a metodologia proposta e seus artefatos como, documentos, templates e políticas.

1.4Definição de Termos

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

Um projeto é composto de fases. Cada fase possui entregas específicas.

Entrega é qualquer produto ou serviço gerado pelo projeto e que seja verificável (critérios de aceitação).

Estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS) é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto.

Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle.

Portfólio é o conjunto de projetos ou programas agrupados a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. É representado por um documento contendo todos os projetos da empresa, fase atual, gerente de projeto responsável, principais integrantes da equipe, prioridade, entre outras informações sobre o projeto.

Pipeline é o conjunto de projetos solicitados por colaboradores ou clientes da empresa aguardando definição do comitê do Escritório de Projetos sobre data de início, responsável e equipe do projeto, também como, os projetos que foram suspensos pelo comitê do Escritório de Projetos (podem ser retomados futuramente). Os projetos cancelados pelo comitê do Escritório de Projetos e os projetos concluídos não fazem parte do pipeline.

Escritório de Projetos / PMO-Project Management Office é área que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.

Modelo / Template de gerenciamento de projetos: Um documento parcialmente completo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informações e dados.

1.5Grupos de Processos

A metodologia está baseada na aplicação e integração dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK. Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto. Abaixo, os grupos de processos na qual é baseada a metodologia:

• Iniciação: Estudo de viabilidade e autorização para inicio do projeto.
• Planejamento: Refinamento dos objetivos e da estratégia de implementação, assim como programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equipe.
• Execução: Coordenação das pessoas e recursos para execução do plano de projeto.
• Controle: Medição do progresso do projeto visando identificar desvios para programar ações corretivas.
• Encerramento: Entrega do produto e formalização da aceitação do trabalho executado.

1.6Templates

Para gerenciar melhor as atividades desses processos são usados modelos de documento que são aperfeiçoados continuamente de acordo com as lições aprendidas e as melhores práticas identificadas pelo Escritório de Projetos.

1.7Organização do documento

Para facilitar a pesquisa e recuperação de informações, as próximas seções seguirão os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos descritos no tópico anterior.

Cada seção está organizada nos seguintes tópicos:

• Visão Geral
• Pré-requisitos
• Fatores críticos de sucesso
• Passos

1.8Escopo do Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos é responsável por atender todos os objetivos descritos no tópico Visão Geral em relação aos projetos incluídos no Portfólio de Projetos.

1.8.1Tipos de Projeto

Os projetos são categorizados de acordo com as necessidades de cada empresa, sendo que, a metodologia pode variar de acordo com o tipo de projeto e suas características específicas.

1.8.2Acompanhamento do Escritório de Projetos

Toda solicitação de projeto será mantido no Pipeline até que o comitê do Escritório de Projetos defina sua data de início, responsável ou Gerenciamento de Projetos e equipe do projeto.

A partir daí, o Escritório de Projetos auxilia o Gerente de Projetos de modo a garantir o sucesso do projeto (critérios definidos na Declaração de Escopo).

Abaixo, um sumário dos documentos (Templates) e atividades considerados fundamentais para um gerenciamento de projetos efetivo.

1.8.3Artefatos para Gerenciar um Projeto...

Click para ver os artefatos na seção templates...

1.8.4Passos para Gerenciar um Projeto

Os 10 passos estão detalhados nos capítulos (Cap.) do Livro Introdução ao Gerenciamento de Projetos e resumidos nos links abaixo para nossos usuários registrados.

1.9Fora do Escopo

As atividades não relacionadas com gerenciamento dos projetos e seu portfólio estão fora do escopo do Escritório de Projetos.

Sobre o Autor

6.1Alocação de recursos

Recursos serão gerenciados a fim de fornecer controles eficazes aos projetos em andamento. Novas solicitações serão avaliados semanalmente pelo comitê do PMO, que atribuirá os recursos apropriados aos projetos.

6.2Arquivo de projetos

O PMO manterá folders para cada projeto.  O folder "projetos" estará situado no servidor da empresa no diretório a ser definido.

O PMO criará um folder para cada projeto usando o nome do projeto no portfólio de projetos.

Os subfolders serão de acordo com os grupos de processo do projeto:

• 01-Iniciação: Estudo de viabilidade e autorização para inicio da construção.
• 02-Planejamento: Definição dos objetivos e da estratégia de implementação, assim como programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equipe.
• 03-Execução: Coordenação das pessoas e recursos para execução do plano de projeto.
• 04-Controle: Medição do progresso do projeto visando identificar desvios para programar ações corretivas.
• 05-Encerramento: Entrega do produto e formalização da aceitação do trabalho executado.
• 99-Outros:  Contem outros documentos. 

