Escritório de Projetos

O maior conteúdo gratuito de gerenciamento de projetos do Brasil

Gerente de Projetos TI PMO Professor Aluno Empreendedor

  • Comunidade de ...

    Queremos ajudar as pessoas terem mais sucesso em seus projetos e atendemos diferentes tipos de pessoas envolvidas na gestão dos projetos.

    Identificamos os perfis mais comuns e criamos seções especializadas indicando o que temos de melhor para você.

    Veja qual(is) perfil(s) melhor se encaixa e usufrua do que temos de melhor.

     

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  • Soluções em Gerenciamento de Projetos

    Somos um PMO online e/ou presencial que oferece as melhores soluções para aumentar os resultados dos seus projetos.
    Nossas soluções fazem parte do nosso programa de melhoria contínua e são testadas, validadas e aperfeiçoadas em projetos ao longo de mais de 10 anos, 24 horas/dia e 7 dias/semana por mim, pelos nossos clientes e associados, e por mais de 70.000 usuários que visitam nosso site todo mês. Já são mais de 300 projetos entregues no qual usamos suas lições aprendidas para agregar valor as nossas soluções.
    Veja abaixo nossas principais soluções oferecidas agrupadas pelos nossos principais grupos de clientes:

    Se você não encontrou a solução que está procurando, entre em contato, pois, minha missão é ajudá-lo em seus projetos.

  • Juntos somos melhores

    Acreditamos que pessoas unidas em busca de objetivos comuns podem fazer a diferença.
    Nosso objetivo comum: "Compartilhar e Aperfeiçoar conhecimento, metodologia, boas práticas, lições aprendidas, templates, ferramentas e exemplos de projetos para ter mais sucesso em nossos projetos".

    Por isso, convidamos, você, GP, PMO ou interessado em ter sucesso em seus projetos, a juntar-se a nós com o intuito de formarmos um grupo de pessoas mais fortes e capazes em gerenciar seus projetos com sucesso.
    Vamos nos tornar um exemplo de como "A UNIÃO FAZ A FORÇA".

    Não existe nenhum custo para participar, basta cadastrar-see poderá usufruir de vantagens exclusivas:

    Veja Por que participar da comunidade aumenta suas chances de sucesso.

  • Participar da comunidade de gerenciamento de projetos aumenta suas chances de sucesso

  • Exemplos de Projetos com seus templates

    Exemplos de Projetos: Projetos reais com seus artefatos de gerenciamento de projetos para ajudar seus projetos e seu aprendizado

  • Currículos & Vagas de Gerente de Projetos, PMOs e Professores de Gerenciamento de Projetos

    Essa seção foi criada para:

    • Empresas recrutando gerentes de projetos, PMOs ou professores de Gerenciamento de Projetos: para divulgar suas vagas e para selecionar os gerentes de projetos, PMOs e professores cadastrados.
    • Gerente de projetos, PMOs ou professores avaliando empresas: para divulgar seu currículos mostrando para as empresas o seu potencial e como você pode ajudá-las.

    Esse é mais um serviço gratuito para ajudar a comunidade de GP. Não temos qualquer vínculo com os gerentes de projetos cadastrados e com as empresas que divulgam suas vagas.
    Esperamos dessa forma ajudar os GPs da comunidade encontrarem novos desafios e ajudar as empresas encontrarem gerentes de projetos que farão a diferença.

    Interessou?

    Se você é gerente de projetos, PMO ou professor de gerenciamento de projetos, Saiba como:

    Se você é um recrutador ou quer divulgar uma vaga, Saiba como:

    Esperarmos ajudar você, GP, PMO ou professor na sua recolocação profissional. Conte também com nossos serviços gratuitos do site e com nosso Coaching para ajudar na sua evolução profissional.

    Esperamos ajudar você, Recrutador de GPs, PMOs ou professores, a encontrar rapidamente o profissional que está procurando. Conte conosco para ajudar na divulgação das suas vagas.

  • Como criar seu Currículo

    Pré-requisitos

    • Usuário criado. Caso não tenha um usuário, veja como cadastrar-se.
    • Estar logado no site com seu usuário.

