Escritório de Projetos

O maior e melhor conteúdo gratuito de gerenciamento de projetos do Brasil

Metodologia

Metodologia

  • Nossa proposta para uma metodologia otimizada de gerenciamento de projetos

    Nossa metodologia está baseada no Guia PMBOK® do PMI®, na aplicação e integração dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e é revisada de acordo com no nosso programa de melhoria contínua.

    Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto.

    Para gerenciar melhor as atividades desses processos são usados templates que são aperfeiçoados continuamente de acordo com as lições aprendidas e as melhores práticas identificadas.

    Para facilitar seu entendimento, organizamos nossa metodologia nas seguintes seções:

    0-Indice: para agilizar a busca de qualquer tópico desejado.

    1-A Metodologia: onde apresentamos a proposta da metodologia, os benefícios de implantar a metodologia, qual tipo de projeto ela é mais adequada, definimos os termos usados, esclarecemos como a metodologia foi construída e ainda apresentamos todos os templates usados e uma comparação entre os processos de nossa metodologia e os processos do PMBOK.

    Depois, apresentamos para cada um dos grupos de processo abaixo, uma visão geral e seus fatores críticos, e principalmente, detalhamos para cada processo seus pré-requisitos, responsáveis, outputs, fatores críticos de sucesso e um checklist como ferramenta de qualidade.

    2-Iniciação:  onde selecionamos o projeto ou não.

    3-Planejamento: onde detalhamos o escopo do projeto, atividades a serem executadas, prazo, custo,...

    4-Execução e Controle: onde executamos o que foi planejado e monitoramos para identificar desvios e agirmos rapidamente.

    5-Encerramento: onde concluímos o projeto identificando se o escopo foi concluído e documentamos nossas lições aprendidas.

    E finalmente, incluímos Referênciais Adicionais para você que quer se aprofundar no assunto.

    Conheça já nossa proposta para uma metodologia otimizada de gerenciamento de projetos com todos os seus templates e modelos disponíveis para download.

    Caso deseje maiores informações, entre em contato conosco.

  • Escritório de Projetos

    1Metodologia de Gerenciamento de Projetos

    1.1Disclaimer

    Abaixo, segue uma proposta de como um Escritório de Projetos e sua metodologia de gerenciamento de projetos pode atender boa parte das organizações com pequenos ajustes de acordo com as necessidades e características especificas de cada empresa.

    Apesar de nossa metodologia ser agnóstica, independente da tecnologia usada, adotamos o Microsoft Project como ferramenta para gestão dos cronogramas e o Microsoft Word e Excel como templates a serem usados devido ao conhecimento das mesmas.

    Todos os documentos/templates citados estão disponibilizados na seção de Templates.

    Nossa metodologia é baseada no Guia PMBOK® da Quinta Edição e todas atividades com processos similares ao Guia PMBOK® serão referenciadas.

    1.2Escritório de Projetos

    O Escritório de Projetos, também conhecido como PMO (do inglês, Project Management Office), é a área da organização que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.

    O Escritório de Projetos tem como missão "Identificar, divulgar e apoiar o uso das melhores práticas de gerenciamento de projeto de modo a garantir a satisfação do cliente e a rentabilidade dos projetos".

    Os objetivos primários do Escritório de Projetos são:

    • Criação e coordenação de um pool de recursos.
    • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas, políticas, normas, procedimentos e templates de documentos de Gerenciamento de Projetos.
    • Repositório e Gerenciamento para riscos compartilhados entre os projetos.
    • Definição e gerenciamento das ferramentas de Gerenciamento de Projetos.
    • Coordenação central das comunicações entre projetos.
    • Treinamento e Coaching para os Gerentes de Projetos.
    • Monitoramento dos projetos em andamento, suportando os Gerentes de Projetos em suas atividades.
    • Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto.
    • Garantir que o projeto e seus produtos atendam as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo), sejam disponibilizados a tempo (Prazo) e com preço e custos compatíveis (Custo).
    • Gestão do Portfólio de projetos e do pipeline de projetos.

    Abaixo, as diretrizes do Escritório de Projetos:

    • Metodologia baseada no Guia PMBOK®.
    • Resposta ágil as necessidades do cliente.
    • Uso das melhores práticas e da melhoria contínua.

    1.3Objetivo

    O objetivo principal desse documento é descrever nossa metodologia proposta e seus artefatos como, documentos, templates e políticas.

    1.4Definição de Termos

    Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

    Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

    O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

    Um projeto é composto de fases. Cada fase possui entregas específicas.

    Entrega é qualquer produto ou serviço gerado pelo projeto e que seja verificável (critérios de aceitação).

    Estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS) é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto.

    Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle.

    Portfólio é o conjunto de projetos ou programas agrupados a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. É representado por um documento contendo todos os projetos da empresa, fase atual, gerente de projeto responsável, principais integrantes da equipe, prioridade, entre outras informações sobre o projeto.

    Pipeline é o conjunto de projetos solicitados por colaboradores ou clientes da empresa aguardando definição do comitê do Escritório de Projetos sobre data de início, responsável e equipe do projeto, também como, os projetos que foram suspensos pelo comitê do Escritório de Projetos (podem ser retomados futuramente). Os projetos cancelados pelo comitê do Escritório de Projetos e os projetos concluídos não fazem parte do pipeline.

    Escritório de Projetos / PMO-Project Management Office é área que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.

    Modelo / Template de gerenciamento de projetos: Um documento parcialmente completo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informações e dados.

     

    1.5Grupos de Processos

    A metodologia está baseada na aplicação e integração dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK. Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto. Abaixo, os grupos de processos na qual é baseada a metodologia:

    • Iniciação: Estudo de viabilidade e autorização para inicio do projeto.
    • Planejamento: Refinamento dos objetivos e da estratégia de implementação, assim como programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equipe.
    • Execução: Coordenação das pessoas e recursos para execução do plano de projeto.
    • Controle: Medição do progresso do projeto visando identificar desvios para programar ações corretivas.
    • Encerramento: Entrega do produto e formalização da aceitação do trabalho executado.

     

    1.6Templates

    Para gerenciar melhor as atividades desses processos são usados modelos de documento que são aperfeiçoados continuamente de acordo com as lições aprendidas e as melhores práticas identificadas pelo Escritório de Projetos.

    1.7Organização do documento

    Para facilitar a pesquisa e recuperação de informações, as próximas seções seguirão os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos descritos no tópico anterior.

    Cada seção está organizada nos seguintes tópicos:

    • Visão Geral
    • Pré-requisitos
    • Fatores críticos de sucesso
    • Atividades
      • Descrição
      • Ferramentas
      • Checklist / Saídas

    1.8Escopo do Escritório de Projetos

    O Escritório de Projetos é responsável por atender todos os objetivos descritos no tópico Visão Geral em relação aos projetos incluídos no Portfólio de Projetos.

    1.8.1Tipos de Projeto

    Os projetos são categorizados de acordo com as necessidades de cada empresa, sendo que, a metodologia pode variar de acordo com o tipo de projeto e suas características específicas.

    1.8.2Acompanhamento do Escritório de Projetos

    Toda solicitação de projeto será mantido no Pipeline até que o comitê do Escritório de Projetos defina sua data de início, responsável ou Gerenciamento de Projetos e equipe do projeto.

    A partir daí, o Escritório de Projetos auxilia o Gerente de Projetos de modo a garantir o sucesso do projeto (critérios definidos na Declaração de Escopo).

    Abaixo, um sumário dos documentos (Templates) e atividades considerados fundamentais para um gerenciamento de projetos efetivo.

    1.8.3Artefatos para Gerenciar um Projeto...

    Click para ver os artefatos na seção templates...

