Escritório de Projetos

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Portfólio de Projetos

Portfólio de Projetos

  • Saiba mais sobre Escritório de Projetos

     

  • Especialização em Gestão Estratégica de Portfólio de Projetos e PMO no SENAC

    PMOs e GPs aspirantes a PMO,

    Gostaria de divulgar um excelente curso que o SENAC está oferecendo sobre Escritório de Projetos e Portfólio de Projetos.

    Essa é uma otima oportunidade para reciclar seus conhecimentos em relação a um assunto que pode fazer toda a diferença no resultado das empresas.

    Para obter os melhores resultados, é necessário selecionar os projetos mais rentáveis e alinhados com a estratégia da organização e depois conduzí-los e implementá-los alcançado o que era esperado.

    A estrutura curricular do curso será composto por:

    • Gestão de Projetos
    • Modelos de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
    • Metodologias, Processos e Ferramentas de Gerenciamento de Projetos
    • Alinhando Estratégia por meio da Gestão de Portfólio de Projetos
    • Gerenciamento de Programas
    • Implantação de Escritório Estratégico de Projetos - PMO
    • Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos
    • Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em Projetos
    • Técnicas avançadas de Gestão de Projetos
    • Trabalho de Conclusão de Curso

    Também farei parte do corpo docente composto por excelentes profissionais do mercado especialistas em Portfólio de Projetos e PMO.

  • Como montar do zero um Escritório de Projetos e Metodologia de Gerenciamento em Projetos em menos de 90 dias

    Depois de implantar o PMO do Deutsche Bank e da CRK, fui convidado pelo CIO do DASA para implantar seu PMO como ferramenta estratégica para aumentar a maturidade da TI.

    Ele havia acabado de assumir uma TI com vários problemas e com uma equipe pouco experiente e precisávamos de resultados rápidos. Como alcançá-los?

    A fórmula é simples:

    • MUITO SUOR + ALGUMAS LÁGRIMAS + PESSOAS QUALIFICADAS + FORTE PATROCINADOR + MOTIVAÇÃO = SUCESSO DO PROJETO

    Na primeira semana, já comecei as reuniões com os analistas de sistemas, responsáveis pelos projetos, e em menos de 2 semanas já tínhamos todos os 111 projetos catalogados em um portfólio em Excel.

    Para minha sorte, eles tinham o Lotus Notes, ferramenta que eu havia usado há 7 anos atrás e de fácil customização.

    +2 semanas, e eu havia especificado o fluxo e os processos de um Sistema de gestão de projetos e demandas de TI.

    Além disso, é claro, cuidava do portfólio dos 111 projetos fazendo Status Report Semanal para o CIO e demais diretores.

    +1 semana, eu com a ajuda do Ricardo Hirata, também, outro excelente profissional, liberamos a primeira versão do Sistema de Gestão de Projetos e Demandas de TI para homologação.

    +1 semana, homologamos o sistema, treinamos a equipe de TI e implantamos o sistema em produção.

    A equipe de TI estava bastante motivada porque estava vendo os resultados aparecerem rapidamente. Estávamos saindo de uma situação bastante caótica para um nível de governança de TI bastante razoável.

    Existiam vários projetos no Portfólio para automatizar os processos de TI e padronizar os processos de Infra e Sistemas, como a implantação do ITIL, padronizar a infraestrutura nas unidades, projetos de diagnóstico e plano de ação para os servidores Windows e Linux, Monitoração, Reestruturação do Acesso a Internet, Reestruturação da Rede DASA, só para citar alguns.

    Nunca tinha se visto no DASA, tantos projetos em paralelo, evoluindo e com pequenos atrasos em relação ao planejado.

    Para não encompridar tanto a história, relaciono abaixo as principais entregas feitas em relação à implantação do Escritório de Projetos, e do sistema e da metodologia para fazer a gestão de projetos e demandas da TI.

    A pressão era intensa por resultado, mas, eu e boa parte do time estávamos bem motivados, outros mais apavorados que motivados, mas, foi um período curto com ótimos resultados. O CIO ajudou muito, me dando carta branca nas decisões e disponibilizando os recursos que precisei.

    Mas, a maior ajuda, veio dos gerentes de projetos formada por ótimos profissionais que viraram excelentes amigos, como: João Ricardo Peçanha Mendes; Ricardo Hirata; Jefferson Domingos; Alberto Souza; Cristian Deangelis Diniz; Simone Alves e o Murilo de Oliveira Rodrigues.