Adicionalmente, toda a informação crítica relacionada ao projeto (formato não eletrônico) será arquivo em uma pasta apropriada. 

6.3Documentos complementares a metodologia

Sobre o Autor

Metodologia de gerenciamento de projetos

Nossa metodologia tem como principal referência o livro Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença na sua vida e o Guia PMBOK® do PMI®. Ela está baseada na aplicação e na integração dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e é revisada de acordo com no nosso programa de melhoria contínua.

Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto.

Para gerenciar melhor as atividades desses processos são usados templates que são aperfeiçoados continuamente de acordo com as lições aprendidas e as melhores práticas identificadas.

Para facilitar seu entendimento, organizamos nossa metodologia nas seguintes seções:

0-Indice: para agilizar a busca de qualquer tópico desejado.

1-A Metodologia: onde apresentamos a proposta da metodologia, os benefícios de implantar a metodologia, qual tipo de projeto ela é mais adequada, definimos os termos usados, esclarecemos como a metodologia foi construída e ainda apresentamos todos os templates usados e uma comparação entre os processos de nossa metodologia e os processos do PMBOK.

Depois, apresentamos para cada um dos grupos de processo abaixo, uma visão geral e seus fatores críticos, e principalmente, detalhamos para cada processo seus pré-requisitos, responsáveis, outputs, fatores críticos de sucesso e um checklist como ferramenta de qualidade.

2-Iniciação:  onde selecionamos o projeto ou não.

3-Planejamento: onde detalhamos o escopo do projeto, atividades a serem executadas, prazo, custo,...

4-Execução e Controle: onde executamos o que foi planejado e monitoramos para identificar desvios e agirmos rapidamente.

5-Encerramento: onde concluímos o projeto identificando se o escopo foi concluído e documentamos nossas lições aprendidas.

E finalmente, incluímos Referênciais Adicionais para você que quer se aprofundar no assunto.

Conheça já nossa proposta para uma metodologia otimizada de gerenciamento de projetos com todos os seus templates e modelos disponíveis para download.

Caso deseje maiores informações, entre em contato conosco.

Sobre o Autor

3.1Visão Geral

O planejamento do projeto refina os objetivos do projeto e planeja o trabalho necessário para alcançá-los.

O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares.

A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto.

Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle demandarão atividades do processo de planejamento.

3.2Pré-requisitos

• Solicitação do projeto aprovada;
• Gerente de projeto definido.

3.3Fatores críticos de sucesso:

• Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
• Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que os recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;
• Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
• Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto;
• Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
• Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
• Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.

3.4Passos

O responsável pelas atividades de planejamento descritas abaixo é o gerente de projeto.

2-Definir o escopo

PMBOK

Coletar os requisitos (5.2-PMBOK): Definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

Definir o escopo (5.3-PMBOK): Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto.

Criar a EAP (5.4-PMBOK): Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Será construído baseado na solicitação de projeto aprovada. É uma seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidas.

A declaração do escopo fornece a base para as futuras decisões do projeto.

É uma seção do plano de projeto ou um documento complementar dependendo da complexidade do projeto. A declaração de escopo contém:

• Objetivos do Projeto;
• Premissas e Restrições;
• Lista das entregas e seus requisitos;
• Estrutura Analítica do Projeto;
• Fora do escopo do projeto (O que não está incluído no projeto);
• Critérios de aceitação do projeto.

Checklist

Definir os objetivos do projeto.

Definir todas entregas e marcos de forma clara (Específico, Mensurável e Alcançável).

Desenvolver um processo de aceitação de entrega.

Finalidade:Descrever de forma clara as entregas do projeto

Entrada:Termo de Abertura do Projeto

Saída:

• Declaração de Escopo (Seção do Plano de Projeto ou Documento auxiliar);
• EAP - Estrutura Analítica do Projeto(WBS - Work Breakdown Structure);
• Dicionário da EAP

3-Analisar os riscos

É um plano auxiliar do plano de projeto.

A abordagem definida pelo PMO é sempre identificar os riscos do projeto e para cada um dos riscos, definir probabilidade, impacto e ação que será tomada conforme template de Gestão de Riscos.

Este processo é composto pelos seguintes processos do PMBOK:

• Planejar o gerenciamento dos riscos (11.1-PMBOK)

Defini como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto

• Identificar os riscos (11.2-PMBOK)

Determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características.