    1.8.4Atividades para Gerenciar um Projeto

     

    Processo com seu respectivo código usado no PMBOK

    Observação/Link do Guia quando os processos são iguais

    Iniciação

     

    4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

    Termo de abertura + Kick-off meeting

    4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

    13.1 Identificar as partes interessadas

    13.1 Identificar as partes interessadas

    13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

    Planejamento

     

    4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

    4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

    Definir o escopo do projeto agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    5.2 Coletar os requisitos
    5.3 Definir o escopo
    5.4 Criar a EAP

    Pode ser feito usando a seção do plano de projeto

    Criar o cronograma e o orçamento do projeto agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    6.2 Definir as Atividades
    6.3 Sequenciar as Atividades
    6.4 Estimar os Recursos da Atividade
    6.5 Estimar a Duração da Atividade
    6.6 Desenvolver o Cronograma

    7.2 Estimar os custos
    7.3 Determinar o orçamento

     

    8.1 Planejar a qualidade

    8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

    9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

    9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

    10.1 Planejar as comunicações

    Pode ser feito usando a seção do plano de projeto

    10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações

    Análise dos riscos composto pelos seguintes processos do PMBOK:

    11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
    11.2 Identificar os riscos
    11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
    11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos (*)
    11.5 Planejar as respostas aos riscos

     

    12.1 Planejar as aquisições

    12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições

    Controle

     

    Monitorar prazo e custo agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
    4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

    6.7 Controlar o Cronograma

    7.4 Controlar os custos

    Atualização do cronograma

    Controlar Mudanças no Escopo agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

    5.6 Controlar o escopo

     

    Gerenciar qualidade agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    8.2 Realizar a garantia da qualidade
    8.3 Controlar a qualidade

     

    Gerenciar as partes interessadas agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    9.2 Mobilizar a equipe do projeto
    9.3 Desenvolver a equipe do projeto
    9.4 Gerenciar a equipe do projeto

    13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
    13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas

     

    Comunicar informação agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    10.2 Gerenciar as comunicações
    10.3 Controlar as comunicações

    Pelo menos o status report periódico conforme definido no plano de projetos.

    11.6 Controlar os riscos

    11.6 Controlar os riscos

    Gerenciar as aquisições agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    12.2 Conduzir as aquisições
    12.3 Controlar as aquisições

     

    Encerramento

     

    5.5 Validar escopo

     

    5.5 Validar o escopo

    Encerrar o projeto agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    4.6 Encerrar o projeto ou fase

    12.4 Encerrar as aquisições

     

    (*) A análise de risco quantitativa não será usada por padrão. Caso o Comitê do Escritório de Projetos decida pelo seu uso pós-análise de riscos qualitativa, será contratada empresa especializada para fazê-lo.

     

    1.9Fora do Escopo

    As atividades não relacionadas com gerenciamento dos projetos e seu portfólio estão fora do escopo do Escritório de Projetos.

  • Iniciação

    2Iniciação

    2.1Visão Geral

    O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto proposto.

    O Escritório de Projetos deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto. 

    Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído.

    2.2Fatores Críticos de Sucesso

    • Definir com clareza o objetivo e a abrangência do projeto;
    • Alinhamento com o plano estratégico da empresa;
    • Identificação de um patrocinador;
    • Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos;
    • Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto;
    • Identificação do gerente de projeto;
    • Identificação da data de início e das dependências do projeto;
    • Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças;
    • Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais envolvidos (Custos; Prazo; Escopo;...).

    2.3Atividades

    2.3.1Solicitar o projeto

    Responsável: Quem identificou a necessidade

    Um projeto inicia para atender alguma necessidade da empresa originada por várias causas como a criação de um novo produto, uma exigência legal, licitações, solicitação de um cliente, entre outras.

    A pessoa que identificou a necessidade deve descrever:

    • As necessidades do negócio;
    • Os requisitos e características dos produtos (de forma sumária);
    • As razões para seleção do projeto.

    O solicitante pode usar o Escritório de Projetos para a composição do documento.

    Finalidade: Descrever a solicitação explicando de forma clara a necessidade do solicitante com informações suficientes para decidir sobre a viabilidade da solicitação ou não.

    Entrada: Ideia e/ou Necessidade do solicitante

    Saída: Solicitação do Projeto

    2.3.2Selecionar os projetos

    Responsável: Comitê do Escritório de Projetos.

    A seleção de um projeto deve ocorrer através do comitê do Escritório de Projetos com base na solicitação do projeto.
    Ela ocorre pela primeira vez após a solicitação do projeto em reunião de comitê.
    Após sua primeira aprovação, é criado o termo de abertura do projeto e o registro de partes interessadas e é reavaliada pelo comitê novamente, antes da convocação do Kick-off Meeting do Projeto.

    Finalidade:Selecionar os melhores projetos solicitados alinhados com a estratégia da organização.

    Entrada: Solicitação do Projeto

    Saída: Portfólio de Projetos atualizado

    2.3.3Desenvolver o termo de abertura do projeto

    Guia: Desenvolver o termo de abertura do projeto

    Responsável: Gerente de Projeto

    O Gerente de projeto será notificado pelo Escritório de Projetos, ou pelo seu comitê que irá assumir o projeto e também qual será a equipe do projeto.

    Com essa informação, o Gerente de Projetos elabora o termo de abertura indicando:

    • Gerente de Projeto;
    • Data de início do projeto e suas dependências;
    • Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
    • Justificativa do projeto;
    • WBS.
    • Orçamento resumido.

    E envia um e-mail com o termo de abertura formalizando o início do projeto e convocando a equipe do projeto para a reunião do Kick-off Meeting.

    Finalidade: descrever o projeto com informações de alto nível, porém, com detalhe suficiente para aprovação do projeto.

    Entrada: Solicitação do Projeto

    Saída: Termo de abertura

    2.3.4Identificar as partes interessadas

    Guia:

    Responsável: Gerente de Projeto

    Em relação às partes interessadas, o GP deve:

    • Identificá-las
    • Ser ético e respeitoso (Código de Ética e Conduta Profissional)
    • Determinar necessidades e expectativas
    • Gerenciar influência sobre os requisitos
    • Adaptar aos diferentes interesses balanceando as restrições conflitantes
    • Definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos das partes interessadas
    • O GP é o maestro e as partes interessadas são os integrantes da sinfônica

    Finalidade: identificar os principais envolvidos no projeto e alinhar suas expectativas em relação ao projeto.

    Entrada: Termo de Abertura do Projeto

    Saída: Registro das partes interessadas / Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

    A parte relacionada a resistência e sua estratégia deve ser de conhecimento somente do GP e pessoas de sua confiança

    2.3.5Kick-off Meeting

    Responsável: Gerente de Projeto

    Na reunião de Kick-off Meeting, o gerente de projetos deverá definir as principais entregas do projeto e quais são os responsáveis pelas mesmas através de uma matriz de responsabilidade.

    Além disso, o gerente de projetos usará o kick-off meeting para:

    • Fazer o esboço do plano de projeto;
      • Definir fluxo de comunicação entre os envolvidos no projeto (Estratégia de Comunicação)
      • Definir marcos do projeto e seus deadlines;
      • Identificar os riscos do projeto;
    • Definir padronização de documentos a serem usados no projeto;
    • Definir responsáveis para monitorar todas as atividades delegadas aos clientes;
    • Verificar necessidades de recursos adicionais (plantão e horas-extras) e divulgá-los para as áreas envolvidas (Participantes do plantão, Infra-estrutura, gestores das áreas);

    Finalidade:

    • Alinhar as expectativas sobre o projeto;
    • Revisar o Termo de Abertura do Projeto e o Registro das Partes interessadas;
    • Revisar as principais entregas do projeto e criar uma matriz de responsabilidade (RACI) para as entregas.

    Entrada:

    Saída: Termo de abertura e Registro das partes interessadasatualizados. Ambos assinados pela equipe do projeto (participantes do kick-off meeting).

  • Planejamento

    3Planejamento

    3.1Visão Geral

    O planejamento do projeto refina os objetivos do projeto e planeja o trabalho necessário para alcançá-los.

    O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares.

    A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto.

    Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle demandarão atividades do processo de planejamento.

    3.2Pré-requisitos

    • Solicitação do projeto aprovada;
    • Gerente de projeto definido.

    3.3Fatores críticos de sucesso:

    • Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
    • Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que os recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;
    • Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
    • Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto;
    • Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
    • Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
    • Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.

