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Ferramentas de aquisições de gerenciamento de projetos

Ferramentas exclusivas da área de conhecimento do Guia PMBOK®: Gerenciamento das aquisições do projeto

O objetivo dos acordos negociados é o acerto final justo de todas as questões, reivindicações e disputas pendentes.
Privilegie sempre a resolução através de negociação direta entre as partes.
Caso não seja possível a negociação direta, privilegiar alternativas fora do Jurídico como a mediação e a arbitragem.
Como última opção, use a disputa judicial, pois, provavelmente, ela implicará na ruptura da boa relação contratual.
 

Administração de reivindicações tem como objetivo solucionar as reinvindicações de forma adequada e justa para ambas as partes.
A reinvindicação é uma mudança solicitada que não houve acordo entre as partes.
Todas as reinvindicações devem ser documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas em todo o ciclo de vida do contrato conforme os termos do contrato.
Deve-se buscar solucioná-las de forma efetiva e justa e sempre privilegiar as negociações diretas.
As alternativas fora do jurídico podem resultar em um acordo mantendo a relação cordial entre as partes:
Mediação: Mediador não oferece soluções mas atua como facilitador da comunicação das partes
Arbitragem: Árbitro faz papel do juiz e é escolhido de comum acordo. Pode ser um técnico da área apresentada pelas partes.
A última opção deve ser a disputa judicial, pois, normalmente, levará a ruptura da boa relação contratual.

 

A análise de desempenho das aquisições é uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor.
Tem como objetivo:

  • Identificar êxitos e fracassos do desempenho, progresso em relação à declaração do trabalho e não-cumprimento do contrato;
  • Quantificar a capacidade demonstrada pelo fornecedor para executar o trabalho.

Recomenda-se, sempre que possível, fazer inspeções (controle de qualidade) e auditorias (garantia de qualidade) para analisar a documentação enviada pelo fornecedor.

 

Segundo o Guia PMBOK®, a análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas.

Considerando 100% do Escopo e baseando-se na EAP, a Análise de fazer ou comprar (também conhecida pelo inglês, Make or Buy Analysis), determina se cada pacote de trabalho do seu projeto pode ser melhor realizado internamente ou adquirido externamente considerando todos os custos relacionados (diretos e indiretos).

Além de comprar ou fazer, outra opção, cada dia mais usada a ser considerada na análise, é a opção de alugar (obter o uso de um bem por prazo e preço determinado)

Abaixo, algumas das características mais comuns quando se decide por:

Fazer

Comprar

Quando se tem mão-de-obra capaz e tecnologia disponível

"Produto de prateleira", custo de adquirir menor que fazer.

Intenção de reter o controle e o conhecimento

Quando o tempo de treinamento necessário não atende o projeto

Falta de fornecedores confiáveis

Produto de mercado normalmente já tem suporte técnico

 

Principais pontos a serem considerados:

  • Core Business
  • Disponibilidade dos recursos
  • Necessidade de fornecimento especializado
  • Necessidade de absorção da tecnologia
  • Restrições do projeto (custo, prazo, de subcontratação...)
  • Existência de fornecedores confiáveis

 

A auditoria de aquisições é uma análise estruturada de todos processos de aquisições, que inicia com as decisões de comprar e finaliza com o encerramento das aquisições.
Seu principal objetivo é identificar os êxitos e fracassos que possam ser usados na preparação ou na administração de contratos futuros.

 

As negociações das aquisições podem ser com a empresa de melhor proposta ou com as duas ou três melhores classificadas.

Elas são necessárias para obter acordo mútuo antes da assinatura o contrato e para detalhar os requisitos e outros termos como:

  • Responsabilidades
  • Ajustes de cláusulas do contrato
  • Multas e penalidades para as partes
  • Autoridade para fazer mudanças
  • Legislação e termos aplicáveis
  • Abordagens de gerenciamento
  • Direitos de propriedade
  • Soluções técnicas
  • Cronograma
  • Pagamentos
  • Preços

Deve ser feita com foco em aliança e com critérios claros e éticos.
Como o casamento, a negociação deve ter um bom relacionamento para que a relação seja duradoura.


O gerente do projeto pode participar das negociações, porém, não deve ser o principal negociador para evitar desgaste futuro. Importante que o gerente do projeto forneça um entendimento dos riscos do projeto.


Como disse John Ruskin:

"Não é sábio pagar muito, mas também não é sábio pagar pouco; quando você paga muito você perde um pouco de dinheiro, isso é tudo.

Quando você paga muito pouco, às vezes você perde tudo, porque quem você contratou não foi capaz de fazer aquilo que deveria ser feito.

A lei maior do equilíbrio dos negócios torna impossível pagar pouco e ganhar muito."

A pesquisa de mercado é muito usada para identificar os principais fornecedores do produto ou serviço sendo adquirido.

Para itens genéricos como recursos materiais e produtos, os sites de comparação de preço como o buscapé podem ajudar a agilizar a compra e adquirir o produto pelo menor preço.

Já itens que envolvem maior complexidade, a pesquisa pode requerer várias etapas incluindo:

  1. Definição do objetivo da pesquisa, restrições e premissas;
  2. Desenvolvimento do plano de pesquisa contendo atividades, prazo e responsáveis;
  3. Coleta de informações;
  4. Análise das informações;
  5. Apresentação dos resultados.