• Realizar a análise qualitativa dos riscos (11.3-PMBOK)

Prioriza riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

• Realizar a análise quantitativa dos riscos (11.4-PMBOK)

Analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Envolve muito esforço e será somente justificável para projetos de alta complexidade com aprovação do Comitê do Escritório de Projetos.

• Planejar as respostas aos riscos (11.5-PMBOK)

Desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

CheckList

Identificar potenciais riscos para o projeto.

Avaliar o impacto e a probabilidade de ocorrência dos riscos identificados.

Determinar o plano de resposta aos riscos, incluindo os planos de contingência.

Finalidade:

• Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
• Diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

Entrada:

• Plano de Gerenciamento do Projeto
• Declaração do escopo do projeto
• EAP
• DicionáriodaEAP/ Complementar
• Registro das partes interessadas

Saída:

Plano complementar de riscos

4-Criar o cronograma e o orçamento do projeto

Este processo agrupa os seguintes processos do PMBOK:

• Definir as Atividades (6.2-PMBOK): Identifica as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
• Sequenciar as Atividades (6.3-PMBOK): Identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma.
• Estimar os recursos das atividades (6.4-PMBOK) e Estimar as durações das atividades (6.5-PMBOK): Estima o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
• Desenvolver o Cronograma (6.6-PMBOK)
  • Inclui restrições do cronograma: (Pré-requisito para o cálculo da duração das atividades)
  • Restrição é uma entrada que interfere na duração da atividade.
  • Podem ser:
    • Deadline: Data indicativa do término de uma atividade, não restringe seu planejamento
    • Tipo de restrição: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO, MSO.
    • Calendário da atividade: dias úteis para a atividade específica.
    • Calendário do recurso: dias úteis para o recurso específico usado na atividade.
    • Calendário do projeto: dias úteis para o projeto.

• Estimar os custos (7.2-PMBOK)
  • Inclui valor unitário por recurso na planilha de recursos.
• Determinar o orçamento (7.3-PMBOK)
  • Após a execução dos passos anteriores, o software de gerenciamento de projetos irá calcular o prazo e custo do projeto

CheckList

Cronograma criado e validado pela equipe de projeto com todas as atividades do projeto e os recursos necessários para executá-las.

Orçamento gerado automaticamente com base no cronograma do projeto.

Finalidade: Detalhar para cada pacote de trabalho, suas atividades. Para cada atividade definida, seus recursos necessários e duração prevista.

Entrada:

• Plano de Gerenciamento do Projeto
• Declaração do escopo do projeto
• EAP
• DicionáriodaEAP/ Complementar

Saída:

• Cronograma.
• Orçamento.

5-Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de projeto. O plano de projeto se torna a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, controlado e encerrado.

O plano de projeto e seus planos auxiliares são descritos nas saídas.

Após a aprovação do plano de projeto, a linha de base deve ser salva usando o MS Project.

A linha de base é a fotografia do planejado no momento de sua aprovação. Ela é usada para comparar com o realizado e verificar se existem desvios entre planejado x realizado.

Para salvar a linha de base no MS Project 2013, selecione o menu Project, e clique em Set Baseline, e novamente, Set Baseline.

Checklist

Desenvolver o plano de projeto e seus planos auxiliares consolidando todas as atividades de planejamento descritas abaixo.

Plano de projeto concluído e aprovado.

Distribuir o plano de projeto de acordo com plano de gerenciamento das comunicações descrito abaixo.

Linhas de base de prazo, custo e escopo salvas após a aprovação do plano do projeto.

Finalidade: descrever como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado

Entrada:Termo de Abertura do Projeto

Saída: Plano de Gerenciamento do Projeto

Sobre o Autor

2.1Visão Geral

O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto proposto.

O Escritório de Projetos deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto.

Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído.

2.2Fatores Críticos de Sucesso

• Definir com clareza o objetivo e a abrangência do projeto;
• Alinhamento com o plano estratégico da empresa;
• Identificação de um patrocinador;
• Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos;
• Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto;
• Identificação do gerente de projeto;
• Identificação da data de início e das dependências do projeto;
• Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças;
• Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais envolvidos (Custos; Prazo; Escopo;...).

2.3Passos

1-Desenvolver o termo de abertura do projeto

Guia: Desenvolver o termo de abertura do projeto

Responsável: Gerente de Projeto

O Gerente de projeto será notificado pelo Escritório de Projetos, ou pelo seu comitê que irá assumir o projeto e também qual será a equipe do projeto.