    3.4Atividades

    O responsável pelas atividades de planejamento descritas abaixo é o gerente de projeto.

    3.4.1Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (4.2-PMBOK)

    Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de projeto. O plano de projeto se torna a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, controlado e encerrado.

    O plano de projeto e seus planos auxiliares são descritos nas saídas.

    Após a aprovação do plano de projeto, a linha de base deve ser salva usando o MS Project.

    A linha de base é a fotografia do planejado no momento de sua aprovação. Ela é usada para comparar com o realizado e verificar se existem desvios entre planejado x realizado.

    Para salvar a linha de base no MS Project 2013, selecione o menu Project, e clique em Set Baseline, e novamente, Set Baseline.

    Checklist

    Desenvolver o plano de projeto e seus planos auxiliares consolidando todas as atividades de planejamento descritas abaixo. 

    Plano de projeto concluído e aprovado.

    Distribuir o plano de projeto de acordo com plano de gerenciamento das comunicações descrito abaixo.

    Linhas de base de prazo, custo e escopo salvas após a aprovação do plano do projeto.

    Finalidade: descrever como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado

    Entrada:Termo de Abertura do Projeto

    Saída: Plano de Gerenciamento do Projeto

    3.4.2Definir o escopo do projeto

    PMBOK

    Coletar os requisitos (5.2-PMBOK): Definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

    Definir o escopo (5.3-PMBOK): Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto.

    Criar a EAP (5.4-PMBOK): Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

    Será construído baseado na solicitação de projeto aprovada. É uma seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidas.

    A declaração do escopo fornece a base para as futuras decisões do projeto.

    É uma seção do plano de projeto ou um documento complementar dependendo da complexidade do projeto. A declaração de escopo contém:

    • Objetivos do Projeto;
    • Premissas e Restrições;
    • Lista das entregas e seus requisitos;
    • Estrutura Analítica do Projeto;
    • Fora do escopo do projeto (O que não está incluído no projeto);
    • Critérios de aceitação do projeto.

    Checklist

    Definir os objetivos do projeto.

    Definir todas entregas e marcos de forma clara (Específico, Mensurável e Alcançável).

    Desenvolver um processo de aceitação de entrega.

    Finalidade:Descrever de forma clara as entregas do projeto 

    Entrada:Termo de Abertura do Projeto

    Saída:

    3.4.3Planejar o gerenciamento da qualidade (8.1-PMBOK)

    É uma seção do plano de projeto ou plano auxiliar (Plano de Qualidade).

    Tem como objetivo:

    • Identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como satisfazê-los.
    • Garantir que toda a atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões de qualidade da empresa e que todas as entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação.

    Este processo é composto pelas seguintes atividades:

    • Definir os padrões de qualidade aplicáveis ao projeto;
    • Descrever os critérios necessários para atender os padrões de qualidade definidos e como e quando serão verificados (pontos de verificação).

    Tipos de critério

    Aplica para

    Descrição

    Critérios de aceitação

    Entregas e Projeto

    Define os critérios que serão usados para aprovar ou não a entrega. Podem ser entregas, aprovações ou eventos que devem ocorrer antes de sua conclusão.

    Pré-requisitos ou Dependências

    Atividades,  Entregas e Fases

    Define os pré-requisitos que devem estar disponíveis antes do início da atividade (materiais, pessoal, aprovações)

    O gerente de projeto usa os critérios de aceitação para aprovar a conclusão de um marco e para assegurar que os produtos e os serviços entregues estão em conformidade com os requisitos do projeto.

    CheckList

    Verificar as políticas e padrões definidos pela empresa.

    Definir processo de auditoria que será usado avaliar o desempenho do projeto.

    Definir processo que assegurará que os requisitos do cliente e as políticas e padrões da empresa sejam cumpridos.

    Definir quais resultados do projeto serão monitorados e como monitorá-los.

    Estabelecer critérios de aceitação das entregas e como e quando serão verificados.

    Estabelecer pré-requisitos para as principais atividades do projeto

    Documentar todos pontos acima no plano de qualidade ou na seção do plano de projeto.

    Finalidade: Identificar os requisitos e padrões de qualidade do projeto e suas entregas e documentar como será verificado a conformidade dos mesmos.

    Entrada:

    Saída:

    3.4.5Planejar o gerenciamento dos recursos humanos (9.1-PMBOK)

    É uma seção do plano de projeto.

    Considerando as restrições de recursos tais como projetos simultâneos, atividades do dia-a-dia e diferentes prioridades, o gerente de projeto deve definir como executar o projeto com sucesso e quais as responsabilidades de cada membro da equipe e garantir o comprometimento dos mesmos.

    CheckList

    Identificar o conjunto de habilidades requeridas por função.

    Alocar ou contratar membros da equipe do projeto.

    Descrever Organização do projeto incluindo funções e responsabilidades no plano do projeto.

    Membros da equipe estão alocados e comprometidos com o projeto.

    Finalidade:Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

    Entrada:Plano de Gerenciamento do Projeto

    Saída: Plano de Recursos Humanos Ou seção do plano de projeto

    3.4.6Criar o cronograma e o orçamento do projeto

    Este processo agrupa os seguintes processos do PMBOK:

    • Definir as Atividades (6.2-PMBOK): Identifica as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
    • Sequenciar as Atividades (6.3-PMBOK): Identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma.
    • Estimar os recursos das atividades (6.4-PMBOK) e Estimar as durações das atividades (6.5-PMBOK): Estima o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
    • Desenvolver o Cronograma (6.6-PMBOK)
      • Inclui restrições do cronograma: (Pré-requisito para o cálculo da duração das atividades)
      • Restrição é uma entrada que interfere na duração da atividade.
      • Podem ser:
        • Deadline: Data indicativa do término de uma atividade, não restringe seu planejamento
        • Tipo de restrição: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO, MSO.
        • Calendário da atividade: dias úteis para a atividade específica.
        • Calendário do recurso: dias úteis para o recurso específico usado na atividade.
        • Calendário do projeto: dias úteis para o projeto.

    CheckList

    Cronograma criado e validado pela equipe de projeto com todas as atividades do projeto e os recursos necessários para executá-las.

    Orçamento gerado automaticamente com base no cronograma do projeto.

    Finalidade: Detalhar para cada pacote de trabalho, suas atividades. Para cada atividade definida, seus recursos necessários e duração prevista.

    Entrada:

    Saída:

    3.4.7Planejar o gerenciamento das comunicações (10.1-PMBOK)

    É uma seção do plano de projeto.

    O processo assegura a geração, distribuição, armazenamento, recuperação e disposição das informações do projeto de forma adequada e em tempo hábil.

    Status report é a principal ferramenta para comunicação em projetos. É recomendado que o status report seja semanal para a maioria dos projetos.

    Para seguir os padrões de comunicação do PMO, o gerente de projeto deve usar os seguintes templates:

    CheckList

    Definir qual informação é necessária, quem gera, quem recebe, quando e como será comunicado.

    Finalidade: Determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir quem irá gerá-la e quem irá recebê-la, quando e como será comunicada.

    Entrada:

    Saída: Plano de gerenciamento das comunicações ou Seção do plano de projeto atualizada.

    3.4.8Analisar os riscos

    É um plano auxiliar do plano de projeto.

    A abordagem definida pelo PMO é sempre identificar os riscos do projeto e para cada um dos riscos, definir probabilidade, impacto e ação que será tomada conforme template de Gestão de Riscos.

    Este processo é composto pelos seguintes processos do PMBOK:

    Defini como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto

    Determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características.

    Prioriza riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

    Analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

    Envolve muito esforço e será somente justificável para projetos de alta complexidade com aprovação do Comitê do Escritório de Projetos.

    Desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

    CheckList

    Identificar potenciais riscos para o projeto.

    Avaliar o impacto e a probabilidade de ocorrência dos riscos identificados.

    Determinar o plano de resposta aos riscos, incluindo os planos de contingência.

    Finalidade:

    • Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
    • Diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

    Entrada:

    Saída:

    Plano complementar de riscos

    3.4.9Determinar o controle integrado de mudanças

    É uma seção do plano de projeto.