     

    Passo a Passo

    1. Faça o login no site 
    2. Clique no link Edite Perfil do User Menu
    3. Selecione a Aba Currículo
    4. Informe os campos solicitados
    5. Copie e Cole seu currículo no campo Resume e faça os ajustes necessários.
    6. Seu currículo será apresentado na seção de currículos conforme objetivo profissional selecionado
  • Mentoring do PMO para o gerente de projetos

    Ter um bom PMO como mentoring aumentará muito sua chance de sucesso em seus projetos.

    Contar com alguém que já passou pelas dificuldades que você está enfrentando permitirá você ultrapassá-las e aprender com as lições aprendidas dos outros.

    O PMO pode ajudar você de modo a:

    • Avaliar a viabilidade do seu projeto;
    • Avaliar se seu projeto preenche os pré-requisitos de um projeto de sucesso;
    • Garantir as entregas dos projetos com qualidade de acordo com o prazo, custo e escopo definidos;
    • Revisar os documentos de gerenciamento de projetos;
    • Aumentar a satisfação do seu cliente e dos resultados do seu projeto;
    • Monitorar o prazo e o custo dos seus projetos em andamento e identificar as causas dos desvios e formas para solucioná-las;
    • Oferecer as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos;
    • Orientá-lo fornecendo templates, ferramentas ou técnicas;
    • Discutir os problemas e pontos de atenção dos seus projetos e identificar alternativas para solucioná-los;
    • Validar se o retorno esperado foi alcançado.
  • Você sabe o que é Gerenciar Projetos?

    Parece uma pergunta simples para quem está acostumado a trabalhar em organizações que utilizam metodologias para essa atividade.

    Entretanto, muitas organizações, empresas, departamentos, áreas e até mesmo alguns líderes não sabem com clareza o que isso significa.

    Independente das posturas, julgamentos, novidades e práticas, esse artigo busca trazer apenas a reflexão, sobre como aplicamos a atividade de gerenciamento de projetos em nosso dia-a-dia.

    É curioso, dentre os anúncios de vagas, notar o surgimento dos mais variados títulos, como Assistente de Projetos, Analista de Projetos, Líder de Projetos, Consultor de Projetos e etc.. Todos, de alguma forma, requisitam do candidato a habilidade/capacitação para gerenciar projetos.

    Dada esta profusão de títulos, será que realmente está claro para todos, o que é gerenciar projetos? Alguns fatores devem ser compreendidos, pois servem de indução a criação destes títulos, como as questões regimentadas por leis trabalhistas. Essas ora engessam o mercado de trabalho, ora protegem o trabalhador. Esta discussão é maior, por isto seguimos com nossa reflexão:

    Afinal de contas, o que é gerenciar projetos?

    Para tentar entender melhor esta questão vamos à citação do PMBOK:

    O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os cinco grupos:

    • Iniciação;
    • Planejamento;
    • Execução;
    • Monitoramento e controle;
    • Encerramento.

    Gerenciar um projeto inclui:

    • Identificação dos requisitos;
    • Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;
    • Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a:
      • Escopo;
      • Cronograma;
      • Orçamento;
      • Recursos e
      • Risco...

    Está claro: apenas esta citação torna simplista demais o trabalho do gerente de projetos e como o PMBOK é um "livro" extenso, neste momento não teremos a possibilidade de explorá-lo todo.

    Gerenciar projetos é ter sob "controle" todas as nove áreas de conhecimento empregadas:

    1. Gestão de integração do projeto;
    2. Gestão do escopo do projeto;
    3. Gestão de tempo do projeto;
    4. Gestão de custos do projeto;
    5. Gestão da qualidade do projeto;
    6. Gestão de recursos humanos do projeto;
    7. Gestão das comunicações do projeto;
    8. Gestão de riscos do projeto;
    9. Gestão de aquisições do projeto;

    O que, então, seria o controle?

    Vejam, este é o ponto mais alto da reflexão. Muitos líderes não permitem ao gerente de projetos realizar a gestão de todas as áreas do conhecimento, devido aos princípios legais, hierarquia da empresa, cultura organizacional e/ou, até mesmo, questões corporativas que o famoso personagem Dilbert vem ilustrando ao longo dos anos - as dificuldades de convivência do mundo corporativo como a vaidade de alguns líderes.