Com essa informação, o Gerente de Projetos elabora o termo de abertura indicando:

• Gerente de Projeto;
• Data de início do projeto e suas dependências;
• Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
• Justificativa do projeto;
• WBS.
• Orçamento resumido.

E envia um e-mail com o termo de abertura formalizando o início do projeto e convocando a equipe do projeto para a reunião do Kick-off Meeting.

Finalidade: descrever o projeto com informações de alto nível, porém, com detalhe suficiente para aprovação do projeto.

Entrada: Solicitação do Projeto

Saída: Termo de abertura

Sobre o Autor

1 Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Disclaimer
Escritório de Projetos
Objetivo
Definição de Termos
Grupos de Processos
Templates
Organização do documento
Escopo do Escritório de Projetos

• Tipos de Projeto
• Acompanhamento do Escritório de Projetos
• Artefatos para Gerenciar um Projeto
• Passos para Gerenciar um Projeto

Fora do Escopo

2 Iniciação

Visão Geral
Fatores Críticos de Sucesso
Passos

• 1-Desenvolver o termo de abertura do projeto

3 Planejamento

Visão Geral
Pré-requisitos
Fatores críticos de sucesso
Passos

• 2-Definir o escopo
• 3-Analisar os riscos
• 4-Criar o cronograma e o orçamento do projeto
• 5-Revisar e aprovar o planejamento

4 Execução, Monitoramento e Controle

Visão Geral
Pré-requisitos
Fatores críticos de sucesso
Passos

• 6-Engajar as partes interessadas
• 7-Orientar e executar o que foi planejado
• 8-Monitorar prazo e custo e Gerar Status Report
• 9-Controlar Mudanças no Escopo

5 Encerramento

Visão Geral
Pré-requisitos
Fatores críticos de sucesso
Passos

• 10-Encerrar o projeto

5.1Visão Geral

O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.

5.2Pré-requisitos

• Critérios de aceitação pré-definidos;
• Processo de aceitação final pré-definido;

5.3Fatores críticos de sucesso:

• Aceitação do usuário final;
• Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados;
• Objetivos do projeto alcançados;
• Materiais do projeto são arquivados.

5.4Passos

10-Encerrar o projeto

Guia:

• Encerrar o projeto ou fase
• Encerrar as aquisições

Quando o projeto é concluído, o gerente de projeto deve finalizar todos relatórios, documentar a experiência do projeto, fornecer informação sobre o produto do projeto e como atendeu seus requisitos do projeto, e então, documentar as lições aprendidas.

Quando a documentação do projeto for concluída, o gerente de projeto submeterá os relatórios finais às pessoas definidas no plano de projeto (seção de comunicação). Os relatórios finais incluirão informações sobre as variações, status report, e revisões do desempenho dos membros da equipe.

Os registros do projeto devem ser arquivados de modo que outros gerentes de projeto possam usá-los para futura referência em seus projetos.

Checklist

Avaliar o projeto;

Determinar se os objetivos do negócio e do projeto foram alcançados;

Documentar os sucessos e/ou fracassos do projeto dentro do template "lições aprendidas";

Revisar processos e templates usados na metodologia baseados nas "lições aprendidas";

Lições aprendidas são identificadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros projetos.

5.5Saída

5.5.1Aceitação da entrega

Tem como objetivo oficializar o aceite do cliente ou patrocinador do projeto indicando que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos .

Requer a aprovação do cliente ou patrocinador do projeto.

Template: Termo de Aceite

5.5.2Lições aprendidas

Apresentar as lições aprendidas no projeto com o intuito de:

• Evitar que os erros e problemas encontrados não se repitam em futuros projetos.
• Servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos.

As lições aprendidas devem conter as seguintes informações:

Principais problemas enfrentados no projeto;

Recomendações para melhoria futura;

Análise das variações do projeto.

Template: Lições Aprendidas

Sobre o Autor

4.1Visão Geral

O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado e controlar toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento.

O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado.

Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.

4.2Pré-requisitos

• Clara definição dos objetivos do projeto;
• Plano de projeto detalhado e aprovado;
• Comprometimento da equipe do projeto em relação as entregas e seus marcos.

4.3Fatores críticos de sucesso:

• Executar, monitorar e controlar conforme definido no plano de projeto;
• Fazer o Status Report periodicamente conforme definido no plano de projeto;
• Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e documentos afetados.
• Participação do cliente;
• Processo pró-ativo de governança do projeto;
• Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
• Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
• Documentação dos problemas identificados no Issues Log.
• Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos

4.4Passos

6-Engajar as partes interessadas

Guia:

• Mobilizar a equipe do projeto
• Desenvolver a equipe do projeto
• Gerenciar a equipe do projeto
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas
• Controlar o engajamento das partes interessadas

A finalidade do processo é fornecer um mecanismo para organizar, manter e acompanhar a resolução de problemas e gerenciar o engajamento das partes interessadas.