    Este é o processo necessário para:

    • Determinar como as solicitações de mudança serão determinadas, revisadas, aprovadas e controladas.
    • Garantir implementação somente de mudanças aprovadas.
    • Manter integridade das linhas de base incorporando somente mudanças aprovadas e mantendo configuração e documentação de planejamento.

    Toda mudança solicitada deve ser avaliada inicialmente pelo gerente de projeto e precisa ser aceita ou rejeitada por uma autoridade ou por um comitê de controle de mudanças.

    Responsabilidades desse comitê são definidas e acordadas com o patrocinador e com o cliente.

    Ferramenta: Sistema de gestão de configuração com controle integrado de mudanças.

    • Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto
    • Inclui identificação, documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e físicas de um produto ou componente)
    • Nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto
    • Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças
    • Meio para validar e melhorar o projeto ao considerar impacto de cada mudança
    • Fornece mecanismo para comunicar as mudanças às partes interessadas.
    • Sistema de acompanhamento p/ revisar e aprovar as mudanças
    • Atividades de gerenciamento de configuração no controle de mudanças:
      • Identificação da configuração. Fornecimento da base a partir da qual:
        • Configuração de produtos é definida e verificada
        • Produtos e documentos são denominados
        • Mudanças são gerenciadas
        • Contabilidade é mantida
      • Contabilidade do andamento da configuração. Captura, armazenamento e acesso às informações de configuração necessárias para gerenciar produtos. (Mudanças e sua implementação)
      • Auditoria e verificação da configuração. Validação dos requisitos funcionais e de desempenho definidos na documentação. (Conformidade dos produtos ou componentes com os requisitos)

    CheckList

    Definir a abordagem, ferramentas e workflow usado para avaliar os pedidos de mudança. Veja nosso template de solicitação de mudança.

    O gerenciamento do controle de mudanças é aprovado através do plano de projeto.

    3.4.10Planejar o gerenciamento das aquisições (12.1-PMBOK)

    É um plano auxiliar do plano de projeto e será tratado de forma separada. 

    Para seguir o padrão de PMO, o gerente de projeto deve seguir a política de outsourcing definida pela empresa.

    Finalidade: determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso e documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados, além de identificar possíveis fornecedores.

    Entrada:

    Saída: Plano de gerenciamento das aquisições ou Seção do plano de projeto atualizada.

    3.5Saída

    3.5.1Plano de projeto

    O plano de projeto é concluído no fim da fase do planejamento e é usado para:

    • Guiar a execução, controle e encerramento do projeto.
    • Documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

    O plano de projeto pode incluir:

    • Como os processos serão usados para gerenciar o projeto, dependências e interações dos processos, suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas;
    • Como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto;
    • Como monitorar e controlar as mudanças;
    • Necessidade e técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
    • Ciclo de vida do projeto e fases associadas.

    O plano de projeto é composto por planos auxiliares e outros documentos que são detalhados de acordo com as necessidades de cada projeto:

    • Declaração do escopo: seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidos.  Deve ser detalhado na especificação técnica do projeto.
    • Especificação Técnica do Projeto: Este documento suporta a equipe de tecnologia e funciona como um guideline durante todo o projeto.
    • Cronograma do Projeto:
      • É um arquivo do software de gerenciamento de projetos que possui todas atividades do projeto. Além disso, funciona como linha de base para controlar o progresso do projeto.
      • É criado usando o pool de recursos (controlado pelo PMO) que permite que cada membro da equipe do projeto verifique suas atividades para cada projeto na empresa.
      • Serve como uma guia à equipe de projeto e fortalece o comprometimento ao projeto.
      • O cronograma do projeto deve conter a lista de marcos do projeto.
    • Plano de gerenciamento da qualidade ou seção do plano do projeto.
    • Plano de gerenciamento das comunicações ou seção do plano de projeto.
    • Plano de gestão de risco.
    • Plano de Recursos Humanos ou seção do plano do projeto.
    • Plano de gerenciamento das aquisições.
  • Execução e Controle

    4Execução, Monitoramento e Controle

    4.1Visão Geral

    O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado e controlar toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento.

    O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado.

    Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.

    4.2Pré-requisitos

    • Clara definição dos objetivos do projeto;
    • Plano de projeto detalhado e aprovado;
    • Comprometimento da equipe do projeto em relação as entregas e seus marcos.

    4.3Fatores críticos de sucesso:

    • Executar, monitorar e controlar conforme definido no plano de projeto;
    • Fazer o Status Report periodicamente conforme definido no plano de projeto;
    • Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e documentos afetados.
    • Participação do cliente;
    • Processo pró-ativo de governança do projeto;
    • Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
    • Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
    • Documentação dos problemas identificados no Issues Log.
    • Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos

    4.4Atividades

    4.4.1Monitorar prazo e custo

    Guia:

    O processo tem como objetivo:

    • Determinar se existem desvios em relação a linha de base de prazo e custo;
    • Influenciar os fatores que causam esses desvios.
    • Gerenciar as mudanças quando ocorrerem.

    Composto por:

    • Coleta das informações de desempenho das atividades.
    • Atualização do cronograma.
    • Identificação das variações de prazo e custo e de suas causas.

    CheckList

    Assegurar que o trabalho relatado descreve exatamente o trabalho realizado.

    Monitorar o andamento das atividades de todos integrantes da equipe do projeto e sempre que houver desvios do planejado, identificar alternativas e executar a alternativa selecionada.

    Notificar o PMO dos desvios e pedir aconselhamento quando julgar necessário.

    Acompanhar o número de vezes de desvios no projeto por recurso para apresentar mensalmente no comitê.

    Quando não for mais possível cumprir com o planejado, solicitar aprovação do PMO para salvar uma nova linha de base.

    Armazenar todas as mudanças na linha de base. 

    Informar stakeholders sobre mudanças aprovadas.

    Variações são compreendidas e controladas.

    Saída: Cronograma do projeto atualizado.

    4.4.2Controlar Mudanças no Escopo

    Guia:

    A gestão do escopo do projeto tem como objetivo:

    • Assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para terminar o projeto com sucesso.
    • Identificar todos os elementos que solicitam mudanças no escopo do projeto e influenciá-los para assegurar que as mudanças sejam benéficas;
    • Planejar a execução das mudanças aprovadas atualizando os documentos necessários e alocando os recursos necessários.

    Uma mudança de escopo impacta nos custos e prazos do projeto. O pedido de mudança deve ser encaminhado de acordo com o controle integrado de mudanças definido no plano de projeto. 

    Além disso, a mudança de escopo impactará nos processos de planejamento e seus respectivos documentos.  As mudanças do escopo serão comunicadas de forma clara à equipe do projeto pelo gerente de projeto.

    CheckList

    Assegurar que a mudança do escopo seja benéfica.

    Avaliar o impacto da mudança de escopo.

    Seguir o processo da aprovação definido no controle integrado de mudanças definido no plano de projeto.

    Comunicar claramente a cada integrante do projeto as mudanças de escopo e as implicações nas atividades de sua responsabilidade;

    Atualizar o plano de projeto e documentos auxiliares com as mudanças de escopo aprovadas.

    Saída: Registro das mudanças

    4.4.3Gerenciar qualidade

    Guia:

    "Validar oescopo" é o o processo necessário para formalizar a aceitação das entregas terminadas do projeto.

    O principal objetivo do controle de qualidade é atender os requisitos de qualidade especificados para as entregas.

    Normalmente, o controle de qualidade é executado antes da verificação do escopo e o gerente de projeto deve usar os checkpoints definidos no plano de projeto para garantir a qualidade entrega.

    A garantia da qualidade é a aplicação de atividades de qualidade planejadas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos.

    A melhoria contínua dos processos fornece um meio iterativo para melhorar a qualidade de todos os processos. Ela reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia.

    O PMO tem com uma de seus principais objetivos aperfeiçoar de forma contínua os processos descritos na metodologia.

    Checklist

    Estabelecer uma consciência de gestão de qualidade e um programa de treinamento.