    Meus caros, se vocês se encontram no cargo de gerente de projetos e não possuem a gestão efetiva sobre as nove áreas do conhecimento citadas acima, pergunto: qual é a sua atribuição? Você é gerente de projetos?

    Brincadeiras à parte, a melhor definição para um "gerente de projetos" nestes moldes, do qual não possui o controle total das áreas do conhecimento no exercício da função, é o de "conciliador", o mais comum dentro de todo o mercado.

    O relacionamento com as áreas, a negociação dos requisitos, a negociação do cronograma, o investimento, a qualidade, os profissionais, as formas de comunicação acordada, os riscos e as aquisições serão regidos apenas por conciliação.

    O fato é: as constantes mudanças das empresas, com grande número de projetos e manutenções paralelas, consomem a capacidade destas instituições em responder ao prazo e qualidade dos projetos. Sem a liberdade de exercer a administração de todas as áreas do conhecimento, o seu projeto poderá sofrer da falta de engajamento de uma área, recurso, fornecedores ou mesmo de toda a companhia.

    Agora será que sabemos realmente o que é gerenciar projetos?

     

    Nos próximos artigos abordaremos com maiores detalhes o universo do gerenciamento de projetos.

    Saiba mais sobre Celso Cunha e veja seus outros artigos.

  • PMO e a importância nas organizações

    PMO, quando o buraco é mais em baixo ou mais em cima na condução de projetos.

     

    Continuamos a refletir sobre os problemas, devido à falta de entendimento sobre a atividade de gerenciamento de projetos, por boa parte de líderes das mais diversas instituições, organizações e empresas.

    Desta vez abordaremos sobre a estrutura organizacional e a posição do PMO e do escritório de projetos no organograma das instituições.

    PMO ou Escritório de Projetos, quando o assunto é mais em baixo ou se preferir mais em cima. Vamos entender melhor o que é um Escritório de Projetos, PMO através do PMBOK.


    "Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.

    Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da organização à qual ele dá suporte.

    Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.

    A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a:

    • Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;
    • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
    • Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
    • Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
    • Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e
    • Coordenação das comunicações entre projetos.

    Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir:

    • O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;
    • O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO aperfeiçoa o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
    • O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa. "

    Antes de comentar a posição do Escritório de Projetos, precisamos observar que o PMI (Project Management Institute) nossa principal referência nas melhores práticas de gestão de projetos no mundo, não indica claramente como as organizações, instituições devem se estruturar na hierarquia para trabalharem com a atividade de gerenciamento de projetos. Desta forma muitas interpretações são estabelecidas, implantando distorções como as comentadas em meu artigo "Você sabe o que é Gerenciar Projetos - e/ou - O certo e o errado no gerenciamento de  projetos". Este artigo decorre sobre a falta de clareza e entendimento de muitos líderes, sobre o que é a atividade de gerenciamento de projetos.

    O que seria estruturar o Escritório de Projetos, na hierarquia?

    Toda instituição, organização possui uma hierarquia e a posição do Escritório de Projetos, PMO no organograma define o prestigio dado aos projetos da instituição.

    Tenho vivenciado muitas experiências nas mais diversas empresas que venho trabalhando ou prestado consultoria nos meus últimos 16 anos, nos quais cerca de 10 na gerência de projetos e 3 como PMO. Tenho presenciando muitas distorções sobre o entendimento do que é gerenciamento de projetos, e o principal, qual o papel do Escritório de Projetos, PMO. Tamanha distorção no mercado que presenciei, na qual vi escritórios de projetos nas seguintes posições:

                - Abaixo de um Superintendente de TI;

                - Dentro da área de Processos de um banco;

                - Abaixo de uma Coordenadora de TI;

    Estas são algumas dentre tantas.

    Estas empresas na maioria dos casos entendem que os projetos devem ser gerenciados apenas pelas áreas de tecnologia, este é um erro recorrente que devemos abordar em outro artigo. Importante destacar que os projetos devem e podem atender a variados tipos de demandas.

