Escritório de Projetos

O maior conteúdo gratuito de gerenciamento de projetos do Brasil

Aqui você encontrará todas as ferramentas do Guia PMBOK Quinta Edição que não são exclusivas de uma área de conhecimento, ou seja, é citada em processos de áreas de conhecimentos distintas.

Veja as ferramentas abaixo.

5W2H

5W2H é uma técnica muito eficaz para orientar as pessoas de forma simples e clara, como entender determinadas situações (necessidades, problemas), documentá-las, identificar alternativas e gerar um plano de ação para solucioná-las.

Basicamente, você tem um roteiro (passo a passo) que é uma sequência de perguntas para entender a questão sendo avaliada e gerar um plano de ação que pode ser usada e adaptada para vários tipos de situações como por exemplo:

  • Resolver um problema;
  • Planejar as aquisições;
  • Gerar uma matriz de comunicações;
  • Analisar um processo para melhoria contínua;
  • Detalhar seu pacote de trabalho;
  • Etc.

 

Leia mais:5W2H

É a análise das reservas de contingência de custos e prazos feitas.

Ela compara a quantidade residual de reservas com a quantidade de risco restante a fim de determinar se as reservas restantes são suficientes.

Uma maneira simples de calcular a reserva de contigência é determinar um percentual em relação ao orçamento (custo) e ao prazo total de uma fase ou do projeto como um todo.
Esse percentual deve ser determinado baseando-se na sua análise qualitativa e quantitativa dos riscos.

Análise de variação busca identificar a causa da diferença entre linha de base e real.
As etapas comuns são:

  • Verificar qualidade das informações coletadas;
  • Determinar variações entre real x linha de base;
  • Usar equações específicas para quantificar as variações;
  • Determinar impacto das variações nos custos e no cronograma;
  • Analisar tendências das variações e documentar quaisquer descobertas sobre fontes de variação e área de impacto.


Uma das técnicas usadas para analisar a variação é o Gerenciamento do valor agregado.

 

Analise marginal

A análise marginal é uma ferramenta para tomada de decisão construída com base no princípio 3 do livro "Principles of Economics" de Mankiw (2012), "Rational People Think at the Margin".

Para adotar uma mudança marginal, os benefícios obtidos devem superar os custos para adotá-la.

Ex.: Supondo que um PMO trabalhando um dia/semana custa R$1.200,00/semana e gera benefícios adicionais relacionados com redução de atrasos, aumento de produtividade, renovação de contratos calculados em R$3.000/semana.

Portanto, vale a pena contratar o PMO um dia/semana.

O mesmo PMO se for mais um dia/semana custará +R$1.200,00/semana, porém, os benefícios adicionais relacionados ao segundo dia são calculados em R$1.000/semana.

Portanto, não vale a pena contratar o PMO para o 2o dia na semana. Apesar de parecer benefico quando totaliza os dois como mostra o quadro abaixo:

Nro de dias Custo Benefício Ganho
1 R$1.200,00 R$3.000,00 R$1.800,00
2 R$2.400,00 R$4.000,00 R$1.600,00

 

Referência: MANKIW, G. .N. Principles of Economics, 6th Edition, Cengage Learning,  2012,

Brainstorming

Brainstorming é uma técnica usada para estimular o pensamento criativo e gerar novas ideias; um processo formal que pode ser usado de modo estruturado ou não.

  • Seu principal objetivo é gerar um alto número de ideias de modo criativo e eficiente e principalmente, livre de críticas.
  • É muito usado na identificação de riscos e resolução de problemas.

Principais benefícios:

  • Encoraja participação de todos presentes.
  • Permite aos participantes complementar ideias de outros participantes.
  • Estimula ideias muito criativas.
Leia mais:Brainstorming

Decomposição é a divisão de um componente maior em componentes menores.

No processo Criar a EAP, dividi-se as entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de pacotes de trabalho (último nível da EAP).

Para uma decomposição de qualidade, deve ser possível estimar custo e duração de cada pacote de trabalho com um bom nível de precisão.

Para o processo Definir as Atividades, dividi-se o pacote de trabalho da EAP em componentes menores, que são as atividades necessárias para executar o pacote de trabalho.