    Membros da equipe de projeto aceitam a responsabilidade por qualidade.

    Revisar os critérios da entrada para fases subseqüentes.

    Revisar os critérios da saída e entregas associados à fase concluída.

    Estabelecer um processo de escalonamento de problemas.

    Executar o plano da qualidade (seção do plano de projeto) como planejado.

    Rever o plano de qualidade e o plano de projeto de acordo com as não conformidades identificadas.

    Monitorar resultados do projeto (entregas e desempenho de custo, prazo e escopo) para determinar se estão em conformidade com os padrões de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.

    Rever os processos usando ferramentas da qualidade e métricas para assegurar a melhoria contínua.

    Saída: Entregas aceitas e processos aperfeiçoados.

    4.4.4Gerenciar as partes interessadas

    Guia:

    A finalidade do processo é fornecer um mecanismo para organizar, manter e acompanhar a resolução de problemas e gerenciar o engajamento das partes interessadas.

    O processo padrão de resolução de problemas do PMO é formado pelos seguintes passos:

    • Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos problemas do projeto;
    • Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema, identificar alternativas para resolvê-lo com a equipe do projeto;
    • Definir a melhor alternativa a ser adotada com os reponsáveis pela decisão detalhando ações requeridas, responsável e data prevista para cada ação;
    • Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do problema.
    • Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.
    • Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os problemas e seu histórico em um Log de Problemas.
    • Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto registra quando o problema foi resolvido e fecha o problema.

    Checklist

    Issues Log criado e atualizado.

    Membros da equipe do projeto sabem como submeter um problema.

    Problemas identificados e encaminhados.

    Problemas revisados periodicamente até que sejam resolvidos.

    Problemas atualizados com a resolução e status.

    Processos e os documentos impactados com a resolução do problema atualizados.

    Saída: Issues Log

    4.4.5Controlar os riscos

    Guia: Controlar os riscos

    Acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

    O gerente de projeto executa o que foi planejado na análise de riscos e controla os riscos novos identificados durante a execução do projeto. 

    Este processo consiste de:

    • Identificar, analisar, e planejar para riscos novos;
    • Monitorar os riscos identificados;
    • Analisar novamente os riscos existentes de acordo com as mudanças de contexto;
    • Monitorar condições para ativar planos de contingência;
    • Monitorar riscos residuais;
    • Rever a execução do plano de respostas aos riscos para avaliar sua eficácia;
    • Determina se as premissas do projeto ainda são válidas;
    • Determinar se as políticas e os procedimentos de gestão de risco estão sendo seguidas;
    • Determinar se as reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas com os riscos do projeto.

    Checklist

    Implementar a análise de risco aprovada.

    Identificar novos riscos e gerenciá-los adequadamente.

    Atualizar o plano de resposta de riscos com os riscos novos. 

    Incluir um sumário dos riscos nas reuniões de status.

    Revisar todos os documentos impactados.

    Conduzir sessões para avaliar os riscos se necessário.

    4.4.6Gerenciar as comunicações

    Guia:

    • Gerenciar as comunicações: disponibilizar as informações necessárias às partes interessadas no projeto no momento adequado.
    • Controlar as comunicações: monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.

    O processo envolve fazer a informação disponível para os stakeholders no tempo adequado.

    Gerenciar as comunicações inclui:

    • Executar a estratégia de comunicação definida no plano de projeto;
    • Responder às solicitações de informação;
    • Fazer e Encaminhar o Status Report semanal;
    • Conduzir reuniões de revisão do Status.

    O desempenho será apresentado em uma seção do status report. Ele envolve a coleta de todos os dados da linha de base, e distribuição da informação de desempenho aos stakeholders.  Inclui como os recursos estão sendo usados para alcançar os objetivos do projeto.

    Relatórios de desempenho do trabalho normalmente fornecem informação sobre escopo, prazo, custo e qualidade.

    CheckList

    Estratégia de comunicação executada como previsto.

    Mensagens externas do projeto revisadas e aprovadas.

    Status report criado e entregue conforme definido no plano de projeto.

    Plano de comunicação revisado baseado no feedback recebido dos stakeholders.

    Stakeholders informados e cientes do status e das atividades do projeto.

    Saída: Status Report

    4.4.7Gerenciar aquisições

    Guia:

    • Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionar um fornecedor e redigir o contrato.
    • Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário.

    O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a administração de todos os contratos e obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

    CheckList

    Desempenho do contrato conforme previsto

    Mudanças e correções realizadas pelo fornecedor conforme necessárias.

    Obrigações contratuais atendidas pela equipe do projeto

    4.5Saída

    4.5.1Status Report

    Os relatórios de status detalham a seguinte informação: 

    • Atividades Concluídas no período
    • Atividades em andamento
    • Atividades iniciando no próximo período
    • Pontos de Atenção

    Os seguintes documentos podem ser anexados ao Status Report:

    • Planos de recuperação para atividades com atraso;
    • Planos de ação corretiva para problemas esperados;
    • Resolução para itens de ação associados;
    • Issues Log

    Status Report em Word

    Status Report em PowerPoint

    4.5.2Documentos de planejamento atualizados

    Entregas neste estágio incluem documentos de planejamento consistentes e atualizados tais como o cronograma do projeto, o plano de trabalho, a estratégia de comunicação, etc..  Deve haver um processo formal da revisão e de aprovação para a atualização dos documentos de planejamento.

    4.5.3Entregas específicas do projeto

    Estas entregas dependem da natureza do projeto e do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas.  A maioria destes entregas são identificadas durante o estágio de planejamento.

    Alguns exemplos destas entregas: planos de testes, plano de treinamento, matriz de rastreabilidade dos requisitos.

    4.5.4Mudanças solicitadas

    Incluem os seguintes campos:

    • Descrição da mudança proposta,
    • Razões,
    • Impacto de não executar a mudança proposta,
    • Alternativas
    • Análise inicial do impacto.

    As mudanças que ampliam ou limitam o escopo do projeto devem ser autorizadas e documentadas.

    Podem modificar políticas, planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou orçamentos, ou revisar cronogramas.

    4.5.5Outros documentos de comunicação

  • Encerramento

    5Encerramento

    5.1Visão Geral

    O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.

    5.2Pré-requisitos

    • Critérios de aceitação pré-definidos;
    • Processo de aceitação final pré-definido;

    5.3Fatores críticos de sucesso:

    • Aceitação do usuário final;
    • Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados;
    • Objetivos do projeto alcançados;
    • Materiais do projeto são arquivados.

    5.4Atividades

    5.4.1Validar o escopo

    Guia: Validar o escopo

    Validar o escopo é um processo de controle. Entretanto, no final do projeto o escopo deve ser verificado para a aceitação final. 

    O gerente de projeto deve convocar uma reunião final com as partes interessadas necessárias para comparar o produto entregue com os requisitos e as especificações da linha de base.

    Neste momento, todos os desvios da linha de base estabelecidos foram documentados e aprovados, porém, é uma boa política deixar as parte interessadas cientes dos desvios, suas justificativas, e plano de ações futuras.

    Além disso, qualquer item de ação aberto deve ser oficialmente fechado ou atribuído à operação do dia-a-dia.

    A validação do escopo no final do projeto requer uma aprovação formal do cliente indicando que o projeto está concluído e que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos.

    Checklist

    Rever os resultados com as partes interessadas

    Obter aceitação formal das partes interessadas

    O projeto é avaliado para determinar se os objetivos do projeto foram alcançados.

    5.4.2Encerrar o projeto

    Guia:

    Quando o projeto é concluído, o gerente de projeto deve finalizar todos relatórios, documentar a experiência do projeto, fornecer informação sobre o produto do projeto e como atendeu seus requisitos do projeto, e então, documentar as lições aprendidas.

    Quando a documentação do projeto for concluída, o gerente de projeto submeterá os relatórios finais às pessoas definidas no plano de projeto (seção de comunicação). Os relatórios finais incluirão informações sobre as variações, status report, e revisões do desempenho dos membros da equipe.

    Os registros do projeto devem ser arquivados de modo que outros gerentes de projeto possam usá-los para futura referência em seus projetos.  