O processo padrão de resolução de problemas do PMO é formado pelos seguintes passos:

• Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos problemas do projeto;
• Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema, identificar alternativas para resolvê-lo com a equipe do projeto;
• Definir a melhor alternativa a ser adotada com os reponsáveis pela decisão detalhando ações requeridas, responsável e data prevista para cada ação;
• Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do problema.
• Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.
• Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os problemas e seu histórico em um Log de Problemas.
• Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto registra quando o problema foi resolvido e fecha o problema.

Checklist

Issues Log criado e atualizado.

Membros da equipe do projeto sabem como submeter um problema.

Problemas identificados e encaminhados.

Problemas revisados periodicamente até que sejam resolvidos.

Problemas atualizados com a resolução e status.

Processos e os documentos impactados com a resolução do problema atualizados.

Saída: Issues Log

7-Orientar e Executar o que foi planejado

Guia:

• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
• Gerenciar o conhecimento do projeto
• Gerenciar a qualidade

Baseado no cronograma (Passo 4), você deve coordenar os responsáveis para realizar o que foi planejado.

Na execução, começam a aparecer os primeiros desvios e a pressão e o pânico começam a surgir com maior frequência. Você deve usar suas ferramentas e habilidades de modo a:

• Conectar as partes interessadas para atingir o objetivo do projeto;
• Manter a equipe motivada;
• Lidar com os conflitos;
• Agilizar a tomada de decisão;
• Identificar as causas de desvios e problemas;
• Garantir os níveis de serviço contratados tanto da equipe interna quanto dos fornecedores;
• E principalmente, saber a dose certa de pressão.

E por esse motivo, você se preparou para esse momento (Passo 6).

Saída: Entregas aceitas e processos aperfeiçoados.

8-Monitorar prazo e custo e Gerar Status Report

Guia:

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto
• Controlar o Cronograma
• Controlar os custos

O processo tem como objetivo:

• Determinar se existem desvios em relação a linha de base de prazo e custo;
• Influenciar os fatores que causam esses desvios.
• Gerenciar as mudanças quando ocorrerem.

Composto por:

• Coleta das informações de desempenho das atividades.
• Atualização do cronograma.
• Identificação das variações de prazo e custo e de suas causas.

CheckList

Assegurar que o trabalho relatado descreve exatamente o trabalho realizado.

Monitorar o andamento das atividades de todos integrantes da equipe do projeto e sempre que houver desvios do planejado, identificar alternativas e executar a alternativa selecionada.

Notificar o PMO dos desvios e pedir aconselhamento quando julgar necessário.

Acompanhar o número de vezes de desvios no projeto por recurso para apresentar mensalmente no comitê.

Quando não for mais possível cumprir com o planejado, solicitar aprovação do PMO para salvar uma nova linha de base.

Armazenar todas as mudanças na linha de base.

Informar stakeholders sobre mudanças aprovadas.

Variações são compreendidas e controladas.

Saída: Cronograma do projeto atualizado.

9-Controlar Mudanças no Escopo

Guia:

• Controlar o escopo
• Realizar o controle integrado de mudanças

A gestão do escopo do projeto tem como objetivo:

• Assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para terminar o projeto com sucesso.

• Identificar todos os elementos que solicitam mudanças no escopo do projeto e influenciá-los para assegurar que as mudanças sejam benéficas;
• Planejar a execução das mudanças aprovadas atualizando os documentos necessários e alocando os recursos necessários.

Uma mudança de escopo impacta nos custos e prazos do projeto. O pedido de mudança deve ser encaminhado de acordo com o controle integrado de mudanças definido no plano de projeto.

Além disso, a mudança de escopo impactará nos processos de planejamento e seus respectivos documentos. As mudanças do escopo serão comunicadas de forma clara à equipe do projeto pelo gerente de projeto.

CheckList

Assegurar que a mudança do escopo seja benéfica.

Avaliar o impacto da mudança de escopo.

Seguir o processo da aprovação definido no controle integrado de mudanças definido no plano de projeto.

Comunicar claramente a cada integrante do projeto as mudanças de escopo e as implicações nas atividades de sua responsabilidade;

Atualizar o plano de projeto e documentos auxiliares com as mudanças de escopo aprovadas.