Processos:

 

A entrevista é uma reunião, normalmente, entre duas pessoas, no qual o entrevistador fará perguntas ao entrevistado com o intuito de coletar dados específicos.

Em projetos, normalmente, o Gerente de projetos é o entrevistador.

Abaixo algumas dicas para tornar a entrevista mais efetiva:

Prepare-se - Planejamento-Pré:

  • Definir pauta (objetivos e tópicos a serem tratados): Criar um modelo para a tabulação dos dados coletados
  • Escolher os entrevistados e convocá-los com a pauta
  • Preparar para a entrevista (Buscar as informações necessárias para otimizar o seu tempo e do entrevistado)

Realização-Durante

  • Esclarecer o objetivo da entrevista
  • Tabular os dados coletados
  • Usar gravador pode ser um bom recurso em determinadas situações, mas, pode inibir o entrevistado.
  • Determinar data da próxima entrevista quando necessário

Acompanhamento-Pós

  • Analisar os dados tabulados
  • Extrair as informações desejadas conforme objetivo inicial definido.

Dicas complementares:

  • Usar um software como o Excel para tabular os dados pode agilizar a análise dos dados.
  • O OneNote possui algumas facilidades para fazer a entrevista e coletar os dados, como por exemplo, gravar a entrevista e apresenta o audio gravado no momento que a anotação foi feita.

 

Ferramentas de controle de mudancas

As Ferramentas de controle de mudanças são usadas para automatizar integral ou parcialmente o processo de controle integrado de mudanças e podem conter:

  • Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto
  • Identificação, documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e físicas de um produto ou componente)
  • Nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto
  • Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças
  • Meio para validar e melhorar o projeto ao considerar impacto de cada mudança
  • Fornece mecanismo para comunicar as mudanças às partes interessadas.
  • Sistema de acompanhamento p/ revisar e aprovar as mudanças
Leia mais:Ferramentas de controle de mudanças

Os métodos de previsão tem como objetivo prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real até a data. Veja abaixo alguns dos métodos mais comuns usados.
Métodos de séries temporais

  • Dados históricos como base para estimar resultados futuros;
  • Valor agregado, média móvel, extrapolação, previsão linear, estimativa de tendências e curva de crescimento.

Métodos causais/econométricos

  • Identificar fatores que podem influenciar a variável prevista. Ex: Vendas de guarda-chuvas x condições climáticas;
  • Se causas forem entendidas, projeta as variáveis influenciadoras;
  • Ex. de métodos: análise de regressão linear ou não-linear, média móvel autorregressiva (ARMA) e econometria.

Métodos subjetivos

  • Incorporam intuições, opiniões e provavelmente, estimativas;
  • Previsões compostas, pesquisas de opinião, método Delphi, criação de cenários, previsão tecnológica e por analogia.

Outros métodos

  • Simulação, previsão probabilística e previsões por conjunto.

A opinião especializada é a ferramenta e técnica mais usada pelos processos do Guia PMBOK®.

Ela pode ser obtida por meio de consultas individuais ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião).

Ela é citada em 28 dos 47 processos do guia e por isso, deve sempre ser considerada.

A razão é simples, gerencie seu projeto de forma eficaz e procure o especialista para os assuntos que não domina. Como diria o celebre Tom Peters: "Do what you do best, outsource the rest.".

Veja alguns exemplos dos processos do Guia PMBOK® e seus principais usos da opinião especializada:

Processo Guia PMBOK

Principais usos

Identificar as partes interessadas

Para garantir ampla identificação de cada parte interessada e de seu perfil (poder, influência, ...)
Solicita opinião e conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na área ou disciplina em questão, tais como:

  • Alta administração
  • Principais partes interessadas identificadas
  • Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área
  • Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto
  • Grupos e consultores do setor.

Planejar as aquisições

Envolve especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas.
Redação cuidadosa do contrato pode mitigar ou transferir riscos para fornecedor
Revisão dos critérios para avaliar as propostas dos fornecedores

Conduzir as aquisições

Avaliação das propostas
Equipe multidisciplinar de revisão
Redação do Contrato

 

Atualmente, os gerentes de projetos passam mais o seu tempo em reuniões do que em qualquer outro tipo de atividade.
Muitas vezes, em reuniões pouco produtivas que se perde muito tempo e pouco se resolve.