    Checklist

    Avaliar o projeto;

    Determinar se os objetivos do negócio e do projeto foram alcançados;

    Documentar os sucessos e/ou fracassos do projeto dentro do template "lições aprendidas";

    Revisar processos e templates usados na metodologia baseados nas "lições aprendidas";

    Lições aprendidas são identificadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros projetos.

    5.5Saída

    5.5.1Aceitação da entrega

    Tem como objetivo oficializar o aceite do cliente ou patrocinador do projeto indicando que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos .

    Requer a aprovação do cliente ou patrocinador do projeto.

    Template: Termo de Aceite

    5.5.2Lições aprendidas

    Apresentar as lições aprendidas no projeto com o intuito de:

    • Evitar que os erros e problemas encontrados não se repitam em futuros projetos.
    • Servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos.

    As lições aprendidas devem conter as seguintes informações: 

    Principais problemas enfrentados no projeto;

    Recomendações para melhoria futura;

    Análise das variações do projeto.

    Template: Lições Aprendidas

  • Apendice

    6Apêndice

    6.1Alocação de recursos

    Recursos serão gerenciados a fim de fornecer controles eficazes aos projetos em andamento. Novas solicitações serão avaliados semanalmente pelo comitê do PMO, que atribuirá os recursos apropriados aos projetos.

    6.2Arquivo de projetos

    O PMO manterá folders para cada projeto.  O folder "projetos" estará situado no servidor da empresa no diretório a ser definido.

    O PMO criará um folder para cada projeto usando o nome do projeto no portfólio de projetos.

    Os subfolders serão de acordo com os grupos de processo do projeto:

    • 01-Iniciação: Estudo de viabilidade e autorização para inicio da construção.
    • 02-Planejamento: Definição dos objetivos e da estratégia de implementação, assim como programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equipe.
    • 03-Execução: Coordenação das pessoas e recursos para execução do plano de projeto.
    • 04-Controle: Medição do progresso do projeto visando identificar desvios para programar ações corretivas.
    • 05-Encerramento: Entrega do produto e formalização da aceitação do trabalho executado.
    • 99-Outros:  Contem outros documentos. 

    Adicionalmente, toda a informação crítica relacionada ao projeto (formato não eletrônico) será arquivo em uma pasta apropriada. 

    6.3Documentos complementares a metodologia

    Documento

    Resp.

     

    Descrição

    Solicitação

    Solicitante

    I

    Documento que apresenta as entregas do projeto, seus requisitos e orçamento do projeto.

    Declaração de Escopo

    GP

    I

    Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.

    WBS (Work Breakdown Structure)

    GP

    P

    Decomposição hierárquica orientada a entregas. Organiza e define o escopo total do trabalho. Gerado automaticamente pelo Project. Seção do Plano de Projeto.

    Dicionário da WBS

    GP

    P

    Descreve o trabalho a ser realizado em cada elemento da WBS. Será usado o campo de notas do MS Project.

    Glossário

     

     

    Descreve todos os termos usados no projeto para unificar o entendimento de todos os stakeholders.

    Matriz de Responsabilidades

    GP

    P

    Mostra a relação das pessoas associadas ao projeto e suas responsabilidades. Será usado um campo a parte no Project para definir quem é o responsável por cada atividade.

    Estimativa de Custos (DRE)

    GP

    P

    Determina o custo orçado do projeto. Usar o Project para levantamento dos custos.

    Gerar os custos de forma automática para a planilha.

    Analisar possibilidade de entrar receita no Project.

    Plano de Gerenciamento de Comunicação

    GP

    P

    Define quais informações precisarão ser geradas, para quem e como serão distribuídas. Esta uma seção do Plano de Projeto.

    Encerramento do projeto

     

    E

    Indica o término do projeto e os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou não acabadas do projeto.

    6.4Referências

    PMI® - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 4 ed. Rio de Janeiro, 2008.

    KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and controlling, 9ed. New York: John Wiley & Sons, 2006.

    BERKUN, Scott. Making Things Happen: Mastering Project Management (Theory in Practice). USA: O´Reilly, 2008.

  • Nossa proposta para uma metodologia 100% aderente ao Guia PMBOK®

    Apesar de já termos publicado no site nossa metodologia de gerenciamento de projetos. Decidimos complementar nossa referência principal sobre gerenciamento de projetos e criar um guia de gerenciamento de projetos com todos os processos do Guia PMBOK® Quinta Edição.

    Como o próprio Guia PMBOK® diz (Pag. 4): "Como uma referência básica, esse padrão não é abrangente nem completo. Ele é um guia, ao invés de uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura."

    Caso queira uma metodologia completa e integrada, veja nossa metodologia de gerenciamento de projetos.

  • Metodologia

    Com o intuito de auxiliar a grande maioria dos gerentes de projetos, criamos uma metodologia otimizada para gerenciar os projetos baseada no Guia PMBOK® porém usando somente as saídas que consideramos essenciais (14 templates) e simplificamos os seus processos.
    Dos 47 processos do Guia PMBOK® Quinta Edição, reduzimos para 23 processos através de simplificações e agrupamentos. Mais detalhes na tabela de DE-PARA de processos.

    A metodologia já foi usada em diversas organizações e é aperfeiçoada continuamente de modo a garantir o sucesso dos projetos. Saiba mais em Metodologia PMO.

    Para as organizações que tem um nível de maturidade de gerenciamento de projetos mais avançado e quer adotar o padrão do Guia PMBOK® com 100% de aderência, e também para aqueles que querem estudá-lo integralmente, documentamos todos os 47 processos propostos pelo Guia PMBOK® com todas as suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
    Saiba mais em Processos do Guia PMBOK®.

    Solicite uma visita para customizarmos a metodologia conforme sua necessidade.

  • Indice completo da Metodologia

    1Metodologia de Gerenciamento de Projetos:

    1.1Disclaimer
    1.2Escritório de Projetos
    1.3Objetivo
    1.4Definição de Termos
    1.5Grupos de Processos
    1.6Templates
    1.7Organização do documento
    1.8Escopo do Escritório de Projetos

    1.9Fora do Escopo

    2Iniciação:

    2.1Visão Geral
    2.2Fatores Críticos de Sucesso
    2.3Atividades

    3Planejamento:

    3.1Visão Geral
    3.2Pré-requisitos
    3.3Fatores críticos de sucesso:
    3.4Atividades

    3.5Saída

    4Execução, Monitoramento e Controle:

    4.1Visão Geral
    4.2Pré-requisitos
    4.3Fatores críticos de sucesso:
    4.4Atividades

    4.5Saída

    5Encerramento:

    5.1Visão Geral
    5.2Pré-requisitos
    5.3Fatores críticos de sucesso:
    5.4Atividades

    5.5Saída

    6Apêndice:

    6.1Alocação de recursos
    6.2Arquivo de projetos
    6.3Documentos complementares a metodologia
    6.4Referências

  • Aqui, o Gerente de Projetos....

    APRENDE

    TIRA SUAS DÚVIDAS & PARTICIPA DE GRUPOS DE DISCUSSÃO

    OTIMIZA SEUS PROCESSOS

    BAIXA FERRAMENTAS

    GERENCIA SEUS PROJETOS com a ajuda do PMO da Comunidade de Projetos

    USA NOSSOS MODELOS

    USA NOSSOS EXEMPLOS

    APRENDE COM LIÇÕES APRENDIDAS

    SE ATUALIZA

    FAZ PARTE DA COMUNIDADE

    • Conheça nossa proposta de comunidade e venha fazer parte.

    DIVULGA SEU TRABALHO & SEU CURRÍCULO

    EVOLUI

    PREPARA PARA CERTIFICAÇÃO PMP

    GANHA UCCs

    AJUDA

    Acompanhando-nos nas redes sociais e curtindo tudo que gostar;

    tarefas do gerente de projetos

  • Saiba mais sobre Escritório de Projetos

     

  • Como montar do zero um Escritório de Projetos e Metodologia de Gerenciamento em Projetos em menos de 90 dias

    Depois de implantar o PMO do Deutsche Bank e da CRK, fui convidado pelo CIO do DASA para implantar seu PMO como ferramenta estratégica para aumentar a maturidade da TI.