Saída: Registro das mudanças

4.5Saída

4.5.1Status Report

Os relatórios de status detalham a seguinte informação:

• Atividades Concluídas no período
• Atividades em andamento
• Atividades iniciando no próximo período
• Pontos de Atenção

Os seguintes documentos podem ser anexados ao Status Report:

• Planos de recuperação para atividades com atraso;
• Planos de ação corretiva para problemas esperados;

• Resolução para itens de ação associados;
• Issues Log

Status Report em Word

Status Report em PowerPoint

4.5.2Documentos de planejamento atualizados

Entregas neste estágio incluem documentos de planejamento consistentes e atualizados tais como o cronograma do projeto, o plano de trabalho, a estratégia de comunicação, etc.. Deve haver um processo formal da revisão e de aprovação para a atualização dos documentos de planejamento.

4.5.3Entregas específicas do projeto

Estas entregas dependem da natureza do projeto e do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas. A maioria destes entregas são identificadas durante o estágio de planejamento.

Alguns exemplos destas entregas: planos de testes, plano de treinamento, matriz de rastreabilidade dos requisitos.

4.5.4Mudanças solicitadas

Incluem os seguintes campos:

• Descrição da mudança proposta,
• Razões,
• Impacto de não executar a mudança proposta,
• Alternativas
• Análise inicial do impacto.

As mudanças que ampliam ou limitam o escopo do projeto devem ser autorizadas e documentadas.

Podem modificar políticas, planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou orçamentos, ou revisar cronogramas.

4.5.5Outros documentos de comunicação

• Issues Log;
• Ata de reunião.

Sobre o Autor

Importante: Obedecer os padrões

Pode-se também criar o novo projeto em paralelo com a Inclusão do projeto no portfolio (Responsabilidade do PMO)

Passo a Passo

• Criar o diretório igual o nome do projeto debaixo da estrutura do Portfólio de Projetos
• Copiar a estrutura da pasta templates ou modelos debaixo do diretório criado (Vide Referências).
• Na pasta 02-Planejamento, renomeie o cronograma com o mesmo nome do projeto que deve ser também o mesmo nome do diretório criado.
• À medida que os documentos forem atualizados, altere o nome do projeto de cada um dos documentos.
• Para alterar o nome do projeto:
  • Clique no menu File - Show All properties - Altere o campo Subject incluindo o nome do projeto.
  • Volte para o documento, abra o cabeçalho, marque o campo com o nome do projeto e pressione a tecla F9.

 Índice com os Procedimentos do Gerente de Projetos

• Iniciação
  • Criar novo projeto
  • Kick-off Meeting
• Controle
  • Como gerar o Status Report
    • Atualizar Cronograma
    • Atualizar os pontos de atenção
    • Atualizar Sumário Executivo
  • Reunião - Preparação, Realização, Acompanhamento
• Parâmetros

Para os interessados em aprender mais sobre metodologias e grupos de processos de gerenciamento de projetos preparamos abaixo 3 apresentações e um conjunto de referências para auxiliá-los.

Imagem com os artefatos essenciais de nossa metodologia de gerenciamento de projetos por grupo de processos

Apresentações

1. Metodologia PMO-01-Iniciacao.pptx
2. Metodologia PMO-02-Planejamento.pptx
3. Metodologia PMO-03-Execucao Controle e Encerramento.pptx

Saiba mais

Para aqueles que já atuam, ou pretendem atuar na área de projetos, segue uma matéria muito interessante e motivadora publicada pela Gazeta do Povo sobre o cargo de Gerente de Projetos:

http://www.gazetadopovo.com.br/posgraduacao/conteudo.phtml?tl=1&id=1415290&tit=Ate-2020-Brasil-precisara-de-13-milhao-gerentes-de-projetos

Em Alice no País das Maravilhas, o Rei fala para Alice: - "Comece no começo e vá até você chegar ao final, e então pare".

Podemos perfeitamente relacionar as palavras extraídas do texto literário - "Alice no País das Maravilhas de Charles Lutwidge Dodgson" - à elaboração e à descrição de um projeto. No início de qualquer trabalho, é necessário ter uma visão global e nítida do que se pretende desde o início até o fim da execução de um determinado projeto.

Em um ambiente corporativo, cada vez mais desafiador. Temos de nos preparar cada vez mais para transpor os obstáculos técnicos, econômicos e políticos a nós apresentado.

A todo instante surgem fatos novos e desafios diferentes. O domínio de práticas modernas de Gestão que permitem alcançar ou - por que não - superar os resultados esperados torna-se imprescindível.