    O fato é, cada um, dá o valor ao que entende e ao que chama de projetos!

    Quando o buraco é mais em baixo, os maiores erros, falhas e os insucessos de muitos projetos, decorrem da ausência básica de uma base sólida para o escritório de projetos. Neste artigo não vou abordar estruturas organizacionais que ainda não chegaram ao nível de maturidade de ter um Escritório de Projetos.

    O escritório de projetos, PMO na minha humilde opinião deve estar como uma área de apoio, subordinada a uma vice-presidência ou mesmo a diretoria que possui maior representatividade na organização. Vejam o PMO, deve reportar-se para um VP ou diretor diretamente.  Sem este prestígio o escritório, PMO não terá como mapear, priorizar e definir o plano de atuação de todos os projetos. Boa parte da falta de comprometimento de muitas áreas, colaboradores, fornecedores entre outros com os projetos, serão tratados de forma diferente, melhor, haja vista a importância que é dada aos projetos.  

    Quando líderes se mantêm próximos, e fornecem as informações estratégicas necessárias aos PMO´s, estes conseguem realizar com maior eficiência, o filtro de demandas, a priorização e planejamento de todos os projetos. Só desta forma que será possível que o escritório de projetos, tenha uma visão global e coerente com as estratégias da liderança de uma instituição, organização ou empresa.

    O escritório é a principal ferramenta para priorizar, planejar, controlar e concretizar os projetos nas organizações.

    Qual a importância você tem dado ao seu Escritório de Projetos?

     

    Acompanhe os próximos artigos.

    Saiba mais sobre Celso Cunha e veja seus outros artigos.

  • Como montar do zero um Escritório de Projetos e Metodologia de Gerenciamento em Projetos em menos de 90 dias

    Depois de implantar o PMO do Deutsche Bank e da CRK, fui convidado pelo CIO do DASA para implantar seu PMO como ferramenta estratégica para aumentar a maturidade da TI.

    Ele havia acabado de assumir uma TI com vários problemas e com uma equipe pouco experiente e precisávamos de resultados rápidos. Como alcançá-los?

    A fórmula é simples:

    • MUITO SUOR + ALGUMAS LÁGRIMAS + PESSOAS QUALIFICADAS + FORTE PATROCINADOR + MOTIVAÇÃO = SUCESSO DO PROJETO

    Na primeira semana, já comecei as reuniões com os analistas de sistemas, responsáveis pelos projetos, e em menos de 2 semanas já tínhamos todos os 111 projetos catalogados em um portfólio em Excel.

    Para minha sorte, eles tinham o Lotus Notes, ferramenta que eu havia usado há 7 anos atrás e de fácil customização.

    +2 semanas, e eu havia especificado o fluxo e os processos de um Sistema de gestão de projetos e demandas de TI.

    Além disso, é claro, cuidava do portfólio dos 111 projetos fazendo Status Report Semanal para o CIO e demais diretores.

    +1 semana, eu com a ajuda do Ricardo Hirata, também, outro excelente profissional, liberamos a primeira versão do Sistema de Gestão de Projetos e Demandas de TI para homologação.

    +1 semana, homologamos o sistema, treinamos a equipe de TI e implantamos o sistema em produção.

    A equipe de TI estava bastante motivada porque estava vendo os resultados aparecerem rapidamente. Estávamos saindo de uma situação bastante caótica para um nível de governança de TI bastante razoável.

    Existiam vários projetos no Portfólio para automatizar os processos de TI e padronizar os processos de Infra e Sistemas, como a implantação do ITIL, padronizar a infraestrutura nas unidades, projetos de diagnóstico e plano de ação para os servidores Windows e Linux, Monitoração, Reestruturação do Acesso a Internet, Reestruturação da Rede DASA, só para citar alguns.

    Nunca tinha se visto no DASA, tantos projetos em paralelo, evoluindo e com pequenos atrasos em relação ao planejado.

    Para não encompridar tanto a história, relaciono abaixo as principais entregas feitas em relação à implantação do Escritório de Projetos, e do sistema e da metodologia para fazer a gestão de projetos e demandas da TI.