Abaixo algumas boas práticas para tornar sua reunião mais produtiva:

Prepare-se - Planejamento-Pré:

  • Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos)
  • Escolher participantes e convocá-los com a pauta
  • Preparar a reunião (Informações necessárias)

Realização-Durante

  • Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de decisão
  • Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo
  • Determinar data da próxima reunião quando necessário

Acompanhamento-Pós

  • Distribuir ata rapidamente
  • Monitorar as ações e comunicar correções de desvios, progressos, ...

Outra tipo de reunião, também, mais frequente a cada dia que passa, é a conferência via vídeo e áudio. Abaixo, algumas dicas específicas:

  • Deixe muito claro no convite os procedimentos e pré-requisitos
  • Teste antes e solicite o mesmo para os participantes
  • Certifique que os participantes possuem os pré-requisitos
     

Veja também

Templates/Modelos:

Metodologia PMO: Gerenciar a comunicação

Uma boa prática é definir um comitê de controle de mudanças para ser responsável pela reunião e revisão das solicitações de mudança, além da aprovação ou rejeição das mesmas.

No comitê, os papéis e as responsabilidades devem ser claramente definidos e consentidos, as decisões documentadas e comunicadas para acompanhamento posterior e somente as solicitações de mudança aprovadas devem ser incorporadas à linha de base revisada.
 

O sistema de informações do gerenciamento de projetos, ou sistema de gerenciameto de projetos (SGP) disponibilizam as informações para cada parte interessada.
Para os executivos, dão visibilidade, controle e desempenho.
Para os gerentes funcionais, ajudam no planejamento, na eficiência e na organização do time;
Para o time do projeto, facilita a colaboração e aumenta sua produtividade.
O SGP gerencia todo ciclo de vida de um projeto, iniciando pela decisão da autorização do projeto, passando pela gestão do projeto e concluindo pelo seu encerramento.
 

A técnica de grupo nominal é uma técnica mais estruturada e completa que o brainstorming usada principalmente na solução de problemas com principal objetivo de desenvolver consenso entre equipe sem que um integrante influencie o voto dos demais.

Ela é composta pelos seguintes passos:

  • Gere ideias: cada participante escreve suas ideias em um papel.
  • Recolha o material escrito por cada participante e registre as ideias: Pode-se usar um flip chart ou um quadro negro.
  • Reveja e discuta as ideias;
  • Vote as ideias: Cada participante prioriza as ideias que são ordenadas conforme votação.

 

Veja também

Ferramentas Gratuitas: Brainstorming com priorizacao.xlsx

Metodologia PMO: Planejar a qualidade

Ferramentas de qualidade do Guia PMBOK®

A técnica Delphi é usada para obter consenso entre especialistas preservando o anonimato dos mesmos.

Abaixo seus principais passos:

  1. Cria-se um questionário para enviar para os especialistas. Por exemplo: Questionário para levantar os riscos de um projeto.
  2. O Gerente de Projetos ou o facilitador organiza as respostas recebidas, e cria um sumário das respostas para submeter aos especialistas de modo a buscar uma revisão da resposta inicial e assim conseguir um consenso entre eles.
  3. Caso não seja obtido um consenso, repete-se o passo 2 até que seja obtido o consenso ou que algum critério pré-definido seja alcançado, como por exemplo, o número de rodadas.

As técnicas de facilitação são usadas para tornar nossas reuniões mais eficientes deixando claro o objetivo da reunião, mantendo o foco para atender esse objetivo, estimulando participação e ainda garantindo que as decisões tomadas serão corretamente documentadas e executadas.

Veja nos links abaixo algumas das técnicas de como se preparar, conduzir e acompanhar reuniões:

 

Vale ressaltar que o processo de tomada de decisão é um dos fatores mais críticos nos projetos.

Uma das principais responsabilidades do gerente de projeto é garantir que a melhor decisão seja tomadas em tempo hábil.

Para toda questão identificada no projeto, o GP deve:

  • Avaliar impacto e urgência;
  • Identificar alternativas para resolução; e
  • Apresentar as alternativas para os responsáveis pela decisão.

