Escritório de Projetos

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Como podemos ter sucesso se não temos objetivos bem definidos?

O Gerente de projeto deve evitar objetivos subjetivos que podem gerar dupla interpretação de como atendê-los resultando em conflitos, desgastes, retrabalho entre outros custos da não qualidade.

Criar objetivos SMART dá a clareza necessária a equipe de onde devemos chegar, quais são suas metas, quando atendê-las e quem são os responsáveis.

Um objetivo SMART deve ser:

  • Specific: Específico;
  • Measurable: Indicador e meta;
  • Assignable: Quem;
  • Realistic: realístico;
  • Time-related: Quando.

Use as seguintes perguntas para ajudar a definir seus objetivos SMART:

  • Qual meta devo cumprir ter sucesso?
    • Se a meta não estiver clara, o critério deve estar mal definido.
  • É possível cumprir a meta definida?
    • Se ninguém acreditar que seja possível atendê-la, o objetivo pode desmotivar a equipe.
  • Quem é o responsável? Quem suporta? Quem aprova?
  • Até quando o critério deve ser atendido?

Exemplo de como transformar um conceito subjetivo e um objetivo SMART:

  • Conceito subjetivo: O projeto deve satisfazer seus clientes.
  • SMART: Nível de Satisfação Geral do cliente maior que 80% medido através de pesquisa de satisfação respondida no término do projeto. (*)

(*) A primeira questão da Pesquisa será: Qual foi sua satisfação geral em relação ao projeto?

Abaixo as alternativas e o % de satisfação considerado:

Excelente

100%

Muito bom

80%

Razoável

60%

Insatisfeito

40%

Muito insatisfeito

0%

Nível de satisfação geral do cliente é a média das respostas recebidas da primeira questão da Pesquisa.

As pessoas que não responderam ou deixaram a primeira questão em branco não serão consideradas no cálculo da média.

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Artigos sobre qualidade

Bibliografia recomendada de gerenciamento da qualidade

  • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). Pennsylvania: PMI, 2013.
  • ROSE, K.  Project Quality Management: Why, What and How. J. Ross Publishing, 2005.

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