    A pressão era intensa por resultado, mas, eu e boa parte do time estávamos bem motivados, outros mais apavorados que motivados, mas, foi um período curto com ótimos resultados. O CIO ajudou muito, me dando carta branca nas decisões e disponibilizando os recursos que precisei.

    Mas, a maior ajuda, veio dos gerentes de projetos formada por ótimos profissionais que viraram excelentes amigos, como: João Ricardo Peçanha Mendes; Ricardo Hirata; Jefferson Domingos; Alberto Souza; Cristian Deangelis Diniz; Simone Alves e o Murilo de Oliveira Rodrigues.

    Da mesma maneira que já citei em meu outro caso de sucesso Suporte da Alta Administração, eu posso afirmar que os principais fatores que levaram ao sucesso do escritório de projetos e do Sistema e da Metodologia de Gestão de Projetos e Demandas da TI, foram:

    • Equipe Qualificada e Motivada;
    • Suporte da Alta Administração;
    • Minha experiência na implantação do PMO do Deutsche Bank e da CRK;
    • Lições aprendidas destas implantações;
    • Muito Suor (trabalhava normalmente das 8:00 as 22:00) e algumas lágrimas por alguns membros do time (nunca meu caso);

    Conheça nossa metodologia otimizada de Gerenciamento de Projetos e entenda melhor como foi possível essa implantação em tempo tão curto.
    Conheça um pouco mais sobre Eduardo Montes, PMP, suas publicações e seus casos de sucesso.

    Caso queira ter maiores informações, Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo..

    Veja abaixo o cronograma da implantação do Escritório de Projetos, metodologia, portfólio de projetos e todos artefatos necessários.

    Atividade

    Início

    Fim

    Sistema de Gestão de Projetos e Demandas de TI

    15/01/07

    04/04/07

       Especificação

    15/01/07

    01/02/07

       Desenvolvimento

    02/02/07

    06/02/07

          Fluxo Notes de Aprovação

    02/02/07

    06/02/07

          Fluxo de Monitoramento

    02/02/07

    06/02/07

          Desenvolvimento concluído

    06/02/07

    06/02/07

       Validação

    07/02/07

    07/02/07

       Apresentação e Validação Gerentes

    07/02/07

    09/02/07

       Página na Intranet

    09/02/07

    27/02/07

       Homologação

    09/02/07

    15/02/07

       Treinamento TI - Sistemas e Parte da Infra

    16/02/07

    16/02/07

       Homologação na TI

    16/02/07

    05/03/07

       Apresentação Diretores

    26/02/07

    26/02/07

       Validar o portfólio de projetos e os líderes

    27/02/07

    27/02/07

       Atualização de todos os planos de projetos por líder

    27/02/07

    06/03/07

       Atualização dos planos de projeto restantes

    27/02/07

    21/03/07

       Homologação e Treinamento solicitantes e gestores

    05/03/07

    30/03/07

       Ajustes solicitados

    27/03/07

    04/04/07

          Tratamento de projetos e subprojetos e dependências de projetos

    27/03/07

    27/03/07

          Visões Executivas

    27/03/07

    27/03/07

             Atividades em atraso por responsável

    27/03/07

    27/03/07

             Visões por vendor

    27/03/07

    27/03/07

          Ajustes no formulário de solicitação

    28/03/07

    28/03/07

          Criar documento de especificação de demandas

    02/04/07

    02/04/07

          Tratamento de atividades não relacionadas a projetos

    03/04/07

    03/04/07

          Criar artefato para validar e incluir atividades pela equipe do projeto

    04/04/07

    04/04/07

       Conclusão do Projeto

    04/04/07

    04/04/07

     

     

  • RISCOS !? QUE RISCOS ????

    Dies irae, dies illa                                                                                             Dia da ira, dia terrível
    Solvet saeclum in favilla (...)                                                                           Em que o mundo se dissolverá em cinzas (...)

    Sequentia - Requiem                                                                                        Sequentia - Réquiem*

    * Missa dos mortos da liturgia católica.