Após a tomada de decisão, o GP ainda deve garantir a correta implementação do que foi decidido.

As técnicas para tomada de decisão em grupo envolve a avaliação das alternativas apresentadas para resolver uma determinada questão.

Elas podem ajudar na classificação e priorização das melhores alternativas apresentadas.

As decisões podem ser tomadas por:

  • Unanimidade: Todos concordam com a decisão tomada;
  • Maioria: > 50% dos presentes concordam;
  • Pluralidade: Maior grupo decide, mesmo que não haja maioria;
  • Ditadura: Alguém decide pelo grupo.

Uma boa prática é definir regras para agilizar as decisões conforme determinado assunto, alçada ou categoria.

Exemplo de algumas regras sobre decisão sobre funcionalidade de um determinado produto do projeto:

  • Toda funcionalidade do produto deve ser apresentada e discutida por um comitê formado;
  • Caso a maioria dos integrantes do comitê concordem com a funcionalidade, essa será incluída no escopo do produto.
  • Caso contrário, deverá ser apresentado para o patrocinador tomar a decisão.
  • O patrocinador têm autoridade máxima para decidir sobre qualquer funcionalidade do produto a ser gerado (Ditadura).

 

O gerenciamento do valor agregado é a ferramenta mais usada para analisar o desempenho do projeto comparando o planejado (linha de base) com o realizado.

Abaixo seus principais indicadores e suas respectivas formas de cálculo.

Valores

  • Valor Planejado (VP): Valor que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base [Inglês: Planned Value (PV)];
  • Valor Agregado (VA): Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado [Inglês: Earned Value (EV)];
  • Custo Real (CR): Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual [Inglês: Actual Cost (AC)].

Variação

  • VC (Variação de Custo) = VA - CR [Inglês: Cost Variance (CV) = EV - AC];
  • VPr (Variação de Prazo) = VA - VP [Inglês: Schedule Variance (SV) = EV - PV].

Índices de Desempenho

  • IDP (Índice de Desempenho de Prazo) = VA/ VP [Inglês: SPI (Schedule Performance Index) = EV/PV];
  • IDC (Índice de Desempenho de Custo) = VA / CR [Inglês: CPI (Cost Performance Index) = EV/AC];
  • IDPT (Índice de Desempenho para Término) = [Inglês: TCPI (To complete Performance Index)]
  • IDPT (Índice de Desempenho para Término no orçamento) = (ONT - VA) / (ONT - CR)
  • onde ONT: Orçamento no término ou orçamento original do projeto. [Inglês: BAC (Budget at Completion)]

Análise dos indicadores

 

>0 & > 1.0

= 0 & = 1

< 0 & < 1

VPr & IDP

Adiantado

No cronograma

Atrasado

VC & IDC

Abaixo do orçamento

No orçamento

Acima do orçamento

Questões respondidas pelos indicadores

Indicadores

Questões

IDP

Qual é a eficiência do uso do tempo pela equipe do projeto?

IDC

Qual é a eficiência do uso do custos? Quantos centavos é "agregado" para cada real investido.?

IDPT Índice de desempenho para término

Com qual eficiência devemos usar os recursos restantes? Eficiência que deve ser alcançada para que o projeto termine no orçamento previsto.

ONT/IDC

Quanto o projeto provavelmente custará?

ONT-(ONT/IDC)

Estamos acima ou abaixo do orçamento?

(ONT-VA)/ IDC

Quanto custará o trabalho restante?

Abaixo tabela com todos as siglas e nomes do GVA com as traduções tanto para o PMBOK quanto para o MS Project

Tipo

Inglês Sigla

Inglês Nome

PMBOK Sigla

PMBOK Nome

Project Pt-br

 

Valor

PV

Planned Value

VP

Valor Planejado

COTA

Custo orçamentado do trabalho agendado

 

EV

Earned Value

VA

Valor Agregado

COTE

Custo orçamentado do trabalho entregue

 

AC

Actual Cost

CR

Custo Real

CR

Custo real

 

BAC

Budget at completion

ONT

Orçamento no término

 