    Ele havia acabado de assumir uma TI com vários problemas e com uma equipe pouco experiente e precisávamos de resultados rápidos. Como alcançá-los?

    A fórmula é simples:

    • MUITO SUOR + ALGUMAS LÁGRIMAS + PESSOAS QUALIFICADAS + FORTE PATROCINADOR + MOTIVAÇÃO = SUCESSO DO PROJETO

    Na primeira semana, já comecei as reuniões com os analistas de sistemas, responsáveis pelos projetos, e em menos de 2 semanas já tínhamos todos os 111 projetos catalogados em um portfólio em Excel.

    Para minha sorte, eles tinham o Lotus Notes, ferramenta que eu havia usado há 7 anos atrás e de fácil customização.

    +2 semanas, e eu havia especificado o fluxo e os processos de um Sistema de gestão de projetos e demandas de TI.

    Além disso, é claro, cuidava do portfólio dos 111 projetos fazendo Status Report Semanal para o CIO e demais diretores.

    +1 semana, eu com a ajuda do Ricardo Hirata, também, outro excelente profissional, liberamos a primeira versão do Sistema de Gestão de Projetos e Demandas de TI para homologação.

    +1 semana, homologamos o sistema, treinamos a equipe de TI e implantamos o sistema em produção.

    A equipe de TI estava bastante motivada porque estava vendo os resultados aparecerem rapidamente. Estávamos saindo de uma situação bastante caótica para um nível de governança de TI bastante razoável.

    Existiam vários projetos no Portfólio para automatizar os processos de TI e padronizar os processos de Infra e Sistemas, como a implantação do ITIL, padronizar a infraestrutura nas unidades, projetos de diagnóstico e plano de ação para os servidores Windows e Linux, Monitoração, Reestruturação do Acesso a Internet, Reestruturação da Rede DASA, só para citar alguns.

    Nunca tinha se visto no DASA, tantos projetos em paralelo, evoluindo e com pequenos atrasos em relação ao planejado.

    Para não encompridar tanto a história, relaciono abaixo as principais entregas feitas em relação à implantação do Escritório de Projetos, e do sistema e da metodologia para fazer a gestão de projetos e demandas da TI.

    A pressão era intensa por resultado, mas, eu e boa parte do time estávamos bem motivados, outros mais apavorados que motivados, mas, foi um período curto com ótimos resultados. O CIO ajudou muito, me dando carta branca nas decisões e disponibilizando os recursos que precisei.

    Mas, a maior ajuda, veio dos gerentes de projetos formada por ótimos profissionais que viraram excelentes amigos, como: João Ricardo Peçanha Mendes; Ricardo Hirata; Jefferson Domingos; Alberto Souza; Cristian Deangelis Diniz; Simone Alves e o Murilo de Oliveira Rodrigues.

    Da mesma maneira que já citei em meu outro caso de sucesso Suporte da Alta Administração, eu posso afirmar que os principais fatores que levaram ao sucesso do escritório de projetos e do Sistema e da Metodologia de Gestão de Projetos e Demandas da TI, foram:

    • Equipe Qualificada e Motivada;
    • Suporte da Alta Administração;
    • Minha experiência na implantação do PMO do Deutsche Bank e da CRK;
    • Lições aprendidas destas implantações;
    • Muito Suor (trabalhava normalmente das 8:00 as 22:00) e algumas lágrimas por alguns membros do time (nunca meu caso);

    Conheça nossa metodologia otimizada de Gerenciamento de Projetos e entenda melhor como foi possível essa implantação em tempo tão curto.
    Conheça um pouco mais sobre Eduardo Montes, PMP, suas publicações e seus casos de sucesso.

    Caso queira ter maiores informações, Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo..

    Veja abaixo o cronograma da implantação do Escritório de Projetos, metodologia, portfólio de projetos e todos artefatos necessários.

    Atividade

    Início

    Fim

    Sistema de Gestão de Projetos e Demandas de TI

    15/01/07

    04/04/07

       Especificação

    15/01/07

    01/02/07

       Desenvolvimento

    02/02/07

    06/02/07

          Fluxo Notes de Aprovação

    02/02/07

    06/02/07

          Fluxo de Monitoramento

    02/02/07

    06/02/07

          Desenvolvimento concluído

    06/02/07

    06/02/07

       Validação

    07/02/07

    07/02/07

       Apresentação e Validação Gerentes

    07/02/07

    09/02/07

       Página na Intranet

    09/02/07

    27/02/07

       Homologação

    09/02/07

    15/02/07

       Treinamento TI - Sistemas e Parte da Infra

    16/02/07

    16/02/07

       Homologação na TI

    16/02/07

    05/03/07

       Apresentação Diretores

    26/02/07

    26/02/07

       Validar o portfólio de projetos e os líderes

    27/02/07

    27/02/07

       Atualização de todos os planos de projetos por líder

    27/02/07

    06/03/07

       Atualização dos planos de projeto restantes

    27/02/07

    21/03/07

       Homologação e Treinamento solicitantes e gestores

    05/03/07

    30/03/07

       Ajustes solicitados

    27/03/07

    04/04/07

          Tratamento de projetos e subprojetos e dependências de projetos

    27/03/07

    27/03/07

          Visões Executivas

    27/03/07

    27/03/07

             Atividades em atraso por responsável

    27/03/07

    27/03/07

             Visões por vendor

    27/03/07

    27/03/07

          Ajustes no formulário de solicitação

    28/03/07

    28/03/07

          Criar documento de especificação de demandas

    02/04/07

    02/04/07

          Tratamento de atividades não relacionadas a projetos

    03/04/07

    03/04/07

          Criar artefato para validar e incluir atividades pela equipe do projeto

    04/04/07

    04/04/07

       Conclusão do Projeto

    04/04/07

    04/04/07

     

     

  • Material sobre metodologia e grupos de processos de gerenciamento de projetos

    Para os interessados em aprender mais sobre metodologias e grupos de processos de gerenciamento de projetos preparamos abaixo 3 apresentações e um conjunto de referências para auxiliá-los.

    Imagem com os artefatos essenciais de nossa metodologia de gerenciamento de projetos por grupo de processos

    Apresentações

    1. Metodologia PMO-01-Iniciacao.pptx
    2. Metodologia PMO-02-Planejamento.pptx
    3. Metodologia PMO-03-Execucao Controle e Encerramento.pptx

    Saiba mais

    Caso necessite de informações adicionais sobre metodologias de gerenciamento de projetos ou tenha sugestões ou críticas do material apresentado, entre em contato conosco que teremos prazer em ajudá-lo.

  • Até 2020, Brasil precisará de 1,3 milhão gerentes de projetos

    Para aqueles que já atuam, ou pretendem atuar na área de projetos, segue uma matéria muito interessante e motivadora publicada pela Gazeta do Povo sobre o cargo de Gerente de Projetos:

    http://www.gazetadopovo.com.br/posgraduacao/conteudo.phtml?tl=1&id=1415290&tit=Ate-2020-Brasil-precisara-de-13-milhao-gerentes-de-projetos

  • Como superar a crise com a Reestruturação Organizacional

    Em um ambiente corporativo, cada vez mais desafiador. Temos de nos preparar cada vez mais para transpor os obstáculos técnicos, econômicos e políticos a nós apresentado.

    A todo instante surgem fatos novos e desafios diferentes. O domínio de práticas modernas de Gestão que permitem alcançar ou - por que não - superar os resultados esperados torna-se imprescindível.

    Além dos usuais entraves e dificuldades na gestão de um negócio, o ano de 2015 inicia com diversos desafios à frente para as empresas brasileiras de bens de consumo e serviços. Com perspectiva de crescimento econômico pessimista, altas taxas de juros, instabilidade política, crises energéticas, dentre outros fatores, este cenário proporciona especial atenção à competitividade interna de modo a garantir a sobrevivência dos negócios neste contexto.