     

    Alguns projetos podem apresentar riscos de destruição do mundo, mas a experiência que quero compartilhar com vocês é de um projeto que envolvia riscos que poderiam acabar com uma empresa.

    A frase-título do artigo foi retirada de um contexto real. Sim, essa infâmia foi dita pelo Diretor de TI da empresa Vortex Holdings [nome fictício] , quando soube que estavam sendo discutidos os riscos do projeto.

    Os grandes projetos de infraestrutura envolvem investimentos altos, e muitas vezes são aprovados quando a empresa chegou no limite de sua capacidade - "do or die".

    Nesse tipo de cenário, as decisões acabam sendo emergenciais e o tempo para planejamento desaparece.

    Na avaliação dos gestores da Vortex, o projeto não tinha riscos porque havia sido contratado um fornecedor renomado para executar os serviços, relação já com um histórico de sucesso.

    A Vortex era uma empresa com PMO constituído, que orientava os gerentes de projetos a fazer a gestão dos riscos, mas os gestores consideravam que analisar riscos era uma fraqueza, na medida em que os gerentes de projetos estariam na verdade criando empecilhos ao mesmo.

    A Vortex e seus acionistas , correram o risco de perder o negócio durante todo o período de 8 meses de duração do projeto.

    Uma empresa de 20 anos de existência, 34 mil funcionários e faturamento de R$ 10 bilhões ao ano, poderia deixar de existir.

    O projeto basicamente era a expansão da área do datacenter, que já não comportava mais o crescimento dos recursos necessários para suportar o negócio.

    Dentre os vários riscos de alto impacto que o projeto apresentava, um tinha a característica de ser extremo.

    O projeto tinha como premissa que o sistema automatizado de combate a incêndio por gás FM-200 seria desligado durante a sua duração.

    O datacenter ficaria parcialmente desmontado e aberto, ficando duplamente vulnerável a um incêndio que poderia ser iniciado tanto dentro como fora da sala.

    O caminho correto seria paralisar o projeto e criar um "backup site" para "disaster recovery" antes de fazer a expansão do datacenter atual.

    Mas isso seria um projeto de no mínimo um ano, com custo na casa das dezenas de milhões de dólares.

    Como havia uma ordem direta dos gestores da Vortex de realizar o projeto de qualquer forma, buscou-se mitigar esse risco.

    Sugeriu-se que fosse contratada uma empresa especializada em prevenção e combate a incêndios em regime de 24x7.

    Os gestores responderam que seriam colocados alguns extintores comuns no local dos trabalhos e que os porteiros e vigias da empresa ficariam incumbidos de agir no caso de incêndio.

    Como uma pessoa sem treinamento, sem perfil necessário e sem responsabilidade formal para uma situação como essa poderia ter um desempenho eficiente num cenário de catástrofe?

    É incrível como as empresas - de qualquer tamanho - são ameaçadas pela falta de visão dos seus gestores.

    O projeto foi concluído com sucesso, dentro do prazo e abaixo do custo da linha de base.

    O risco de incêndio era baixo, mas de impacto irreversível.

    Tecnicamente não houve mitigação.

    O risco foi aceito pelos gestores da Vortex de forma irresponsável.

    A gestão de riscos - e não apenas em projetos - vem ganhando destaque em empresas que tem a intenção de atingir níveis superiores de maturidade em governança corporativa. Iniciativas como SOX e GRC são sinais inequívocos dessa tendência.

    E como estamos falando de riscos, os acionistas e investidores que compram ações de empresas sem essa maturidade, na verdade correm um duplo risco: o risco do mercado e o risco da má gestão.

  • Erros comuns que levam a demissão em TI e Projetos

    As demissões hoje, devido ao cenário político e econômico existente no país, tanto nas áreas de projetos como nas áreas operacionais, estão proporcionalmente maiores do que no período do ano passado. Os parâmetros internos das empresas mudam conforme o cenário.

    O profissional acredita que ser proativo, entregar o que foi pedido e atender 100% as necessidades impostas são os únicos parâmetros necessários para se manter dentro do emprego.