Custo da linha de base

Variação

SV

Schedule variance

VPr

Variação do prazo

VC

Variação do cronograma

 

CV

Cost variance

VC

Variação do custo

CV

Variação de custo

Índice

SPI

Schedule Performance Index

IDP

Índice de Desempenho de Prazo

IDA

Índice de Desempenho de Agendamento

 

CPI

Cost Performance Index

IDC

Índice de Desempenho de Custo

IDP

Índice de Desempenho de Custo

Previsão

EAC

Estimate at completion

ENT

Estimativa no término

EAT

Estimativa ao término

 

ETC

Estimate to complete

EPT

Estimativa para terminar

 

 

 

TCPI

To-Complete Performance Index

IDPT

Índice de desempenho para término

IDAC

Índice de desempenho a concluir

  TSPI To-Complete Schedule Performance Index IDPT(p) Índice de desempenho para término no prazo    

Índice de desempenho para término (IDPT) [Inglês: TCPI(To-Complete Performance Index)]

O IDPT responde a seguinte questão: Com qual eficiência devemos usar os recursos restantes para terminar o projeto no orçamento previsto?

Eficiência que deve ser alcançada para que o projeto termine no orçamento original.

IDPT (Índice de Desempenho para Término) = (ONT - VA) / (ONT - CR)

(*) Existe também a versão do Indice de desempenho para término no prazo previsto, mas, conhecida pelo termo Inglês: TSPI (To-Complete Schedule Performance Index). Apesar de não achar nenhuma abreviatura em português do termo em inglês (TSPI), adotarei IDPT(p) para indicar Índice de desempenho para término no prazo.

Indice de desempenho para término no prazo previsto (IDPT(p)) [Inglês: TSPI (To-Complete Schedule Performance Index)]

O IDPT(p) (TSPI) responde a seguinte questão: Com qual eficiência devemos usar os recursos restantes para terminar o projeto na data prevista?

Eficiência que deve ser alcançada para que o projeto termine no prazo original.

IDPT (p) = (ONT - VA) / (ONT - VP)

  • onde ONT: Orçamento no término ou orçamento original do projeto [Inglês: BAC (Budget at Completion)].

A previsão sempre dependerá da premissa usada em relação ao desempenho futuro (EPT). Você pode basear-se em uma das seguintes premissas:

  • EPT será executado conforme o desempenho planejado inicialmente: ENT = CR + ONT - VA
  • EPT será executado conforme o desempenho de custo realizado: ENT = ONT / IDC
  • EPT será executado conforme o desempenho de prazo realizado: ENT = ONT / IDP

onde:

  • Estimativa para terminar (EPT): Estimativa para terminar o trabalho restante [Inglês: ETC(Estimate to complete)].
  • Estimativa no Término (ENT): Estimativa para concluir todo o trabalho (Custo real atual + Estimativa para terminar o trabalho restante) [Inglês: EAC(Estimate at completion)].

Para usar o gerenciamento do valor agregado com o cronograma Gerenciamento do valor agregado.mpp
Pré-requisitos:
Planejamento aprovado e linha de base salva [Project - Set Baseline - Set Baseline - Selecione Baseline (Default) e clique Ok]

Para atualizar:
1) Use a visão PMO-GVA-Input para entrar com o realizado
View - Other Views - More Views - Selecione PMO-GVA-Input
2) Entre para cada atividade:
-Início e o Fim realizado [Actual Start & Actual Finish];
-Custo realizado [Actual Cost] - PS: Só pode ser incluído quando a atividade está 100% - Para atividades ainda não concluídas <100%, entrar o valor na coluna Cost;
-%Conclusão [%Complete].

Para verificar indices, variações e valores do GVA:
1) Use a visão PMO-GVA para entrar com o realizado
View - Other Views - More Views - Selecione PMO-GVA
Os valores, variações e índices já estão apresentados

Saiba mais Gerenciamento da integração

Guia de Gerenciamento de Projetos
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
4. Processos de Gerenciamento da integração do projeto:
Entradas e Saídas dos Processos do Guia PMBOK®
Ferramentas Genéricas do Guia PMBOK®
Metodologia PMO
Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos
Artigos de gerenciamento da integração
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