Além dos usuais entraves e dificuldades na gestão de um negócio, o ano de 2015 inicia com diversos desafios à frente para as empresas brasileiras de bens de consumo e serviços. Com perspectiva de crescimento econômico pessimista, altas taxas de juros, instabilidade política, crises energéticas, dentre outros fatores, este cenário proporciona especial atenção à competitividade interna de modo a garantir a sobrevivência dos negócios neste contexto.

Com o intuito de auxiliar a grande maioria dos gerentes de projetos, criamos uma metodologia otimizada para gerenciar os projetos baseada no Guia PMBOK® porém usando somente as saídas que consideramos essenciais (14 templates) e simplificamos os seus processos.
Dos 47 processos do Guia PMBOK® Quinta Edição, reduzimos para 23 processos através de simplificações e agrupamentos. Mais detalhes na tabela de DE-PARA de processos.

A metodologia já foi usada em diversas organizações e é aperfeiçoada continuamente de modo a garantir o sucesso dos projetos. Saiba mais em Metodologia PMO.

Para as organizações que tem um nível de maturidade de gerenciamento de projetos mais avançado e quer adotar o padrão do Guia PMBOK® com 100% de aderência, e também para aqueles que querem estudá-lo integralmente, documentamos todos os 47 processos propostos pelo Guia PMBOK® com todas as suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Saiba mais em Processos do Guia PMBOK®.

Solicite uma visita para customizarmos a metodologia conforme sua necessidade.

APRENDE

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AJUDA

Acompanhando-nos nas redes sociais e curtindo tudo que gostar;

• Criticando tudo que não estiver no nível de excelência esperado;
• Financiando nosso trabalho através de ganhos com publicidade:
  • Comissão via anúncios, basta clicar nos anúncios em que interessar;
  • Comissão da TI Exames, use nosso cupom "PMO" para ganhar 12% de desconto nos cursos.
• Deixando aqui seu depoimento sobre nosso trabalho.
• Aumentando essa lista. Deixe aqui sua sugestão que providenciaremos prontamente.
• E por último e mais importante, convidando também seus amigos, gerentes de projetos ou interessados, a fazer o mesmo.

Kickoff Meeting é a reunião inicial do projeto onde o gerente de projetos será apresentado, e apresentará o projeto e como ele será gerenciado para as partes interessadas.

E como diz o ditado, a primeira impressão é a que fica.

Então, um kickoff meeting mal feito pode levar seu projeto ao fracasso, e um kickoff metting bem conduzido pode lhe dar credibilidade e motivar as partes interessadas a trabalharem em busca dos objetivos do projeto.

Nesse artigo explicarei como fazer um Kick-off Meeting baseado na Metodologia PMO de gerenciamento de projetos considerando que o gerente de projetos já foi selecionado e os levantamento inical do projeto já foi feito (Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas feitos e aprovados).

Para se ter um kickoff meeting bem sucedido, necessário seguir os procedimentos em quatro momentos:

• Até convocar a reunião;
• Até o Kick-off Meeting;
• Durante o Kick-off Meeting;
• Depois da reunião de kick-off;

Até a convocação da reunião do kickoff

Questões a serem respondidas:

• Qual informação devo ter para convocar o kickoff
• Quem devo convocar para a reunião
• Qual material devo anexar ao convite da reunião
• Como convocar a reunião

Qual informação devo ter para convocar o kickoff

O ideal é que você tenha o Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas levantado.

Quem devo convocar para a reunião

Baseado no Registro das partes interessadas, identifique quem deve estar na reunião e garante ter pelo menos um representante de cada área envolvida.

Importante validar data e horário com as partes interessadas mais estratégicas para o projeto antes da convocação.

Qual material devo anexar ao convite da reunião

Como padrão da metodologia, anexo o Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas para dar oportunidade aos participantes de validarem os documentos.

Como convocar a reunião

Enviar e-mail com o Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas convocando toda equipe.

Texto Sugerido:

Srs,

Aguardo vocês para a reunião de kick-off do projeto onde apresentaremos o projeto em detalhe e as responsabilidade do time do projeto.

Caso alguém não possa participar, peço que envie um representante já que o projeto poderá impactar sua área.

Segue o Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas para validação do grupo.

Cordialmente,

Até o Kick-off Meeting

Questões a serem respondidas:

• Como preparar a apresentação a ser usada
• Como o projeto será gerenciado
• Quais são as principais entregas do projeto e quais os responsáveis

Como preparar a apresentação a ser usada

Baixe a apresentação Kick-off do Projeto.pptx para servir de base para sua reunião de Kick-off do projeto.