  • Nível de Gerenciamento necessário

    Em Alice no País das Maravilhas, o Rei fala para Alice: - "Comece no começo e vá até você chegar ao final, e então pare".

    Podemos perfeitamente relacionar as palavras extraídas do texto literário - "Alice no País das Maravilhas de Charles Lutwidge Dodgson" - à elaboração e à descrição de um projeto. No início de qualquer trabalho, é necessário ter uma visão global e nítida do que se pretende desde o início até o fim da execução de um determinado projeto.

  • Kick-off Meeting

    Kickoff Meeting é a reunião inicial do projeto onde o gerente de projetos será apresentado, e apresentará o projeto e como ele será gerenciado para as partes interessadas.

    E como diz o ditado, a primeira impressão é a que fica.

    Então, um kickoff meeting mal feito pode levar seu projeto ao fracasso, e um kickoff metting bem conduzido pode lhe dar credibilidade e motivar as partes interessadas a trabalharem em busca dos objetivos do projeto.

    Nesse artigo explicarei como fazer um Kick-off Meeting baseado na Metodologia PMO de gerenciamento de projetos considerando que o gerente de projetos já foi selecionado e os levantamento inical do projeto já foi feito (Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas feitos e aprovados).

    Para se ter um kickoff meeting bem sucedido, necessário seguir os procedimentos em quatro momentos:

    • Até convocar a reunião;
    • Até o Kick-off Meeting;
    • Durante o Kick-off Meeting;
    • Depois da reunião de kick-off;

    Até a convocação da reunião do kickoff

    Questões a serem respondidas:

    • Qual informação devo ter para convocar o kickoff
    • Quem devo convocar para a reunião
    • Qual material devo anexar ao convite da reunião
    • Como convocar a reunião

    Qual informação devo ter para convocar o kickoff

    O ideal é que você tenha o Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas levantado.

    Quem devo convocar para a reunião

    Baseado no Registro das partes interessadas, identifique quem deve estar na reunião e garante ter pelo menos um representante de cada área envolvida.

    Importante validar data e horário com as partes interessadas mais estratégicas para o projeto antes da convocação.

    Qual material devo anexar ao convite da reunião

    Como padrão da metodologia, anexo o Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas para dar oportunidade aos participantes de validarem os documentos.

    Como convocar a reunião

    Enviar e-mail com o Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas convocando toda equipe.

    Texto Sugerido:

    Srs,

    Aguardo vocês para a reunião de kick-off do projeto onde apresentaremos o projeto em detalhe e as responsabilidade do time do projeto.

    Caso alguém não possa participar, peço que envie um representante já que o projeto poderá impactar sua área.

    Segue o Termo de abertura do projeto e o Registro das partes interessadas para validação do grupo.

    Cordialmente,

    Até o Kick-off Meeting

    Questões a serem respondidas:

    • Como preparar a apresentação a ser usada
    • Como o projeto será gerenciado
    • Quais são as principais entregas do projeto e quais os responsáveis

    Como preparar a apresentação a ser usada

    Baixe a apresentação Kick-off do Projeto.pptx para servir de base para sua reunião de Kick-off do projeto.

    Antes de começar a apresentação

    A apresentação está estruturada em 4 partes:

    1. A importância de engajar no projeto agora: explique que estudos do instituto de gerenciamento de projetos mais respeitado munidal comprovam que este é o melhor momento para questionar qualquer informação e que a participação deles é fundamental para o sucesso do projeto. Enfatize que o custo das mudanças no futuro é muito maior para a organização e que serão mais difíceis de serem aprovadas. Se você preferir, inclua o slide antes da agenda para falar na abertura da reunião.
    2. O projeto: comece explicando o projeto, o porque que ele foi iniciado, seus objetivos, e todas informações que julgar relevante sobre o projeto. Essa parte está dividida nos subtópicos:
      1. Justificativa do Projeto
      2. Premissas e Restrições
      3. Escopo do projeto
      4. Principais Pontos de Atenção
      5. Marcos com orçamento macro
    3. Como o projeto será gerenciado: deixe claro como você conduzirá o projeto explicando todos os procedimentos relacionados a gestão do projeto, como será feito a aprovação das mudanças solicitadas, a comunicação, e todos os procedimentos que você acreditar que ainda não estão claros e são importantes para o bom andamento do projeto. O importante aqui é não deixar dúvidas sobre a gestão do projeto, do início ao encerramento. Essa parte está dividida nos subtópicos:
      1. Iniciação
      2. Planejamento
      3. Execução e Controle
      4. Encerramento
    4. Próximos Passos: e por fim, convoque a todos a participar do projeto, indicando quais são as próximas atividades esperadas como validação do conteúdo apresentado, próximas reuniões do projeto, etc.

    Como o projeto será gerenciado

    Esse é a terceira parte da apresentação e está pronta baseada na metodologia PMO. Faça os ajustes conforme a necessidade do seu projeto.

    Quais são as principais entregas do projeto e quais os responsáveis

    Baseado no Termo de abertura do projeto, proponha uma Estrutura Analítica do Projeto a ser validada na reunião e use o Dicionario da EAP.xlsx para registrar os responsáveis por cada entrega. Sugiro o uso das informações propostas pela matriz RACI conforme colunas incluídas na planilha.

    RACI   
    (R)esponsável pela execução (A)provador (C)onsultado (I)nformado

    Importante definir inicialmente quem é responsável pela execução e quem será o aprovador.

    Você pode complementar depois quem deve ser consultado e informado relativo a entrega.

    Se as informações não estiverem muito bem definidas e seu projeto tiver muitas entregas, é melhor agendar uma próxima reunião para revisar as entregas com os responsáveis.

    Durante o Kick-off Meeting

    Inicie a reunião explicando quem conduzirá a reunião (você) e quem fará o registro da reunião.

    Se possível, leve alguém da sua equipe para registrar todas sugestões de mudanças e gerar a ata da reunião. Caso contrário, faça você mesmo o registro da reunião.

    Use a apresentação feita para guiá-lo durante o Kick-off Meeting deixando claro para todos:

    • Como sua participação é importante desde já, e as implicações do seu envolvimento tardio no projeto;

    Muito Importante usar a reunião para criar uma ótima impressão e credibilidade com todos participantes, além de conseguir o engajamento de todos no projeto desde já.

    Use o gráfico Impacto dos custos da mudança com base decorrido no projeto para enfatizar que o custo das mudanças no futuro é muito maior para a organização e que serão mais difíceis de serem aprovadas.

    • O que é o projeto, justificativa, escopo e todas informações que julgar relevante para o projeto.
    • Como o projeto será gerenciado.
    • Próximos passos.

    Mais detalhes no tópico anterior explicado como preparar a apresentação.

    Depois do Kick-off Meeting

    Revise seu Termo de abertura do projeto conforme solicitações da reunião e envie-o para aprovação junto com o registro da reunião o mais breve possível.

    Caso forem muitos participantes, consiga a aprovação dos representantes de cada área.

  • Metodologia de gerenciamento de projetos

    Metodologia de gerenciamento de projetos

    Com o intuito de auxiliar a grande maioria dos gerentes de projetos, criamos uma metodologia otimizada para gerenciar os projetos baseada no Guia PMBOK® porém usando somente as saídas que consideramos essenciais (14 templates) e simplificamos os seus processos.
    Dos 47 processos do Guia PMBOK® Quinta Edição, reduzimos para 23 processos através de simplificações e agrupamentos. Mais detalhes na tabela de DE-PARA de processos.

    A metodologia já foi usada em diversas organizações e é aperfeiçoada continuamente de modo a garantir o sucesso dos projetos. Saiba mais em Metodologia PMO.

    Para as organizações que tem um nível de maturidade de gerenciamento de projetos mais avançado e quer adotar o padrão do Guia PMBOK® com 100% de aderência, e também para aqueles que querem estudá-lo integralmente, documentamos todos os 47 processos propostos pelo Guia PMBOK® com todas as suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
    Saiba mais em Processos do Guia PMBOK®.

    Solicite uma visita para customizarmos a metodologia conforme sua necessidade.

Compartilhar

Siga-nos

itmplatform

Login