    Um fórum foi aberto no Site APINFO na semana passada, solicitando aos profissionais que dessem sua opinião sobre este tema. Li comentários sobre as mais diferentes formas de postura e posicionamento, tanto do Empregado quanto do Empregador.

  • Como Montar um Escritório de Projetos

    O sucesso de implantação de um PMO (Project Management Office) requer apoio da alta direção da empresa, a adoção de um modelo de governança, a escolha de pessoal com perfil adequado, a escolha de uma metodologia comum, um plano robusto de implantação e comunicação. Foi discutida a importância da comunicação no gerenciamento de projetos e sua correlação com as falhas de projetos.

    Definição de Escritório de Projeto

  • Efeito HALO nos Projetos

    Quando um recurso excelente tecnicamente se torna um gerente de projetos, mas não mostra excelência na nova função, o que fazer ?

    Segundo a Wikipédia o efeito HALO "é a possibilidade de que a avaliação de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral." Este é considerado o erro de avaliação mais sério e mais difundido em todo o mundo.

  • Portfolio de Projetos Espanta Crise

    Meus amigos,

    Neste artigo explico como você pode montar um Portfólio de Projetos para “espantar a crise” e equilibrar suas finanças sejam elas pessoais ou da sua empresa.

    Mais do que escrever o artigo, disponibilizo os artefatos e as ferramentas usados nos projetos, aumentando assim sua chance de vencer essa batalha. Também será gerado periodicamente, o status report dos projetos que fazem parte do portfólio onde você poderá acompanhar a efetividade das ações adotadas e compartilhar suas iniciativas para que juntos possamos mandar essa crise para bem longe.

  • News de Gerenciamento de Projetos

    Notícias sobre gerenciamento de projetos

  • Modelos

    Templates de Gerenciamento de Projetos

  • Benefícios dos associados e dos GPs com UCCs acumuladas

    A Escritório de Projetos quer ajudá-lo a otimizar os seus resultados e garantir o sucesso dos seus projetos.

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    • Prioridade na criação e customização dos templates, das ferramentas, das seções e qualquer necessidade para tornar a gestão dos seus projetos mais efetiva
    • SLA de 24 horas para responder as questões dos fóruns
    • Conteúdo premium
      • Acesso a base exclusiva de modelos de projetos
      • Meus projetos pessoais (Atuais e Histórico);
      • Conteúdo exclusivo para o PMO: como gerenciar seu portfólio de projetos (todos os seus projetos) passo a passo conforme metodologia otimizada de gerenciamento de projetos
      • E tudo aquilo que for necessário para aumentar a chance de sucesso do seu projeto.
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    • E ainda 30 minutos por mês de mentoring do PMO via conferência.

    Mentoring do PMO

    Mentor: Guia, Mestre, alguém com vasta experiência onde você precisa de ajuda.

    • Meu mentoring em seus projetos, na sua carreira de gerente de projetos, e o que mais desejar endereçar.
    • Apoio na gestão do seu portfólio de projetos, orientando desde a seleção dos melhores projetos; e no planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento dos projetos selecionados;
    • Suporte para elaborar plano de negócios, divulgar seus produtos e serviços, validar estratégias,...

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    Oferta pode ser usada uma única vez e válida somente para os 10 primeiros associados do mês.

    • Customização das ferramentas e templates para gerenciamento de projetos
    • Criação do modelo do seu projeto.
      • Agiliza o planejamento do seu projeto
      • Se você tem um projeto, saiba que alguém já fez algo similar no passado e eu estou pronto para oferecer os principais artefatos criados de forma genérica para o seu projeto.
      • Se seu projeto é abrir sua empresa; reformar sua casa; viajar; evoluir sua carreira; mudar para o exterior; acelere o planejamento do seu projeto e garanta que o mais importante não foi esquecido.

       

    Avaliarei qualquer outra necessidade que julgar necessária e possa contribuir com o seu sucesso.

    Todos os serviços inclusos em uma pequena mensalidade para nossos associados.

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    Eduardo Montes, PMP
    Sócio Fundador e PMO da Escritório de Projetos

  • Convite da Escritorio de Projetos para os gerentes de projetos

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