Antes de começar a apresentação

A apresentação está estruturada em 4 partes:

1. A importância de engajar no projeto agora: explique que estudos do instituto de gerenciamento de projetos mais respeitado munidal comprovam que este é o melhor momento para questionar qualquer informação e que a participação deles é fundamental para o sucesso do projeto. Enfatize que o custo das mudanças no futuro é muito maior para a organização e que serão mais difíceis de serem aprovadas. Se você preferir, inclua o slide antes da agenda para falar na abertura da reunião.
2. O projeto: comece explicando o projeto, o porque que ele foi iniciado, seus objetivos, e todas informações que julgar relevante sobre o projeto. Essa parte está dividida nos subtópicos:
   1. Justificativa do Projeto
   2. Premissas e Restrições
   3. Escopo do projeto
   4. Principais Pontos de Atenção
   5. Marcos com orçamento macro
3. Como o projeto será gerenciado: deixe claro como você conduzirá o projeto explicando todos os procedimentos relacionados a gestão do projeto, como será feito a aprovação das mudanças solicitadas, a comunicação, e todos os procedimentos que você acreditar que ainda não estão claros e são importantes para o bom andamento do projeto. O importante aqui é não deixar dúvidas sobre a gestão do projeto, do início ao encerramento. Essa parte está dividida nos subtópicos:
   1. Iniciação
   2. Planejamento
   3. Execução e Controle
   4. Encerramento
4. Próximos Passos: e por fim, convoque a todos a participar do projeto, indicando quais são as próximas atividades esperadas como validação do conteúdo apresentado, próximas reuniões do projeto, etc.

Como o projeto será gerenciado

Esse é a terceira parte da apresentação e está pronta baseada na metodologia PMO. Faça os ajustes conforme a necessidade do seu projeto.

Quais são as principais entregas do projeto e quais os responsáveis

Baseado no Termo de abertura do projeto, proponha uma Estrutura Analítica do Projeto a ser validada na reunião e use o Dicionario da EAP.xlsx para registrar os responsáveis por cada entrega. Sugiro o uso das informações propostas pela matriz RACI conforme colunas incluídas na planilha.

Importante definir inicialmente quem é responsável pela execução e quem será o aprovador.

Você pode complementar depois quem deve ser consultado e informado relativo a entrega.

Se as informações não estiverem muito bem definidas e seu projeto tiver muitas entregas, é melhor agendar uma próxima reunião para revisar as entregas com os responsáveis.

Durante o Kick-off Meeting

Inicie a reunião explicando quem conduzirá a reunião (você) e quem fará o registro da reunião.

Se possível, leve alguém da sua equipe para registrar todas sugestões de mudanças e gerar a ata da reunião. Caso contrário, faça você mesmo o registro da reunião.

Use a apresentação feita para guiá-lo durante o Kick-off Meeting deixando claro para todos:

• Como sua participação é importante desde já, e as implicações do seu envolvimento tardio no projeto;

Muito Importante usar a reunião para criar uma ótima impressão e credibilidade com todos participantes, além de conseguir o engajamento de todos no projeto desde já.

Use o gráfico Impacto dos custos da mudança com base decorrido no projeto para enfatizar que o custo das mudanças no futuro é muito maior para a organização e que serão mais difíceis de serem aprovadas.

• O que é o projeto, justificativa, escopo e todas informações que julgar relevante para o projeto.
• Como o projeto será gerenciado.
• Próximos passos.

Mais detalhes no tópico anterior explicado como preparar a apresentação.

Depois do Kick-off Meeting

Revise seu Termo de abertura do projeto conforme solicitações da reunião e envie-o para aprovação junto com o registro da reunião o mais breve possível.

Caso forem muitos participantes, consiga a aprovação dos representantes de cada área.

• Exemplo de projeto Implantação Escritório de Projetos - PMO
• Como montar do zero um Escritório de Projetos e Metodologia de Gerenciamento em Projetos em menos de 90 dias
• Como Implantar um Escritório de Projetos - Passo a Passo
  • O que é Escritório de Projetos (PMO)?
  • Tipos de Escritório de Projetos
  • Requisitos essenciais de um PMO de sucesso
  • Fases para implantar um PMO
• Metodologia otimizada de gerenciamento de projetos - PMO
• Templates da Metodologia otimizada - PMO
• Ainda com dúvida sobre Escritório de Projetos?
• Comparitlhe-a no nosso fórum sobre Escritório de Projetosque responderemos em até 72 horas.