    Da mesma maneira que já citei em meu outro caso de sucesso Suporte da Alta Administração, eu posso afirmar que os principais fatores que levaram ao sucesso do escritório de projetos e do Sistema e da Metodologia de Gestão de Projetos e Demandas da TI, foram:

    • Equipe Qualificada e Motivada;
    • Suporte da Alta Administração;
    • Minha experiência na implantação do PMO do Deutsche Bank e da CRK;
    • Lições aprendidas destas implantações;
    • Muito Suor (trabalhava normalmente das 8:00 as 22:00) e algumas lágrimas por alguns membros do time (nunca meu caso);

    Conheça nossa metodologia otimizada de Gerenciamento de Projetos e entenda melhor como foi possível essa implantação em tempo tão curto.
    Conheça um pouco mais sobre Eduardo Montes, PMP, suas publicações e seus casos de sucesso.

    Caso queira ter maiores informações, Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo..

    Veja abaixo o cronograma da implantação do Escritório de Projetos, metodologia, portfólio de projetos e todos artefatos necessários.

    Atividade

    Início

    Fim

    Sistema de Gestão de Projetos e Demandas de TI

    15/01/07

    04/04/07

       Especificação

    15/01/07

    01/02/07

       Desenvolvimento

    02/02/07

    06/02/07

          Fluxo Notes de Aprovação

    02/02/07

    06/02/07

          Fluxo de Monitoramento

    02/02/07

    06/02/07

          Desenvolvimento concluído

    06/02/07

    06/02/07

       Validação

    07/02/07

    07/02/07

       Apresentação e Validação Gerentes

    07/02/07

    09/02/07

       Página na Intranet

    09/02/07

    27/02/07

       Homologação

    09/02/07

    15/02/07

       Treinamento TI - Sistemas e Parte da Infra

    16/02/07

    16/02/07

       Homologação na TI

    16/02/07

    05/03/07

       Apresentação Diretores

    26/02/07

    26/02/07

       Validar o portfólio de projetos e os líderes

    27/02/07

    27/02/07

       Atualização de todos os planos de projetos por líder

    27/02/07

    06/03/07

       Atualização dos planos de projeto restantes

    27/02/07

    21/03/07

       Homologação e Treinamento solicitantes e gestores

    05/03/07

    30/03/07

       Ajustes solicitados

    27/03/07

    04/04/07

          Tratamento de projetos e subprojetos e dependências de projetos

    27/03/07

    27/03/07

          Visões Executivas

    27/03/07

    27/03/07

             Atividades em atraso por responsável

    27/03/07

    27/03/07

             Visões por vendor

    27/03/07

    27/03/07

          Ajustes no formulário de solicitação

    28/03/07

    28/03/07

          Criar documento de especificação de demandas

    02/04/07

    02/04/07

          Tratamento de atividades não relacionadas a projetos

    03/04/07

    03/04/07

          Criar artefato para validar e incluir atividades pela equipe do projeto

    04/04/07

    04/04/07

       Conclusão do Projeto

    04/04/07

    04/04/07

     

     

  • Material sobre metodologia e grupos de processos de gerenciamento de projetos

    Para os interessados em aprender mais sobre metodologias e grupos de processos de gerenciamento de projetos preparamos abaixo 3 apresentações e um conjunto de referências para auxiliá-los.

    Imagem com os artefatos essenciais de nossa metodologia de gerenciamento de projetos por grupo de processos

    Apresentações

    1. Metodologia PMO-01-Iniciacao.pptx
    2. Metodologia PMO-02-Planejamento.pptx
    3. Metodologia PMO-03-Execucao Controle e Encerramento.pptx

    Saiba mais

    Caso necessite de informações adicionais sobre metodologias de gerenciamento de projetos ou tenha sugestões ou críticas do material apresentado, entre em contato conosco que teremos prazer em ajudá-lo.

  • RISCOS !? QUE RISCOS ????

    Dies irae, dies illa                                                                                             Dia da ira, dia terrível
    Solvet saeclum in favilla (...)                                                                           Em que o mundo se dissolverá em cinzas (...)

    Sequentia - Requiem                                                                                        Sequentia - Réquiem*

    * Missa dos mortos da liturgia católica.

     

    Alguns projetos podem apresentar riscos de destruição do mundo, mas a experiência que quero compartilhar com vocês é de um projeto que envolvia riscos que poderiam acabar com uma empresa.