As reuniões com licitantes devem ser planejadas com antecedência de modo a garantir entendimento claro e comum e que nenhum licitante tenha tratamento preferencial.
O gerente de projeto é o responsável para planejar a reunião, coordená-la e transcrever a ata e divulgá-la.
A ata com as respostas as dúvidas individuais devem ser divulgadas para todos participantes.

As reuniões podem ser em grupo ou individuais.

As reuniões em grupo dá maior transparência ao processo e gera menor esforço, por ser uma única reunião.

Suas principais desvantagens:

  • Permite que cada fornecedor conheça seus concorrentes;
  • Maior dificuldade de agendas.

As reuniões individuais geram maior esforço devido a quantidade de reuniões e não dão transparência ao processo, por isso, sugiro, dar preferência as reuniões em grupo.

Todos os fornecedores devem participar da reunião.

Veja também nossos modelos de:

Pauta de reunião.

Ata de reunião.

Algumas boas práticas em relação ao sistema de pagamento:

  • Pagamento feito = trabalho realizado;
  • Pago após certificação de trabalho satisfatório por pessoa autorizada;
  • Devem ser feitos e documentados em concordância com termos do contrato;
  • Sempre que possível, atrele seus pagamentos com as entregas do projeto.

As técnicas de avaliação de propostas definem o processo formal de revisão da avaliação conforme políticas de aquisição do comprador.
Uma dessas técnicas, é o uso de um comitê, o que proporciona qualidade e transparência na avaliação.
Uma das técnicas mais comuns é o uso de critérios eliminatórios e classificatórios:

  1. Eliminar fornecedores quem não atendem pelo menos um dos critérios obrigatórios ou eliminatórios.
  2. Aplica os critérios classificatórios para ordenar as melhores propostas.

Em caso de empate ou pontuação próximas, segue abaixo algumas das técnicas usadas para o desempate:

  • SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat)
  • Desempate através do Requisitos Prioritários, ...

Quando temos aquisições complexas c/ muitos fornecedores, o processo, normalmente, envolve algumas etapas ou rodadas como as descritas a seguir:

  • Análise dos critérios eliminatórios;
  • Solicita demonstrações para os fornecedores que atenderam os critérios eliminatórios;
  • Para as melhores demonstrações, aprofunda-se o processo de avaliação através de visitas aos seus clientes, elaboração de protótipos/pilotos, provas de conceito, ...
  • Após coleta de todas informações, faça uma análise de custo x benefício para selecionar a melhor proposta.

 

 

O tipo de contrato e seus termos e condições definem o grau de risco assumido pelo comprador e pelo fornecedor. Para decidir qual é o melhor tipo de contrato, você deve considerar como motivar o fornecedor e como garantir que o trabalho não seja abandonado antes de sua conclusão.

Normalmente, o tipo de contrato é definido por quem tem maior poder, na maioria das vezes, o contratante ou comprador.

O tipo de contrato preferido pelo comprador é o PFG - Preço Fixo Garantido, por implicar em um menor risco devido ao custo final do contratado já está definido na assinatura do contrato.

Lembre-se que você precisa ter uma boa justificativa para usar outro tipo de contrato. Abaixo descrevo os tipos de contrato e as principais vantagens de usá-los.

 

Principais Tipos de contratos

Preço fixo

    • PFG: Preço Fixo Garantido
    • PFRI: PF + Remuneração de Incentivo
    • PFAEP: PF c/Ajuste Econômico de Preço

Custos Reembolsáveis

    • CMRF: Custo + Remuneração Fixa
    • CMRI: Custo + Remuneração de Incentivo
    • CMRC: Custo + Remuneração Concedida

Tempo e Material (T&M)

 

Contrato de Preço Fixo

Preço Fechado ou Preço Único acordado para o escopo do trabalho.

Mais usado quando o cliente consegue detalhar o escopo do trabalho.

Uma boa prática é amarrar os pagamentos intermediários as entregas do projeto.

Variações do Contrato de Preço Fixo:

  • PFG: Preço Fixo Garantido: Preferido pela maioria das organizações
  • PFRI: PF + Remuneração de Incentivo: Prémio p/entrega no prazo
  • PFAEP: PF c/Ajuste Econômico do Preço

 

Contrato de Custos Reembolsáveis

Este tipo de contrato oferece mais flexibilidade e menor risco para o fornecedor, pois, seus custos são todos reembolsados.

Mais usado quando:

  • O cliente não consegue detalhar suas necessidades, deixando o fornecedor como responsável por detalhar o escopo.
  • Custos são desconhecidos.

Só usá-lo quando existir uma forte relação de confiança com fornecedor

 

Custo mais Remuneração Fixa - CMRF

É uma das formas mais comuns de contrato de custo reembolsável

O comprador paga todos os custos para a realização do trabalho mais um valor fixado/acordado que será o lucro do fornecedor

Ex:  Custo + Remuneração de $ 10.000

 

Custo mais Remuneração de Incentivo - CMRI

O comprador paga todos os custos para a realização do trabalho mais um valor acordado por superar o desempenho esperado pelo comprador.

O incentivo serve para que os objetivos do fornecedor permaneçam alinhados com os do contratante.

Ex:  Custo + Remuneração de $ 10.000 por mês de entrega antecipada

 

Tempo e material - T&M

Formado por Preço Fixo (R$ / unidade ou hora trabalhada)

Mais usado quando:

  • Envolve pequenos valores ou períodos curtos de utilização
  • Necessidade de se começar um trabalho rapidamente
  • Body Shop (profissionais alocados)

 

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