    A frase-título do artigo foi retirada de um contexto real. Sim, essa infâmia foi dita pelo Diretor de TI da empresa Vortex Holdings [nome fictício] , quando soube que estavam sendo discutidos os riscos do projeto.

    Os grandes projetos de infraestrutura envolvem investimentos altos, e muitas vezes são aprovados quando a empresa chegou no limite de sua capacidade - "do or die".

    Nesse tipo de cenário, as decisões acabam sendo emergenciais e o tempo para planejamento desaparece.

    Na avaliação dos gestores da Vortex, o projeto não tinha riscos porque havia sido contratado um fornecedor renomado para executar os serviços, relação já com um histórico de sucesso.

    A Vortex era uma empresa com PMO constituído, que orientava os gerentes de projetos a fazer a gestão dos riscos, mas os gestores consideravam que analisar riscos era uma fraqueza, na medida em que os gerentes de projetos estariam na verdade criando empecilhos ao mesmo.

    A Vortex e seus acionistas , correram o risco de perder o negócio durante todo o período de 8 meses de duração do projeto.

    Uma empresa de 20 anos de existência, 34 mil funcionários e faturamento de R$ 10 bilhões ao ano, poderia deixar de existir.

    O projeto basicamente era a expansão da área do datacenter, que já não comportava mais o crescimento dos recursos necessários para suportar o negócio.

    Dentre os vários riscos de alto impacto que o projeto apresentava, um tinha a característica de ser extremo.

    O projeto tinha como premissa que o sistema automatizado de combate a incêndio por gás FM-200 seria desligado durante a sua duração.

    O datacenter ficaria parcialmente desmontado e aberto, ficando duplamente vulnerável a um incêndio que poderia ser iniciado tanto dentro como fora da sala.

    O caminho correto seria paralisar o projeto e criar um "backup site" para "disaster recovery" antes de fazer a expansão do datacenter atual.

    Mas isso seria um projeto de no mínimo um ano, com custo na casa das dezenas de milhões de dólares.

    Como havia uma ordem direta dos gestores da Vortex de realizar o projeto de qualquer forma, buscou-se mitigar esse risco.

    Sugeriu-se que fosse contratada uma empresa especializada em prevenção e combate a incêndios em regime de 24x7.

    Os gestores responderam que seriam colocados alguns extintores comuns no local dos trabalhos e que os porteiros e vigias da empresa ficariam incumbidos de agir no caso de incêndio.

    Como uma pessoa sem treinamento, sem perfil necessário e sem responsabilidade formal para uma situação como essa poderia ter um desempenho eficiente num cenário de catástrofe?

    É incrível como as empresas - de qualquer tamanho - são ameaçadas pela falta de visão dos seus gestores.

    O projeto foi concluído com sucesso, dentro do prazo e abaixo do custo da linha de base.

    O risco de incêndio era baixo, mas de impacto irreversível.

    Tecnicamente não houve mitigação.

    O risco foi aceito pelos gestores da Vortex de forma irresponsável.

    A gestão de riscos - e não apenas em projetos - vem ganhando destaque em empresas que tem a intenção de atingir níveis superiores de maturidade em governança corporativa. Iniciativas como SOX e GRC são sinais inequívocos dessa tendência.

    E como estamos falando de riscos, os acionistas e investidores que compram ações de empresas sem essa maturidade, na verdade correm um duplo risco: o risco do mercado e o risco da má gestão.

  • Análise de viabilidade de projeto

    É sabido que a maturidade de um GP é medida através da forma com que o mesmo conduz as integrações de um projeto. Esta área do conhecimento é com certeza uma das mais sensíveis dentro das boas práticas do PMI. O entendimento inicial do projeto por parte do GP é fundamental para que o projeto seja finalizado com o mínimo de desvios possíveis, para tal a identificação do tipo de projeto é fundamental. Os motivos para iniciar um novo projeto são bem simples:

  • Programa de aumento das receitas

     

    Neset artigo explico como criei e implementei meu programa de aumento de receitas que faz parte do Portfolio de Projetos Espanta Crise onde já obtive excelentes resultados nos dois primeiros meses e tenho ótimas perspectivas para 2017 com os projetos que estão sendo implementados.

     

  • PMO

    Tudo sobre a profissão de PMO (Project Management Officer):

    • Como implantar um PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos);
    • Como gerenciar o portfólio de projetos;
    • e qualquer tema relacionado.

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